本文筆者將從自身實踐中，其團隊如何對產品進行差異化設計，並成功切入市場的經歷進行分享。為大家講述：在B端產品初創階段，假如是從在成熟的競品市場切入的，那麼該如何創造自身產品差異性，來提升競爭力。
同質化是網際網路產品發展的必然趨勢。
產品同質化是二三線網際網路公司產品經理們很難擺脫的現實問題，尤其是B端產品為主的網際網路公司。
我經常會被問到的一個問題是「你們的產品創意從哪裡來？是你或者你的團隊提出來的嗎？」，提問者多是其他公司的高管或者產品負責人，雖然在不同的場景下問題提出者想獲取不同的信息，但我一般會直言不諱的回答：「在產品創意階段，至少有7成以上來自於公司老闆，而我負責創意落地和微創新」，創意落地前需要對企業層出不窮的創意進行甄選，而微創新就是設計差異化的部分，使我負責落地的產品擺脫同質化的困擾，為企業提供差異化競爭優勢。
現在的實際情況是：網際網路產品在各個行業都已經是紅海了。
從企業數量看，我所在的「網際網路+教育」行業的ToB市場，僅根據2019年全國第76屆教育裝備展參展企業名單統計，數量就多達1000家，還有很多創業型小公司因各種原因沒有參加裝備展，其數量更無法估計。
同樣是這個行業，ToC產品為主的在線教育公司數量也不在少數。
根據艾瑞諮詢提供的2018年在線教育行業報告，僅K12階段的在線教育企業就分為作業題庫、課外輔導、家教O2O、志願填報、在線內容、社區等六大領域，其中僅作業題庫一個垂直細分領域，實力較強的公司就有作業幫、小猿搜題、學霸君、阿凡題、一起作業、猿題庫等多家公司，這些公司2018年的月活躍用戶均在1000萬左右；
從融資和市場總規模看，K12在線教育2018年的融資總額從2017年的46.8億元上升到118.5億元，是2017年的253.2%，2018年在線教育市場的總規模更是達到了437.9億元，而2019年預計將達到648.8億元。
教學和學習的場景數量是相對穩定的，ToB模式用戶場景集中在教師備課、授課、學校管理，ToC模式用戶場景集中在學生課後知識學習、作業輔導、答疑等，學生的每一個學習場景都有數十個可以選擇的應用，甚至細化到某一個學科的某一特定知識或技能的學習，比如英語口語，編程，中考物理考點講解。
學校如果想要引進信息化環境，更是可以提供專家團隊根據學校已有數字校園基礎制定全方位的升級規劃，提供軟體、硬體、服務或者混合式的產品，產品組合和選擇已經多到學校決策困擾的程度。
在這個行業大洗牌的快速發展階段，已經沒有多少創意是新鮮的，任何一個新的創意要麼被做出來很多，要麼已經被宣傳了很長一段時間。
教育的市場是這樣：一個產品背後的服務理念必須先有一個被廣泛接受的科學方法論來支持，尤其是關於教學和學習行為的。
這是教育行業網際網路產品市場的行業特徵，那麼在這種相似環境中的產品經理就需要具備隨時在一大堆同質化的產品中發現差細化，創造差異化並形成產品的能力。
差異化的內涵與外延如果市場上還沒有這類產品，產品經理在推出產品之前需要先考慮自己的產品如果一旦火爆，被抄襲的速度有多快，影響抄襲速度的有內容壁壘、技術壁壘、商業模式壁壘等等；
如果市場上已有大批量此類產品，產品經理在推出產品之前需要考慮的是自己的產品如何在市場中找到切入點，打開缺口，為市場贏得新的競爭力。至於被抄襲的速度，應該是第二件事，可以一併考慮，但是有一個大原則，就是產品的價值是服務於商業價值的，差異化的價值目標是為營銷目標服務的。
在大量同質化產品市場中強行切入，就必須給自己的產品找一個獨一無二的賣點，並嘗試給客戶/用戶講一個獨一無二的故事。
產品差異化特質的設計方法網際網路產品的媒介形態多種多樣，按是否有硬體載體分為軟體產品、服務產品和硬體產品，軟體產品按端可簡單分為網頁/Web端、移動/APP端，因此差異化的方向可以是某個細分維度的。比如：
產品功能相同，有附加服務對比沒有附加服務就可以稱之為差異化優勢；同樣是在線精品點播課程，有教師做直播互動的產品就更受學生歡迎——因為學生利用終端自學和跟著老師互動學習的體驗是不同的。我所在的公司曾經在2016年6月決定新增一個新的產品線，目標客戶是新高考地區和即將在2017、2018年兩批進入新高考地區的高中學校，提出新增產品線的時間就已經落後於市場了，因為2014年浙江、上海就開始了首批試點，已經有多個公司在這兩個地區推出了相應的服務型軟體產品。而後在沒有任何產品研發基礎的情況下，我被任命為這個產品線的全權負責人。
在產品線策劃階段，我們最終確定的產品定位為：面向學校提供一套整體解決方案來解決學校在新高考政策實施前後面臨的主要問題，方案由高中生生涯規劃指導平臺+六選三智能選排課平臺+智能班牌+生涯發展中心+新高考應用指導服務五部分組成，命名為「新高考3+1+1解決方案」
對產品的市場需求背景以及我和團隊啟動產品開發時的市場狀況進行簡單描述：
2014年9月國務院印發《國務院關於深化考試招生制度改革的實施意見》，浙江、上海作為首批試點，公布高考不分文理，採用「3+3」模式，即語文、數學、外語三個必考科目+3個選考科目，浙江的選考科目包括：物理、化學、生物、政治、歷史、地理、技術7門學科，稱為「7選3」，上海的選考科目包括：物理、化學、生物、政治、歷史、地理6門，稱為「6選3」。
新高考將學生在科目選擇上從文理2個組合變成20或35個組合，這一個變化就給學校管理能力帶來了巨大挑戰，為了解決學生選擇權和學校資源不足的衝突，「走班」成為學校教學形式的必然選擇，走班模式下排課難度陡然增大，智能排課類產品就這樣應運而生，而智能排課產品是我們3+1+1解決方案中的一個重要產品「六選三智能選排課平臺」。
在至少已經有3年發展期的市場下，每一項子產品都有著強勁的競爭對手和眾多的競爭產品，B端排課類產品本來就是一個飽和的市場，同類產品非常多，即使是新的政策導致了新需求的產生，已有產品轉型和初創產品在3年的時間裡如雨後春筍般增加，在這個現狀下我和團隊是如何進行差異化設計並成功切入市場的呢？
步驟一：以尋找突破點為目的的競品分析關於競品分析的理解：
我們了解一個需求當前的主流解決方案時，最快的方法就是體驗競品。競品分析方法有很多，我的做法是不去直接照搬大家提供的各種分析方案，比如用戶體驗要素經典模型分析法，因為這些方法就像戰爭的具體打法，你還沒有分析自己想打什麼目標，有什麼武器，戰略和戰術是什麼，就一頓掃射，不見得會有實質性的收穫。
競品分析貫穿產品經理的全職業周期，如果你一直處於隨時隨地觀察和聯想的狀態，將你的產品相關工作隨時放在大腦的緩存中，那麼就會在任何和產品有關的事物上被激活，比如看到或者聽到相關的聊天，看到競品的廣告，看到一些新的技術在其他領域的應用時，都會隨時聯想到自己的產品，
我們也應該把重點關注的競品放在大腦的緩存中，在我們的客戶場景中，如果遇到了競品的使用場景，就要隨時的觀察或參與其中：
如果競品被良好的接受，那麼最好觀察並訪談究竟是哪些內容、體驗、服務吸引了客戶。如果競品不被接納，那麼更要觀察和訪談是什麼讓客戶拒絕，並思考自己的產品會不會遇到同樣的境遇，該如何規避。
在產品崗的每個階段做競品分析的工作目標是不一樣的，競品分析的四種打開方法：
產品新手或是行業新手以對比競品的形式快速學習業務；通過研究競品的每一次大版本更新內容，預測對手發展方向和速度；利用競品的全模型分析來幫助策劃產品；尋找新的突破點，幫助實現產品差異化特質設計。在利用競品分析來尋找突破點，設計差異化的時候，我採用的方法是：
首先看每個競品的公司商業模式，或者說綜合打法，比如產品賣點+市場策略；然後分析自己團隊的商業模式和實力，產品承載的商業目標權重是多少；再分析競品的功能設計和發展方向，這個時候要犧牲精度，可以直接進行功能分塊，先求同，再找異，甚至主動尋找和總結競爭對手可能實現的差異化特質；進一步分析用戶，要非常非常深入的分析用戶，觀察抱怨場景，被忽視的需求是什麼？
我和團隊開始確定分析的競品範圍，我們在篩選競品時有幾個原則：
我們的甲方經常提到的產品在浙江、上海已經有一定市場佔有率的產品團隊規模在50人以上並且只做這個專項的初創型公司產品一直是公司主要競爭對手公司的新增產品在這幾個原則的引導下，得益於營銷團隊提供數據與支持，我們很快圈定了4個競品，用競品A、B、C、D表示
1）分析內容1：競品A、B、C、D綜合打法
表2.5-1 競品產品賣點及商業模式對比
2）分析內容2：競品功能結構和業務流程設計。
功能的不同在產品解決方案的層面是最細微的差別，甚至在商業競爭上會被忽略掉的，客戶在選擇產品時不會給細微的功能差別極大的權重，一般來說只要客戶普遍認可的核心功能具備，功能增加對決策影響的的邊際效應就幾乎為零了，因此以設計差異化為目標的競品分析工作時，功能點分析可以作為了解過程，不需要非常細緻。
3）分析內容3：競品的全服務場景分析
通過功能和業務分析出智能排課產品典型服務場景一般包括：
第二課堂/選修課管理場景第二課堂學生考勤管理場景高一/高二/高三（非走班）常規排課場景走班教學模擬志願選擇及排課場景走班教學學生志願選擇及排課場景走班教學師生考勤管理場景4）分析內容4：用戶最關注的場景/功能點是什麼
由於各地需要向上匯報各地區和學校針對新高考政策落地的解決方案，因此走班教學模擬選科及模擬排課是目前市場需求最迫切的部分，然而產品在實際落地時，僅在走班教學排課產品服務時，流程就多達8個環節：
5）根據分析結果，推演問題，尋找提破口：
進行到這一步，我們已經對競品市場有了較深和較細的了解，我向團隊提出了思考問題：
對手向客戶宣傳的賣點，用戶興奮嗎？對手在產品應用推廣過程中遇到了什麼實際問題？目前的業務流程還能優化嗎？環節能不能增減，順序可不可調整？每一個環節的權重是一樣的嗎？排課算法在這個產品中究竟有多大影響，用戶真的在意排課成功率嗎？服務是不是必不可少，什麼樣的服務能夠吸引到客戶？上下遊環節我們的產品有綜合競爭力嗎？上下遊產品我們有缺失嗎，如何解決？哪個時間是最近的市場切入點，客戶和用戶會關注到我們什麼？帶著這些問題，我和團隊繼續尋找答案，但這個階段，就不能「呆在家裡」看競品了，而是要走出去，走到客戶和用戶中去。
步驟二：洞察行業痛點，測試客戶反應我們開始尋找目標客戶和目標用戶群體。
1）行為活動1：公司聘請的行業專家變身客戶接受訪談
公司在這個階段聘請了一位非常傑出的高中校長，是一類高中（一般地區會按照升學率將高中分為三個層級，升學率最好的稱為一類高中）學校的典型客戶代表，他的想法可以代表同規模同辦學水平學校的一般想法；同時他任職過教育行政主管部門高層領導，教育行業從業經驗達30餘年；
從以上背景來看，他的觀點將會獲得較高的信任權重，幾乎可以代表專家、客戶、用戶三個身份。關於專家的權重，瑞·達利歐的《原則》一書給我的啟發是：當需要做重要決策時，尋找少量專家的意見更加靠譜，有三次以上成功經驗的人的意見更加靠譜。對各種意見按照可信度進行一個加權匯總，能讓你得到更好的判斷。這個方法在我做任何一個決策時都會反覆用到。
有了這次關鍵的訪談啟發，接下來我和團隊去了更多的客戶現場，和他們深度交流並參與到實際排課活動中，甚至還參與了部分競品公司的客戶服務現場，在這個階段我和團隊總結出兩個真實存在的問題點來：
排課這件事本身對學校教務處來說就是個體力活，用算法排課在教務主任眼中可能只是提升工作效率而已。學校擔心不能很好的實施改革，但是又不知道問題在哪裡，如何解決，就像覺得不舒服，但是不知道生沒生病，是什麼病，吃什麼藥。2）行為活動2：提出多個方向進行可行性探討
既然推測方向是正確的，我向團隊提出四個產品方向進行可行性探討：
方向1：尋找行業頂尖算法人才合作，在排課算法上進一步優化
結論：繼續在算法上投入成本高昂，而且邊際效益幾乎為零
方向2：主打功能全，做功能全覆蓋，提供全場景服務
結論：開發周期長，過程不可控因素太多，容易錯過下一次的入場時機
方向3：找一個競品都沒有的亮點，專注差異化
結論：有找不到或者實現不了的風險，可以嘗試
方向4：只做核心產品功能，增加服務特色
結論：服務團隊組建與培訓周期長、成本高，無法和其他產品進行區分
這個時候該由我做決策了。
步驟三：創造/啟發新的需求，為客戶提供新的服務3）行為活動3：顛覆競品的解決思路，另闢蹊徑，提出新的關注點
我提出了一個大膽的想法。我跟我的團隊說，目前市場上所有的產品都是「基於決策結果進行支持」，我們的產品要和他們不同，是不是能夠為「為決策過程提供支持」。
我向團隊宣布放棄算法的優化攻關任務，在產品流程環節增加一環「學校走班策略智能評估報告」，並支持在確定策略前無限次測試任意一種可能性的方案。
4）行為活動4：開發最低市場可行產品，快速驗證市場
產品的理念在當時是獨一無二的，接下來就是實現驗證了。如果證明可行，就需要進行產品線再規劃，設計產品的全應用場景和組織開發工作了。
產品第一個版本相當的小，，甚至實際應用的核心功能都沒有開發，相當於只實現了我提出的「支持決策過程」這一個產品理念，因為我們需要驗證產品想法是否能夠被市場接納，是否有真正的使用價值，畢竟距離最佳的上線時間只有不到6個月的時間了。
從這個想法被提出，到逐漸清晰，並以此重新設計了產品功能和劃定了版本，還遇到了非常多的困難，產品團隊經歷了前所未有的煎熬，但結果是好的，我們如期的推出了第一個版本：只有一個使用場景的版本。
我們把版本推向了小部分客戶，在產品介紹環節向客戶展示我們能夠為他們做什麼？即：
學校不用自己做自己的醫生我們提供一臺「檢測儀」，輸入必要的數據將會提供每種方案的檢測報告，並檢測出師資問題、教室問題、學生志願選擇組合問題等關鍵因素；我們提供無限次的模擬方案，直到學校找到管理代價最小且學生志願匹配度最高的最優平衡方案；我們在決策階段提供專家為期3天的1對1諮詢服務，保證成效。從這部分客戶的反應來看，客戶接受度極高，我們的方案是可行的。
接下來我們參加了一個省級的採購計劃，突破首輪評比後，在所有入圍第二輪競標展示的11家產品中，我們第一個版本的產品在專家進行的專業綜合評分中排名第3，雖然這次競標活動我們並沒有贏得客戶，但銷售市場就此打開。
這一次的產品經歷給我的思考是：
在B端產品初創階段，如果是在成熟的競品市場進行切入，與其先做一個同質化的版本來實現「人有我有」，不如先進行微創新，利用少量精確可信的數據，大膽推演，大膽設想，甚至啟發客戶的潛在需求，給他們新的關注點，才有可能實現產品差異化。
作者：文刀不愛叨 ，公眾號：Donkey與Monkey。7年產品經理經驗；5年團隊管理經驗；專注「網際網路+教育」產品。
本文由 @文刀不愛叨 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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