新華社記者 周 瑋
對於中國東方演藝集團有限公司來說，2009年11月12日是具有裡程碑意義的一天：由經營性文化事業單位轉制為國有獨資公司的中央文化企業，正式以市場主體身份融入全國深化文化體制改革的大潮。
以全新的文化央企姿態參與市場競爭近一年來，中國東方演藝集團面貌煥然一新，改革充分激發了活力、實力、競爭力。
以前千軍萬馬擠一臺節目現在海闊天空任意馳騁
轉企改制後，集團迅速轉變觀念，樹立改革的目標、創新發展的理念、塑造品牌的意識，同時，緊緊圍繞「改革以人為本」這一核心，穩步推進人員身份置換等一系列改革後續工作。
同時，集團積極整合資源、理順關係，建立並完善符合市場競爭和產業發展需求的組織架構體系。按照現代企業制度和市場化運作的模式，重新組建了分別以創作演出亞非拉及歐美風格節目、民族音樂舞蹈節目、中國流行音樂、世界各國民樂為主的東方歌舞團、中國歌舞團、東方流行樂團、東方民樂團四大演出實體，適應不同的市場需求。如東方民樂團團長周維所說：「以前千軍萬馬擠一臺節目，現在海闊天空任意馳騁，改革讓資源得到了合理配置，讓人才有了用武之地。」
「當然，在改革初期，我們也遇到了演職員上訪、對改革不理解、對前景很茫然等矛盾與壓力。」東方歌舞團團長徐麗橋說，為了保障一系列的改革措施，集團做了大量耐心而細緻的工作，一方面「廣座談，勤調研」，組織召開了近50個座談會，集團領導班子與演職員工談話200多人次，向演職員解釋政策，廣泛收集聽取員工對於改革的意見和建議，使員工真正成為改革的參與者。
「收入高了、演出多了，演職員從『想不通』到『想通、想透』，再到積極投入、快速前進。改革的實績，充分證明改革的必要性。」徐麗橋說，「如今的中國東方演藝集團各院團你追我趕、互相比拼，搶劇目、搶演員、搶排練場。競爭的氛圍異常熱烈，改革的環境充滿激情。」
人事、分配製度改革 解決了改革中人的問題
轉企改制最根本的問題是人的問題：對此，集團實施了兩項深層次的機制改革，一是人事制度改革，二是分配製度改革，富有成效地解決了改革中人的根本問題。
集團破除了舊體制下的平均分配機制，破除演職員工端的「鐵飯碗」、領的「鐵工資」、幹部坐的「鐵交椅」。中國歌舞團團長劉江說，現在各院團大力推行不講職稱高低，不講職務大小，不講工齡長短，不論資排輩；要的是看能力，看效益，看貢獻，看業績；做到多勞多得，能進能出，能上能下。
改革充分解放了藝術生產力，極大提高了人才的積極性和創造性，一大批優秀青年演員成為改革最大受益者。青年舞蹈演員滕宇在改革中脫穎而出，成功競得領銜主演崗位。「這在改革前是難以想像的。」滕宇說，「改革對於有實力的演員機會更多了，發展空間更大了。」
2010年4月30日，集團實現全員身份置換，全部職工納入企業勞動合同管理、參加企業職工基本養老保險。在籤訂企業勞動合同的過程中，一大批骨幹力量都符合提前退休條件，但他們對轉企改制充滿信心，主動選擇了籤訂合同轉為企業身份。
演出場次、收入 呈幾何級數增長
改革的目的是出人、出戲、出效益。
轉企改制讓集團的人才得到了充分的解放。改革前，由於舊體制的原因，一大批演員閒置。而現在，時時都能看到演職員忙碌的身影，「我要幹、搶著幹」的景象隨處可見，帶病排練、加班創作的事跡比比皆是——「累並快樂著」，是演職員工最大的感受。
人才的解放煥發出了無限的創造熱情。在短短的幾個月裡，集團就推出了《愛的伊甸園》、《秘境之旅》、《東方世紀行》、《樂起東方五洲情》4臺大戲，並在2010年文化部國家藝術院團優秀劇目展演中集體亮相。
據統計，幾個月時間，集團的演出場次、演出總收入等都實現了幾何級數增長。集團公司演出總場次已達314場，同比增長318.6%；經營收入達8145.9萬元，同比增長219.3%；演職員工人均收入同比增長214.6%。
以打造文化產業為核心 全力進軍「創業板」
「改革將東方推向了市場，走市場的壓力讓我們重新審視發展定位。」中國東方演藝集團有限公司董事長兼總經理顧欣總結了集團的發展理念：一是以改革求活力，通過不斷深化改革，破除發展的瓶頸，現在的中國東方演藝集團不僅僅滿足於有限的票房盈利模式，而是以上市為目標打造重量級文化央企。（下轉第二版）