斬獲「2020年中國房地產開發企業500強首選供應商外牆裝飾工程類」第4位、與國內領先塗料企業展辰新材達成戰略合作、連續中標鴻坤地產、美的地產、高力地產、龍湖地產、天泰地產五個戰略集採項目……華特裝飾的2020年戰果纍纍。
然而，羅馬不是一天建成的，華特裝飾獲得今天的成功也是通過不斷積累而成。華特裝飾隸屬於浙江華特實業集團有限公司，公司成立於2002年，經過多年的發展，逐漸形成「以建築塗裝、精裝、修繕為主業，建築材料研發生產並舉發展的多元經營格局，定位於「建設美麗建築，創造美好生活」的綜合性大型現代企業。
2018年4月，華特裝飾通過股票發行購買浙江華德新材料有限公司100%股權。華德新材成隨之成為華特裝飾的全資子公司。華特裝飾與旗下的子公司華德新材共同構建了華特集團的塗裝業務板塊，致力於建築塗料的研發、生產、銷售及施工一站式服務。華德新材主要從事建築物水性塗料的研發生產和銷售，是華特裝飾重要原材料供應商。
同一年，華特集團迎來新任副總經理董佳，為華特集團塗裝業務注入新的活力。在不久前與董佳的對話中，他分享了華特集團塗裝業務的最新發展動態、發展戰略以及中小型塗料企業生存和發展之道。
董佳入行已經有20多年，業務涉及十分廣泛，涵蓋卷材塗料、粉末塗料、電泳塗料、汽車塗料、裝飾塗料等多個領域。他最早是威士伯首批中國團隊成員之一，威士伯收購華潤之後，在2010年至2014年間，管理整個華潤的零售業務。2014年，董佳進入海虹老人，在之後的四年時間裡擔任海虹老人中國區裝飾漆銷售部總經理一職。2018年，董佳加入華特集團，接任華特集團副總經理一職。
分割塗裝業務
董佳告訴記者，從2019年下半年開始到今天，華特集團一直在將塗裝業務進行分割，從自產自銷的模式轉向更為開放的模式。之前，華特裝飾外立面裝飾所用的塗料，主要由華特集團向華德新材按照市場公允價格進行採購。分割後，塗料生產和工程施工業務將以更加開放的姿態運營。
一方面，華德新材所生產的塗料產品會開放給市場上主流的施工單位；另一方面，華特裝飾也開始和其他的塗料生產商開展合作，拓展工程施工業務。目前來看，業務調整的成效已經有所顯現。前段時間，華特裝飾與展辰新材旗下專注建築塗料、裝修塗料的品牌——經典成功達成戰略合作，為全國地產商提供塗裝一體化服務。
之所以要進行區分，有幾方面的考慮。董佳表示，以前都是自產自銷，很多市場上的訊息會有所封閉和滯後，不利於華特塗裝業務的長遠發展。拆分之後，華德新材和華特裝飾彼此之間增添了競爭的壓力，也能夠更多地了解市場上的一些信息，對華特產品質量和服務是一個提升的機會。
同時，裝飾公司在與行業內優秀塗料企業的合作過程中，可以感受到他們的一些優勢，給塗料公司一些反饋。與之相對應的，塗料公司在服務其他的施工單位時，也可以告訴華特裝飾其他施工單位的優勢，互相去促進和成長。
更主要的是，國內工程建築塗料市場的變化讓華特意識到了，塗裝業務的運營模式必須加以改變，才能在行業繼續生存和發展。董佳表示，工程建築塗料市場一直在說整合，但實際上還沒有到真正的整合期，這個市場現在還在做「去改」。隨著建築塗料利潤的下滑，外資公司接連退出工程建築塗料市場，最早是STO、SKK等高端品牌的退出；第二輪是海虹老人、佐敦等品牌的退出；目前處於第三輪，主要是一些小型企業的退出。
與此同時，工程建築塗料行業前三強立邦、三棵樹、亞士創能規模和體量在不斷增長之中。而低價競爭給華特帶來的衝擊也不小，生存的壓力驅使著華特去爭取更多的市場份額。「我們的塗料公司目前在行業內還處於第三梯隊，如果想要在這個行業繼續生存下去，我們不能僅局限於服務我們自己的裝飾公司，我們必須要進行一些拓展，這也是我們為什麼要和更多的施工單位合作，因為他們接觸面更廣，可能能夠給我們一些相應的信息和支持。」董佳告訴記者。
他進一步表示，過去兩年，華特集團將重心放在了裝飾業務，裝飾業務也不負眾望，確實增長很快。將塗料和裝飾業務進行區分，也是希望能夠讓兩塊業務發展得更加平衡和健康。組合在一起，大家的關注點可能更多放在裝飾業務上，塗料產品也是更多供應自家的裝飾公司。從某種意義上來說，華特希望塗裝業務做出一些改變，不再閉門造車。
寒冬中逆勢增長
當前，華德新材70%的業務來自於集採，基本沒有涉及零售。基於此，華特塗裝業務明確了主要戰略路徑：繼續加大百強地產的業務拓展，通過工程品質樹立行業口碑。「我們不想採用人海戰術，我們材料團隊並不大，從我們現在的規模和產能出發，現階段我們不太可能去和第一梯隊的企業強勢競爭，我們更加適合點對點、有明確戰術的打法。如果幾年之後，我們規模上去了，我們再進行戰略上的轉變。」董佳表示，華特會更關注前30強的地產商，而前30強地產公司佔市場體量超過60%。
華特的戰略定位很清晰。在這種清晰又針對性強戰術的支撐下，今年上半年華特塗裝業務逆勢而上，銷售額與之前設定的目標持平，戰略集採同比上漲了30%以上。除了清晰的戰略，華特還擁有著與眾不同的競爭力，這也是華特戰略集採業務迅速增長的關鍵。
與很多企業不同的是，華特有自己的施工團隊。發展到今天，華特裝飾在裝飾行業位列全國前五。董佳對華特塗裝的核心競爭力有著清晰的認知。「對於房地產商，我們的核心競爭力就在於自己生產材料，同時也能自己施工。以前，房地產商比較擔心的一點是材料廠家授權的施工單位出現偷工減料、以次充好的現象。如果和我們合作，就完全避免了這樣的顧慮。」
雖然目前行業內有不少龍頭塗料企業組建了自己的裝飾公司，但他們更多的是掛靠性質，不像華特在裝飾行業深耕多年，已經形成了一支專業、強大的隊伍。據了解，整個華特裝飾團隊有300多人，2019年產值達8億左右；2019年華特塗料業務產值近兩億。
對於中小型塗料企業生存和發展之道的思考
作為擁有20多年行業經驗的資深人士，同時又經歷了從外資企業到民營企業的轉變，董佳對於中小型塗料企業的生存和發展之道有著獨到的見解和開闊的思路。他認為，中小型塗料企業在運營和發展過程中，需要做到這兩點，營造自己的護城河，使企業在應對疫情或市場寒冬這樣的危機時，能夠固若金湯。
第一，要有自己的戰略定位，有清晰的路線指引。在董佳的眼中，很多中小型民營企業和外資公司最大的區別其實就是沒有長遠的規劃。「很多時候是老闆想到哪做到哪，很大程度受制於老闆的經歷、學識和格局。不管企業多小，戰略目標都要清晰，無論是產銷量目標或區域目標，都要清晰，根據目標去進行人才配置，而不是盲目喊口號。」
第二，在管理上多下功夫。經過多年的高速發展，目前建築塗料產品和技術創新的空間已經有限，只能夠在內部管理上進行充分的管控，在管理和內控上提高效率，降低成本。否則，一旦陷入價格戰，中小型企業容易被大型企業拖死。「以前覺得價格戰是不好的競爭方式，但現在改變了想法，競爭手段的第一項就是價格戰，價格戰也是實力的競爭，價格戰拼的是現金流以及整個供應鏈體系上的成本管控。」他表示。
除此之外，董佳強調，做生意和做企業不一樣，很多民營企業是在用做生意的方式管理企業。一年做2個億和一年做5個億或一年做10個億，面對的問題完全不一樣，不能用做2個億的思維去運營5個億的企業。
目前，華特已經在往集團做10個億以上的規模進行戰略調整，包括上面所述的分割塗裝業務，以及在2019年將華特裝飾從臨安喬遷至杭州主城區。「在臨安，人才的儲備、跟外界的溝通以及眼界等方面都可能會有些限制，搬到杭州可以解決這些問題，未來華德新材也會從臨安搬到杭州。」他指出。
搬到杭州短短一年時間，華特裝飾的員工增長了40%，營業額增長了35%，分公司也拓展了15家......一連串的數字，足以顯示出華特戰略調整的行之有效。戰略調整帶給華特的，不是流於表面的變化，而是實實在在的蛻變。
對於未來，華特集團心中「有數」。華特裝飾已經和地產公司前10強中的4家達成了合作，到年底合作企業數量希望能達到5家。在3-5年內，華特裝飾希望在前30強地產公司中，爭取15家公司與華特裝飾達成合作，規模能夠達到15億。塗料業務方面，華特希望在三年後能做到5個億以上的規模，今年是第一年。基於這個戰略目標，華特再進行市場相關布局、產能擴張以及業務拓展。