對於企業家來說，順風順水的時候，躺著都能賺錢；但最怕的是「屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風」，當客戶在一夜之間全部消失，企業如何轉型？當危機來臨，企業又如何先知先覺，逃出生天，進入一個全新的領域？今天，我們就來解剖一個企業轉型的成功案例：奈飛。
說到奈飛（Netflix），很多人可能不太熟悉。但你肯定知道美劇《紙牌屋》，橫掃全球120個獎項的電影《羅馬》，還有歐巴馬作為幕後推手的紀錄片《美國工廠》，這些都是奈飛或出品製片或在線發行的。
我們常說，有什麼事百度一下。在國外，很多人要看什麼片都會「奈飛一下」，僅僅成立23年的奈飛，就在全球觀眾的注意力大戰中佔據了重要位置。
奈飛又叫網飛，是美國一家會員訂閱制的流媒體播放平臺，和Facebook、亞馬遜、谷歌並稱「美股四劍客」。1997年奈飛以租賃DVD電影影碟起家，2002年上市，在2009到2018年的十年間，其股價創造了6168.47%的漲幅，一度超越迪士尼，而蘋果公司在這段時間股價才上漲了598%。這讓「奈飛現象」一下子成為大家研究學習的對象，同時，一套獨特的《奈飛文化手冊》也被稱為矽谷最重要的文件之一。
如今，這家頗具傳奇色彩的公司市值高達2100多億美元，覆蓋了全球190多個國家和地區，是全世界最大的收費視頻網站。
從一個出租影碟小網站到市值超萬元人民幣的網際網路巨頭，奈飛是如何轉型，又是如何騰飛的呢？
縱觀奈飛的發展，我們總結出它的四個重要階段，幾乎是所有公司從成立到壯大，保持屹立不倒必然要經歷的過程：
首先是和所有初創公司一樣，活下去；
第二是創新模式，顛覆當下；
第三是讓團隊在變化中成長；
第四是把握市場趨勢，不斷探索產品、營銷模式的創新。
同時，我們也必須注意到，凡是能夠取得巨大成就的企業和企業家，都必然在歷史發展的滾滾洪流中及早發現並把握住重要轉折點。時代給了奈飛三個這樣的機會，每一個它都牢牢把握住了。
江湖上一直流傳著這樣一個奈飛創立的過程：有一次，創始人裡德·哈斯廷斯在當時美國最大的音像租賃連鎖店——百視達，租了一部電影《阿波羅13號》。歸還錄像帶的時候，因為逾期不得不支付40美元的滯納金，這可不是一筆小數目。他當時想，要是沒有滯納金這種東西那該多好啊！於是，奈飛的創意就此誕生。
事實上，奈飛的創業過程沒有這麼簡單。奈飛的原始創始人有兩位，分別是裡德·哈斯廷斯和馬克·倫道夫。創立奈飛之前，他們都在裡德的公司工作。裡德非常擅長產品開發和商業運作，在資本方面也頗有經驗，他工作起來雷厲風行、制度嚴明；而馬克則是一位營銷天才，隨時隨地都能想出各種idea，管理風格比較親和寬容。在領導力和性格上，兩個人都非常互補。
後來，這家公司就被成功收購了。有錢之後，馬克整天都在想：下一步要幹點什麼？因為他之前自己也創辦過一家網絡郵寄公司，所以就想是不是可以給人郵寄定製洗髮水、給狗做定製狗糧，還有定製棒球棒、衝浪板等等各種各樣的點子。但這些，都不是「高剛海」屬性的生意。所謂高剛海，就是消費者需求要有高頻次、剛需、海量的特點。每次，馬克興奮地把主意講給裡德聽，裡德都給他潑一盆冷水，因為這些idea都沒法在矽谷講故事融到資。
但兩人還有個共同愛好——看電影。那時候流行租錄像帶看。上世紀八九十年代那種VHS格式的黑色大1/2錄像帶，要放到專門的錄像機裡接上電視才能看。那時候VCD、DVC尚在萌芽階段，更沒有U盤、網絡在線技術。買臺錄像機不便宜，一盤錄像帶也不便宜，所以大部分人都是到音像店裡去租，要是不及時歸還，還得扣錢。馬克和裡德覺得，把電影錄像帶放到網上出租或許是個好主意。
經過一番測試，他們發現，租賃市場雖然需求空間不小，可是當時的錄像帶比較大，物流也不夠發達，快遞又慢又貴，成本全都花在周轉上了根本賺不到錢。不過他們並沒有死心，因為這時候DVD開始出現了。這種新興的玩意兒體積小，價格低，郵寄也方便很多。只是，當時大部人家裡還沒有DVD機，但隨著未來播放機的普及，在線租賃業務一定會發展起來的，這一次他們達成了共識，肯定了自己的想法。
洞察到播放影視的媒介從錄像帶向DVD的轉變，是他們抓住的第一波大趨勢。可以說，沒有DVD的流行，奈飛只能是胎死腹中。
1998年4月14日，經過一年多籌備的奈飛終於正式上線了，他們通過各個媒體一遍一遍地告訴大眾：
還在學習怎麼設置錄像機嗎？不如丟了它吧。
全美第一家線上DVD租賃店開張了，每一位DVD愛好者，不論你住在哪裡，不論住的離音像店有多遠，現在不用開車，不用排隊就可以在網上租賃了，歸還也很方便，不光能租還能買，而且電影齊全，所有市面上發行的這裡都有，我們一周7天，一天24小時不打烊。
這個新鮮事物一下子吸引了人們的注意，巨大的瀏覽量在上線當天就把網站擠爆了。他們原本預計當天能有15-20個人來租DVD就不錯了，結果收到了137個訂單，迎來開門紅。
在為平臺導流、增加用戶方面，初期的奈飛做了兩件事，首先跟兩大DVD播放機巨頭索尼和東芝達成合作，在他們的產品包裝盒裡放上免費租賃自己幾張DVD的優惠券。當然，這是螞蟻跟大象合作，讓奈飛付出了巨大的營銷成本代價。
之後奈飛做了一件更瘋狂的事情，一夜出圈。1998年，美國白宮鬧出了緋聞。奈飛當即決定，把這個司法調查的視頻做成DVD，僅以2美分的價格向市場出售，不為賺錢，只為利用這場全美矚目的焦點事件，獲取媒體關注和用戶流量。結果可想而知，奈飛流量再次被擠爆，引來《紐約時報》《華爾街日報》《華盛頓郵報》等各大報刊爭相報導，獲得連當時大熱明星辛普森都沒有的巨大關注度。
奈飛的下一關是他們發現本來是想靠租賃業務發展壯大，但是公司盈利能力更強的卻是售賣業務，每月能賣10萬美元，超過收入的90%，那租賃業務還有沒有必要做呢？公司是不是就此轉型買光碟呢？
公司小的時候，雞蛋還是要放在一個籃子裡，集中精力、財力才有可能創造成功。那麼，在租和售之間該如何抉擇呢？這確實很難，本來公司就一直在燒錢，資金緊張，一下子砍掉幾乎全部的收入來源，下一步怎麼辦？但如果不堅持租賃業務，隨著競爭對手蜂擁而入，售賣的所佔的份額只會越來越少。尤其這個時候，奈飛成立也還沒幾年，但年營業額已經有1.5億美元的的亞馬遜，已經不滿足於只是開了個網上書店，它的目標是做包羅萬象的網上商城，遲早也會開賣DVD。到那時候，恐怕奈飛只有倒閉的份兒。
還沒等到亞馬遜賣DVD，他們等到了見貝佐斯的機會，貝佐斯願意以大約1500萬美元左右的價格收購奈飛。馬克在《復盤網飛》一書中這樣描述當時他的內心：
這對我來說已經很不錯了，因為我當時擁有公司30%的股份，1500萬美元的30%，對於12個月的辛勤工作來說是相當可觀的回報——尤其是你的妻子已經從各方面暗示你，現在手頭拮据，可能不得不讓孩子們從昂貴的私立學校退學，賣掉大房子，搬到偏遠的鄉下去住的情況下。
當然，他們沒有賣掉公司，這就意味著他們必須在公司虧損的情況下，停掉正在賺錢的部分業務，並且儘快為公司融到新的資金。這就是偉大的企業家最終所做的：完成不可能的任務。
這件不可能的任務，最終靠裡德在資本市場的影響力完成了。事實上，奈飛幾乎每一次的融資都是這麼完成的，所以馬克說，「傑夫·貝佐斯、史蒂夫·賈伯斯、裡德·哈斯廷斯——他們都是天才，他們做的都是沒人認為有可能的事情。如果你做成了一次，你再做成一次的概率就會成倍地增長。」
隨著裡德在公司發揮的作用越來越大，馬克不得不逐漸退出執行長的位置，先降為總裁，後來又降為製作人。公司的董事長、執行長兼總裁均由裡德承擔。奈飛團隊變動的，不止馬克一個人，很多創始團隊的成員也在這一輪大清洗中黯然離場，不再符合奈飛發展需要的各階層員工也被迫離開。
這也是很多企業在發展過程中必然要經歷的陣痛，小公司仰仗才華橫溢、熱情澎拜的多面手，但發展到一定程度，就必須引進具有豐富經驗和專業知識的人員。通常，在創業初期適合這份工作的人，到了中期階段就無法繼續勝任了。
馬克退居二線之後，裡德開始啟用新的企業文化的管理制度。
2009年的時候，裡德把一份名叫《奈飛文化：自由和責任》的文件傳到網上，很快開始在矽谷瘋傳。時任Facebook營運長的謝麗爾·桑德伯格，還稱它是 「矽谷最重要的文件」。
在這份文件裡，把奈飛對員工的要求總結為一句話，就是：奈飛只想吸引那些「完全成熟的成年人」。
這是什麼意思？
我們先來看看奈飛的制度是怎樣的。它取消了員工的固定休假制度，你可以自己在覺得合適的任何時候休假，只需要跟直系領導商量就行了，不用什麼人事經理、總經理籤字批准。
而且奈飛取消了報銷制度和差旅政策，員工可以通過自己的判斷，來決定怎麼花公司的錢。大家想想，你敢不敢給員工這樣的權利，你們公司是不是因此有很多人會去坐頭等艙、住五星級飯店？
那麼，奈飛在推行了這套制度之後情況怎麼樣？他們員工的平均休假時長、報銷開支，幾乎沒有發生什麼顯著的變化。因為他們相信，他們只會僱傭、獎勵和容忍完全成熟的成年人。對於一個成年人來說，自由與責任是並行的，你有充分的選擇權，也要理性地捍衛這份自由。
他們珍惜這種自由選擇權，並會為捍衛這種自由，而做出最理性和負責任的選擇。
那麼，當每一個崗位上都是成年人，他們必定希望自由自在地，以他們認為最短時間內可以創造最好成績的方式工作。那麼管理層的猜疑，或那些低效的管理系統和規章制度，只會阻礙和限制員工進行高效工作。
招到成年人只是第一步，怎麼把他當成年人對待這個更難。大人在教育小孩的時候總是說，「你要聽話」，其實我們現在很多企業在管理員工的時候，前面鼓勵大家要有主人翁的意識，後面就像教育小孩一樣，要求大家聽話。
奈飛有一個「新員工大學」，在新員工入職的時候會全面介紹公司的所有業務環節，包括每一個部門詳細的考核指標和成果，這個培訓沒有假大空，各個部門的主管要親自來給新員工培訓，讓他認識各個部門的對接人，全面了解公司組織架構，深刻地理解公司的業務邏輯，並且明確自己的位置，清晰自己在公司中的定位和目標。
奈飛也沒有辦公室政治，員工之間不論上下級，需要絕對坦誠，提倡公開批評和面對面溝通，大家必須公開討論問題。這是奈飛內部最重要的要求之一，也是最高效的解決問題的方式。
因為公司言論自由，也就形成了奈飛熱愛辯論的文化，辯論跟吵架是兩碼事，辯論得有自己的觀點，得有嚴密的邏輯和充分的論據支撐，這對大家發表自己的觀點是有門檻要求的，不過的目的不是輸贏，而是互相交流觀點，獲得新知。
奈飛文化的另外一條準則是，所有團隊管理者要自己來招聘本團隊所需要的人才，這就必須得有主人翁的精神和領袖的意識，你得思考團隊未來的發展方向和你需要儲備的人才。每一個員工在進入奈飛的時候，都會被告知，你的成長只能由你自己負責。奈飛也相當提倡人才流動，他會反覆告訴你：你不必在一家公司待一輩子。
一般來說，員工聽到這句話會想，這是要開除我嗎？奈飛並不是這個意思，因為它判斷人的標準，不是你優不優秀，而是公司現階段的發展是不是最需要這個員工。招聘是匹配的藝術，不是每個崗位都需要愛因斯坦，但每個崗位都需要最適合的員工。
這一點有時候是殘酷的，但對於企業發展來說卻是理性的。不過，就算被迫離開的人，往往都對奈飛的評價很高，即使走了也會說這是一家偉大的公司。它的員工滿意度，排在全美科技類公司的前三名。
在裡德·哈斯廷斯全面負責奈飛之後，公司因為一系列的變革岌岌可危，他們堅決放棄了售賣業務，有人想買DVD，他們還會直接把用戶引導到亞馬遜網站上，但是怎麼靠租賃生存下去，是必須跨越的難關。
在用戶增加的過程中，他們發現一個問題，那就是很多人其實不知道自己喜歡看什麼樣的視頻。有時候，剛想看一個片子可能還沒下單就不想看了。最大化地滿足人們的消費需求，並且幫助用戶整理自己的喜好，這是一個巨大的商機。
這時，訂閱模式的雛形開始出現。他們推出一個包月計劃，用戶每個月支付15.99美元就能拿到4張DVD光碟，可以看完一張寄回一張，奈飛每收到一張DVD就會給他寄出下一張，這樣人們就不用等了，家裡總是有沒看過的新內容可以看。這已經開始接近點播模式了，如果到了月底用戶沒有取消訂閱，下個月就會自動續費。
經過一輪測試之後，他們發現用戶很喜歡訂閱模式，續費率很高，連網站的訪問量都提高了300%。
這麼一來，線下租賃巨頭百視達就顯得落伍了。但畢竟人家的體量和實力在，只要大家一抄襲這種模式，奈飛還是會被輕易踢出局。它必須建立自己的技術壁壘，那就是通過大數據挖掘和算法，為用戶匹配內容，在用戶都沒想清楚自己要什麼的時候，你已經把他的偏好擺在面前了。
為此，奈飛開發了一套推薦系統，讓用戶為他們看過的內容打分、評論，然後把打分類似的人分成一組，再把這組人裡大家看過，也評價不錯的影片推薦給其他人。
我們現在在網上看視頻會發現，系統會根據你最近看過的內容，自動給你推薦其他視頻。在一個視頻快結束的幾十秒裡，系統還會自動給你推薦下一個符合你偏好的視頻。
這就完全不是只會運營線下的百視達能夠做到的事情了。最終，這頭大象只能在曾經的螞蟻面前轟然倒下，而挖掘積累用戶需求成為奈飛服務的重點，為此還推出了一個價值百萬美元的奈飛大獎，誰能最大限度的提高奈飛推薦引擎的影片推薦效率，就得贏得重獎。
當解決了向老用戶推薦內容的難題後，如何準確預測新用戶的口味成了又一個挑戰。這要求系統不需要等用戶提供大量的評級數據，就能做出滿意的推薦，奈飛很快又推出了第二個百萬美元大獎。在技術的創新和提升方面，奈飛非常捨得花本錢。
在DVD租賃業務如日中天的時候，裡德就敏銳地察覺到，在線租賃DVD終將像錄像帶一樣退出歷史舞臺，而流媒體很可能是下一個行業趨勢。早在2007年初，網飛就推出了「立即觀看」功能，雖然剛開始時只有1000個左右視頻供選擇，但流媒體業務開啟了網飛第二條增長曲線，也避免了日後因DVD業務下滑帶來的災難。
布局流媒體，是奈飛抓住的第二個時代機遇。
在各項數據不斷增長的同時，奈飛也清醒地知道自身的致命缺陷，這家販賣內容的平臺本身不生產內容，它跟包括迪士尼在內的各大影視公司、擁有自主版權的電視網合作，但獲取內容的成本越來越高了，奈飛及時意識到，必須自己開始做內容。
2012年2月，當奈飛和美國 Starz電視網的內容授權合同到期時，它的第一部自製劇《莉莉海默》已經搶先上線了。
自製內容，奈飛有一項專業製片公司沒法比的優勢，它掌握海量用戶信息，可以根據用戶需求開發產品。比如上線後大爆的系列美劇《紙牌屋》，連時任總統歐巴馬都特別喜歡。再比如一集就投資上億美元，獲得13項艾美獎提名的自製劇《王冠》。它會根據用戶喜好對所有劇集的片頭、內容、時長、集數、字幕、音樂等做出了全面的控制，用戶不知不覺就會被牢牢抓住。
就好像我們刷抖音一樣，你好像一打開就停不下來。
在電影方面，奈飛不但自製內容，還試圖獲得更多盈利。我們知道傳統影片都是把電影院作為上映的首選，奈飛希望能利用網絡平臺讓全球付費用戶動一動手指，就能在線同步觀看最新影片。
為了鋪墊，奈飛聘請袁和平執導電影《臥虎藏龍2：青冥寶劍》，繞開院線，直接在網絡平臺首發。我們現在把這樣的電影俗稱「網大」，雖然這部點影質量欠佳，卻讓在線發行電影成為可能。
當然這個做法一下子動了傳統院線的奶酪，大家肯定不同意，再加上電影過去在大家的概念裡就應該是大熒幕藝術，放在小屏幕上看，根本體現不出電影的質感和價值。好萊塢著名大導演史匹柏就率先表示反對奈飛，2017年，當奈飛帶著《玉子》和《邁耶羅維茨的故事》兩部影片殺入坎城電影節主競賽單元之後，坎城發了一條聲明，表示：從今以後，所有希望參加坎城電影節競賽單元的影片都需承諾能夠在法國院線發行。這被外界看作坎城「封殺」奈飛的舉動。
好在奧斯卡網開一面，把第91屆奧斯卡金像獎最佳外語片頒給了奈飛出品的電影《羅馬》。
雖然現在的奈飛已經是全球最大的流媒體平臺，但它面臨的競爭環境依舊十分殘酷，除了老對手亞馬遜，從去年下半年開始，蘋果TV+、迪士尼+、HBO Max紛紛上線，他們要麼有龐大的用戶基礎，要麼有足夠的內容支撐，要麼兩者兼具，都野心勃勃地要在在線視頻領域分一杯羹。
已經退出奈飛的創始人之一馬克曾經說，創業要面臨的，一邊是大獲成功，一邊是一敗塗地，而你就在中間地帶如履薄冰，就像雜技演員騎自行車橫跨峽谷，身上唯一的東西就是一根細細的金屬繩。這聽起來令人毛骨悚然，但如果你做得次數足夠多，你就會發現這也只是一種生活方式而已。
因受到新冠肺炎疫情影響，奧斯卡調整了影片入圍資格的規定，首次允許在流媒體上首映或以視頻點播（VOD）方式首映的電影可以參與2021年第93屆奧斯卡的角逐。
奈飛又迎來了新的戰略發展機遇期。
（作者李光鬥為中央電視臺品牌顧問、品牌戰略專家）
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