奈飛前首席人才官，解讀下載超過 1500 萬次的《奈飛文化集》
奈飛文化手冊
作者簡介：帕蒂·麥考德：流媒體巨頭奈飛的前 CHO ，擔任該職位 14 年，奈飛文化平臺的創建者之一。她為矽谷帶來了新穎的想法與創新的理念，是被譽為「矽谷重要文件」的《奈飛文化集》 PPT 的主要撰寫者。
帕蒂·麥考德諮詢公司創始人，為許多企業的 CEO 和他們的團隊提供培訓，協助他們定義領導力和公司文化，幫助他們成為偉大的領導者，建立偉大的團隊，進而推動公司前進。
曾在希捷公司、太陽計算機系統公司，寶藍軟體公司、 Pure 軟體公司等多家大型客機公司負責人力資源領域的相關工作。
書籍摘錄：前言 自由與責任，奈飛文化的核心
有一天，在奈飛公司的高管會議上，我們突然意識到，再有 9 個月，奈飛就將佔到整個美國網際網路帶寬的 1/3 了。奈飛已經連續增長了 3 個季度，每個季度的增長率接近 30% 。那段時間，我們一直想著我們最終可能會變得和 HBO 公司一樣大。產品總監做了一個快速測算：如果公司保持當時的增長速度，在一年後將需要多少帶寬。然後他說：「知道嗎？我們的帶寬將佔到全美網際網路帶寬的 1/3 。」所有人看著他，不約而同地脫口而出：「什麼？」我問他：「公司裡有人知道怎麼搞定這一切嗎？」他老老實實地回答道：「我不知道。」
在我擔任奈飛公司高管的 14 年間，一直面臨極其嚴峻的挑戰，這些挑戰是我們作為科技和服務領域的先驅必須面對的。我們手上並沒有現成的指導手冊，必須自己編撰一本。從我加入奈飛的那一刻起，我們的業務特性和競爭對手就不斷地在以一種令人震驚的速度快速「進化」，而那時公司還沒有成立多久。我們的商業模式、技術能力以及執行團隊，都不能僅僅滿足於與公司的發展保持步調一致——我們必須預測未來的發展方向、積極制訂相關策略，然後做好相應準備。我們必須招募那些在全新領域裡具備專長的優秀人才，持續不斷地重組團隊。同時，我們必須時刻準備著摒棄原有計劃、承認錯誤和步入新的發展軌跡。公司必須不斷地自我革新：首先，保持郵遞 DVD 業務的蓬勃發展，同時全力學習如何開展流媒體業務；其次，把我們的系統遷移到雲端；最後，開始創作原創節目。
本書並不是一本關於奈飛創立經歷的回憶錄，而是一本打造高績效企業文化的指導手冊，這種文化能夠應對當今商業快速發展所帶來的挑戰。本書適合各個層級的團隊領導者閱讀。奈飛的案例也許是一個特別鮮明的案例，不過，所有的公司，從初創公司到大型企業，都必須成為優秀的適應者。它們不僅要能夠預測新興市場需求，還要能抓住重大的市場機遇和擁有新科技。否則，它們的競爭對手會以更快的速度創新。現在，我為全球各地的公司提供諮詢服務，既有像智威湯遜這樣的大藍籌公司，也有像沃比帕克、 Hub Spot 和印度的 Hike Messenger 這樣快速成長的新公司，還有大量羽翼未豐的初創公司，這讓我能夠從一個更廣闊的層面清晰地看到各種挑戰。令人驚訝的是，這些企業遇到的基本問題既相似又亟待解決。每個人都想知道同樣一件事：奈飛是如何創造出成功魔法的？更具體地說，奈飛是如何創建了一種靈活、高效的企業文化，從而獲得如此成功的？本書將回答以下問題：如何利用我們在奈飛遇到的教訓中汲取的經驗，運用我們開發的原則和實踐來管理你自己的團隊或企業。
我們在奈飛做的每件事都正確嗎？恐怕並不是。我們也有大量失誤，有些還眾所周知。關於該如何迎接挑戰，我們也沒有一個「頓悟時刻」。我們採用漸進式適應的方式開發了一套新的工作方法：勇於嘗試新鮮事物、敢於犯錯、不懼重新出發，最終收穫成果。我們還創立了一種獨特的文化，它能夠支持與時俱進和高績效。我不會說應對快速變化帶來的挑戰，從某種程度上或對某些人來說是一件容易的事。但好消息是，我們發現：向人們反覆灌輸一套核心行為，然後給予他們足夠的空間來踐行這些行為，或者確切地說，要求他們來踐行這些行為，可以讓團隊變得異常富有活力和積極主動。這樣的團隊是讓你獲得成功的最好驅動因素。
我在本書中穿插了一些我們在奈飛公司時應對挑戰的故事，部分原因是希望這本書讀起來饒有趣味，另外一部分原因是這些故事展示了我們開發出來的方法可以如何實施。你會發現本書有點不同尋常，我希望你會覺得這是一本絕大部分內容都在挑戰常規的書。奈飛文化的支柱之一就是絕對坦誠，而我從小生長在講話直來直去的德克薩斯州，這一點我一直很喜歡。如果你去看我發布在網上的任何一段講話，你會發現我的講話風格就是直率。所以，在書寫本書時我也是這麼做的。請將閱讀本書想像成參加一場激烈的辯論。你可能會討厭我說的某些話，或是對我的某些觀點嗤之以鼻。但我也希望你會頷首認同我的另外一些觀點。正如我從奈飛公司無數次的激烈辯論中所學到的，沒有什麼比一場酣暢淋漓的智力「拳擊賽」更妙趣橫生了。我非常期待本書能夠給你帶來這樣的樂趣。
21 世紀的企業VS. 20 世紀的管理方法
想要踐行我接下來要展現的實踐，第一步就是擁抱一種顛覆傳統智慧的管理思維。
關於如何在今天的商業世界取得成功，我們在奈飛學到的最基本的一點就是：在整個20世紀發展起來的那套複雜而煩瑣的管人系統，是無法應對企業在 21 世紀所面對的挑戰的。裡德·哈斯廷斯、我，以及其他的管理團隊成員決定逐步探索一套全新的管理方法，一套能夠讓員工充分行使權力的方法。
我們希望所有的員工都能夠來挑戰我們，激烈地挑戰我們。我們希望他們能夠對自己的觀點和問題暢所欲言；能夠在彼此面前、在我們面前，無拘無束地反駁對方意見。我們不希望任何人把重要的觀點和顧慮憋在心裡，無論他是哪個層級的員工。高管團隊要以身作則：員工可以隨時找到我們，我們也鼓勵員工提問。我們參加公開的激烈辯論，並且讓所有的管理者都知道，我們希望他們也這麼做。哈斯廷斯甚至在高管團隊成員之間組織辯論。同時，對於公司所面臨的挑戰，以及將如何應對這些挑戰，我們會進行持續的、坦誠的溝通。我們希望每個人都能夠認識到，變化會持續不斷，我們會隨時採取必要的方案及進行人員變動以保證公司業務高速前行。我們希望人們能夠擁抱變化，並興奮地推動變化。我們所有人都認識到，在這個發展越來越快的混沌世界中，對於那些最成功的組織來說，身在其中的每一個人、每一支團隊都理解世事難料，一切皆在變化中，而且還享受這種變化。
為了建立這樣一個組織，我們有意打造一種具有偉大的團隊精神和創新的問題解決能力的文化。我們希望人們每天來上班不是被迫來迎接這些挑戰，而是因為這些挑戰讓他們感到興奮。在奈飛工作，也有讓人驚心動魄的時候。我們有時不得不做出決策，深入到某些未知領域，這讓人在膽戰心驚的同時又興奮不已。
奈飛文化的建立並不是靠開發一套複雜的、新的管人系統來完成的，我們所做的恰恰相反。我們不斷廢除一些政策和流程，並且逐漸意識到，市場主流的團隊建設和員工管理辦法已經過時，這就如同顛覆步伐的加快要求開發出敏捷、精益以及以客戶為中心的方法，讓曾經的產品創新變得過時一樣。並不是企業沒有去嘗試各種管理方式，而是大部分企業的做法要麼沒有切中要害，要麼是效果適得其反。
大部分公司依靠建立一套指揮控制系統，自上而下地做出決策，同時又通過培養「員工敬業度」和「員工賦能」來調節這套系統。獎金和薪水與年度績效評估關聯；大型人力資源項目瘋狂上馬，就像最近流行的終身學習項目；通過搞慶祝活動來建立員工之間的友情，讓每個人都樂在其中；對那些表現不佳的員工實行績效提升計劃。人們認為，這些措施有助於員工賦能，提升敬業度，然後提升員工的工作滿意度和幸福感。這些主流的「最佳實踐」看起來很有道理，但其實具有誤導性。
我曾經也是這樣認為的。我在人力資源領域的職業生涯是從太陽計算機系統和寶藍軟體兩家公司開始的，在那裡我進行過大量的傳統實踐。我參與討論、商定過各種各樣讓人眼花繚亂的獎金計劃，盡忠職守地發動團隊全力迎接讓人害怕的績效評估季，還通過績效提升計劃來輔導公司的管理者。在太陽計算機系統公司負責多元化項目時，我甚至花費 10 萬美元搞了一次「 5 月 5 日節」。但是，後來我逐漸發現所有的這些政策和項目不僅浪費時間和金錢，而且用處不大。更為重要的是，我發現它們建立在一個錯誤的對人性的假設上，即對於大部分人而言，要讓他們全力投入自己的工作中，必須對他們進行激勵；他們需要被告知自己在工作中該做什麼。具有諷刺意味的是，建立在這些假設前提上的「最佳實踐」並不具有激勵性，也不能賦能。
誠然，敬業的員工也許會帶來更好的績效表現。但是，很多時候，人們把敬業當作了最終目標，而不是把服務客戶和創造業績當作最終目標。關於人們如何以及為什麼敬業工作的那些標準觀點，都沒能抓住人們之所以具備工作熱情的真正驅動因素。至於說「賦能」，我從心裡討厭這個詞兒。它的本意是好的，然而真相是，人們之所以如此關心員工賦能，僅僅是因為現行的員工管理方法剝奪了他們的權力。我們並沒有想過要剝奪員工的權力，我們只是對所有的事都過度管理，最終，反倒削弱了員工的權力。
當我進入更加無序的初創企業世界之後，我開始有了一種新的深刻理解：人都是擁有權力的。企業的任務不是要對員工賦能，而是要從員工踏進公司大門的第一天起，就提醒他們擁有權力，而且為他們創造各種條件來行使權力。一旦這樣做了之後，你會驚訝地看到，他們會帶來多麼了不起的工作結果。
帕蒂·麥考德，來自：twitter
像管理創新那樣管理員工
當我介紹我們在奈飛開發的管理方法時，我會對所有關於管理的基本假設發起挑戰，管理並不是要在員工忠誠度、人員穩定和職業發展方面做工作，同時實施相關項目來提升員工的敬業度和幸福感。這裡面沒有一項是管理應該做的工作。
我的一個極端主張是，管理者的本職工作是建立偉大的團隊，按時完成那些讓人覺得不可思議的工作。只有這一項工作是管理應該做的。
在奈飛，我們基本上取消了所有保守的政策和流程，當然，這不是一次性完成的，而是一步一步地，通過不斷試驗，在數年的周期裡完成的。我們發展企業文化的方式和發展業務創新的方式是一樣的。我理解這種激進的轉型對一些公司來說並不太可行。很多公司的管理者也不能隨意地取消政策和流程。但是，每個公司和每個管理者都可以自由地採用我們過去常用的做法，這些做法是讓奈飛文化變得如此自如靈活的核心。
打造以自由與責任為核心的企業文化
取消政策和流程並給員工一定的自由度，並不代表我們的文化對所有人來說就是可以隨心所欲地去做任何事。廢除了繁文縟節之後，我們也會輔導所有層級、所有團隊的所有人，要求大家在一系列基本行為上做到自律。我經常說，儘管我從自己的詞典裡拿走了「政策」和「流程」，但是我喜歡紀律。在整個職業生涯中，我都和工程師們相處甚好，因為他們非常自律。當工程師們開始抱怨你試圖實施的某項流程時，你應該深入地去挖掘一下是什麼問題造成了他們的抱怨，因為他們痛恨無意義的繁文縟節和愚蠢的流程。不過，他們並不介意遵守紀律。
要理解一種文化轉型，無論它是某支團隊還是整個公司的文化轉型，最重要的就是要認識到轉型並不是簡單地公開聲明一堆價值觀和操作原則。轉型是要識別你希望看到的行為，讓其變成持續不斷的實踐，然後用紀律來保證這些實踐順利進行。
在奈飛，我們向每個人充分並持續地傳達希望大家能夠自律展現的行為，從高管團隊和每一名管理者開始以身作則。我們希望每名員工都能夠理解我們的理念以及公司對他們行為的期許，哈斯廷斯甚至開始編寫一份 PPT ，這裡面也有我和公司管理團隊其他成員的貢獻。這份 PPT 最終成為人們熟知的《奈飛文化集》，你有可能讀到過它。
《奈飛文化集》
幾年前哈斯廷斯把這份 PPT 在網上公布時，並沒想到它會廣為流傳，閱讀和下載量竟然超過了 1500 萬次。我們做這份PPT並不是為了宣傳，而是把它當成一份公司內部文件用來與新員工溝通企業文化，確保他們非常清楚地知道我們對他們的工作期望。我們也強調，這份 PPT 不光列出了我們對他們的期望，還有他們對我們的期望。這份 PPT 不是一次性寫成的，也不是哈斯廷斯和我兩個人完成的。它是我們在建立奈飛文化的過程中孕育的一個鮮活的、有生命的、不斷成長和變化的產物，公司各個部門的管理者皆有貢獻。這份 PPT 是對本書的一個很好的補充。我會寫作本書，也是因為在演講和諮詢中，我收到了太多關於《奈飛文化集》 PPT 的問題以及如何讓其中的概念落地的問題。
我經過認真思考，總結了我們在向團隊分享這些原則和行為方面的經驗教訓。並非所有在奈飛實施的管理方法以及《奈飛文化集》 PPT 中列出的具體做法都適用於每支團隊或每家公司。即便在奈飛內部，部門和部門之間的文化在很多方面也有差異。例如，市場部的文化在很多方面就和工程師團隊的文化存在很大差異。但是，我們有一套核心原則支撐著企業文化。
• 我們要求開放、清晰和持續地溝通工作任務以及面臨的挑戰，這個要求不是針對某個管理者的團隊的，而是針對整個公司的。
• 我們要求大家做到絕對坦誠：同事之間能夠及時地據實以告，最理想的方式是當面溝通。
• 我們要求大家都有充分的、以事實為依據的觀點，並激烈辯論和嚴格檢驗這些觀點。
• 我們要求大家做出的任何舉動，出發點都是以對客戶和公司最有利為基本點的，而不是試圖證明自己正確。
• 我們要求人力資源管理者在團隊建立方面發揮主導作用，立足未來，確保團隊中每個崗位上都有技能匹配的高績效者。
• 我們要求所有管理者，從最頂層的高管團隊開始，能夠在上述行為方面起到示範作用，以此向各自團隊的所有人展示應該如何接納這些行為。
讓團隊按照這些要求來行事看起來像是一項艱巨的任務。在寫作本書時，我和一些奈飛員工進行過交流，他們起初並不願意接受其中的某項要求，比如，面對面溝通時給予絕對坦誠的反饋。但他們也回憶到，一旦強迫自己遵守這些準則，就總能看到同事的積極回應，以及團隊績效的大幅提升。關鍵是要循序漸進，你可以一小步一小步地來，然後持續加碼。選一條你認為特別符合你的團隊和業務特點的準則，然後從這一條開始執行。對於領導層而言，從你認為最適合或最需要變革的某個部門或團隊開始執行。文化建設是一個進化過程，是一場實驗性的探索之旅。我們在建設奈飛文化的時候就是這麼認為的。從哪一步開始並不重要，重要的是開始本身。在商業快速變化的今天，我們需要只爭朝夕，把握當下.
兩次世界大戰前的序曲，被遺忘的克裡米亞戰爭
克裡米亞戰爭：被遺忘的帝國博弈
作者：[英] 奧蘭多·費吉斯
出版社：南京大學出版社·理想國
出版時間：2018 年 10 月
1853年，沙皇尼古拉一世借宗教爭端入侵今屬羅馬尼亞的多瑙河兩公國。隨後，搖搖欲墜而勉力維持其歐洲勢力的奧斯曼帝國、擔心俄國擴張的英國，以及想要重塑輝煌的法國皇帝拿破崙三世陸續對俄宣戰。持續18個月的克裡.
費吉斯在倫敦、巴黎、伊斯坦堡、莫斯科和聖彼得堡的塵封檔案中仔細求索，揭露了政治家們的圖謀，同時展示了戰爭造成的可怕人員傷亡……這本書追溯了許多現代衝突的根源。——加裡·巴斯，普林斯頓大學政治與國際事務教授
作者簡介：奧蘭多·費吉斯（Orlando Figes），英國人，生於 1959 年，劍橋大學三一學院博士，現任英國倫敦大學伯貝克學院歷史學教授。俄國生活的方方面面，不論是文學藝術，還是政治經濟，他都爛熟於心。他的一系列解讀沙俄及蘇聯歷史的著作如《耳語者：史達林時代蘇聯的私人生活》《娜塔莎之舞：俄羅斯文化史》等都取得了非凡的成就，是當今英語世界俄羅斯研究的一流大家。作品曾獲沃爾夫森獎、 NCR 圖書獎，併入圍薩繆爾·詹森獎、達夫·庫珀獎等，已被翻譯成二十多種文字出版。
譯者簡介：呂品，香港科技大學細胞生物學博士，在英國學術、新聞及商業機構工作多年，曾擔任英國《衛報》中文版主編及英文評論版編輯。目前在英國從事衛生經濟學領域的循證醫療傳播工作。
朱珠，英國紐卡斯爾大學翻譯學博士，現任英國愛丁堡大學亞洲學系中文教學主任，研究領域涉及翻譯學、心理語言學、第二語言習得等。從事英語作品漢譯工作多年，廣泛涉及文學、影視及學術專著的翻譯。
書籍摘錄：序言 （節選）
在英國多塞特郡（Dorset）一個寧靜的小村莊維奇安普敦（Witchampton）的教區教堂裡，有一座為本村的五位子弟兵建立的紀念碑，他們都戰死在克裡米亞戰場。紀念碑上刻著這樣的文字：
為效忠國家而死
長眠在克裡米亞
願他們的靈魂得到安息
公元 1854 年
在法國西南部埃裡庫爾（Héricourt）的公墓裡，有一塊墓碑，上面刻著九名本地士兵的名字，他們都戰死在克裡米亞戰場。墓碑上這樣寫著：
為祖國戰死
朋友們，有一天我們還會相見
在這座墓碑下擺放著兩個加農炮的炮彈。一個上面刻著「Malakoff」（馬拉科夫，俄文拼作Malakhov，發音為馬拉霍夫），這是克裡米亞戰爭期間，在圍困俄羅斯海軍基地塞瓦斯託波爾（Sevastopol）的戰役中，被法軍攻陷的稜堡之一；另一個上面刻著「Sebastopol」（塞巴斯託波爾），也就是塞瓦斯託波爾的舊稱。
在塞瓦斯託波爾有幾百座紀念碑，許多都矗立在軍人公墓裡，那是在圍困戰期間，由俄羅斯人建立的三座巨型墓地之一，有十二萬七千五百八十三名在塞瓦斯託波爾保衛戰中陣亡的軍人埋在那裡。如果是軍官，則還有自己的墳墓，墓碑上刻著姓名和所屬部隊的名字；普通士兵則被一起埋在大型墓坑裡，每個墓坑內有五十到一百具屍體不等。和俄羅斯軍人埋在一起的還有來自塞爾維亞、保加利亞和希臘的東正教軍人，他們都是響應沙皇號召，趕來為宗教信仰而戰的。
在一個埋葬著十五名水手的墳墓上，一塊小小的銘牌幾乎完全被長長的野草遮蓋。這塊銘牌是用來紀念這些「在 1854 — 1855 年間為保衛塞瓦斯託波爾而英勇犧牲」的水手的，上面刻著這樣的文字：
他們為祖國、為沙皇、為上帝而獻身
在塞瓦斯託波爾的其他地方，還有為紀念無名士兵、失蹤軍人而設立的長明燈和墓碑。據估計，在此地的三座軍人公墓裡，共埋葬著約二十五萬俄羅斯士兵、水手和平民。
克裡米亞戰爭的規模和人員損失均十分巨大，但其影響卻被後來的兩場世界大戰掩蓋了。對今天的人們來說，這似乎是一場不太重要的戰爭，與那些墓碑和銘牌一樣，幾乎已被遺忘。即使是在參加了這場戰爭的國家和地區：俄羅斯、英國、法國、義大利的皮埃蒙特—撒丁尼亞（Piedmont-Sardinia），以及奧斯曼帝國，包括那些後來歸屬羅馬尼亞和保加利亞的地區，今天也沒有多少人了解克裡米亞戰爭。但是對生活在第一次世界大戰前的人們來說，克裡米亞戰爭是他們一生中最重要的戰爭，就如同兩次世界大戰對生活在 20 世紀的人們一樣重要。
克裡米亞戰爭造成了極大的損失，至少有七十五萬軍人陣亡或病死，其中三分之二為俄羅斯軍人。法國損失了約十萬軍人，英國的損失小得多，僅有兩萬人，原因是參戰的英國軍隊人數少得多（共有九萬八千英國軍人和水手參戰，而法國有三十一萬人）。但即使如此，對於像維奇安普敦這樣的農村小地方，損失五名壯勞力依然是一個沉重的打擊。在愛爾蘭科克郡（County Cork）的懷特蓋特（Whitegate）、埃哈達（Aghada）和法西德（Farsid）地區，英軍招募了大量兵源，造成這些地方近三分之一的男性人口戰死在克裡米亞。
沒有人統計過平民的傷亡數字，許多平民死於大炮轟擊，或是在圍困期間餓死，或是從軍人那裡染上疾病而死。在高加索（Caucasus）、巴爾幹（Balkans）和克裡米亞等地，還有許多平民死於集體屠殺和種族清洗。克裡米亞戰爭是第一場「全面戰爭」，今天常見的殃及平民、造成人道主義災難的戰爭，在 19 世紀就已經出現了。
克裡米亞戰爭是第一場真正意義上的現代戰爭，使用了最新的工業技術、現代來復槍、蒸汽機船和鐵路，還採用了新型的後勤和通訊手段，電報、軍事醫學上的一些重要發明，以及戰地記者和攝影師也出現在了戰場上。與此同時，克裡米亞戰爭又是最後一場依然遵從「騎士精神」的戰爭，戰場上交戰雙方靠戰場使者（parliamentaries）傳信，在戰鬥間隙，雙方會同意停火以便轉移屍體、救治傷員。戰爭早期發生在阿爾馬河（River Alma）和巴拉克拉瓦（Balaklava）的幾場戰鬥，例如著名的「輕騎兵衝鋒」（Charge of the Light Brigade）一役，與拿破崙戰爭期間的戰鬥方式沒有什麼兩樣。然而，克裡米亞戰爭期間時間最長也最關鍵的戰役—塞瓦斯託波爾圍困戰，卻可以說是 1914 — 1918 年間工業化戰壕戰的前身。在長達十一個半月的圍困戰期間，雙方共挖掘了一百二十公裡的戰壕，發射了一億五千萬發子彈和五百萬發各種口徑的炮彈。
克裡米亞戰爭這個名字無法反映其跨國規模，也無法反映這場戰爭對歐洲、俄羅斯，以及從巴爾幹到耶路撒冷（Jerusalem）、從君士坦丁堡（Constantinople）到高加索等交戰地區的重要意義。這一地區就是所謂的「東方問題」（Eastern Question）所覆蓋的區域，一個由於奧斯曼帝國（Ottoman Empire）的崩潰而造成的國際難題。也許我們可以採用俄國人對這場戰爭的稱呼：東方戰爭（Eastern War），這樣至少可以將其與「東方問題」聯繫在一起；或是採用在許多土耳其文獻中常常見到的名字：土俄戰爭（Turco-Russian War），將其放置於幾個世紀以來俄羅斯與奧斯曼帝國的漫長衝突這一背景之下。然而，這些名字都無法反映在克裡米亞戰爭中，西方國家幹預這一關鍵因素。
克裡米亞戰爭始於 1853 年，當時奧斯曼和俄羅斯軍隊在多瑙河邊，今屬羅馬尼亞（Romania）的摩爾達維亞（Moldavia）和瓦拉幾亞（Wallachia）公國地區發生了交戰。戰火隨後向高加索蔓延，在那裡，當地穆斯林部落反抗俄羅斯的活動受到了土耳其和英國的鼓勵和支持。隨後戰火延伸到黑海其他地區。到了 1854 年，英法兩國加入土耳其一方，奧地利也威脅要加入反俄羅斯聯盟。在此形勢下，沙皇把軍隊從這兩個公國撤出，戰場轉到了克裡米亞。在 1854 — 1855 年間，軍事衝突還出現在其他幾個地方：在波羅的海（Baltic Sea），英國皇家海軍計劃進攻俄羅斯首都聖彼得堡（St Petersburg）；在白海（White Sea），皇家海軍於 1854 年 7 月炮擊了索洛韋茨基（Solovetsky）修道院，而索洛韋茨基當時是俄羅斯在白海的政治經濟中心；戰火甚至延伸到西伯利亞的太平洋沿岸地區。
克裡米亞戰爭不僅捲入了多個國家和地區，涉及的人員也極為眾多。除了軍事人員外，本書中還講述了許多其他人的故事：國王與王后、親王與王子、宮廷隨從、外交官、宗教領袖、波蘭和匈牙利革命者、醫生、護士、記者、藝術家與攝影師、傳單寫手和作家。說到作家，當然沒有任何其他人比託爾斯泰更能提供俄羅斯人的視角。在克裡米亞戰爭期間，他作為一名俄羅斯軍官在三個戰場（高加索、多瑙河和克裡米亞）參加了戰鬥。這樣的寫作角度，也許正是本書讀者所期待的，當然也可能是部分讀者所擔心的。無論如何，本書參考並引用了大量參戰軍官與士兵的信件和回憶錄，其中既有英國普通大兵、法國—阿爾及利亞輕步兵，也有俄羅斯的農奴戰士，讀者可以從這些人的視角來了解這場戰爭。
有關克裡米亞戰爭，已經出版過許多英文書了。但即使與用其他語言寫成的著述相比，本書也是第一部資料大量取自俄羅斯、法國、奧斯曼帝國和英國文獻的書，全面反映了地緣政治、文化與宗教等因素是如何影響主要參戰國介入這場戰爭的。我希望本書能讓讀者對克裡米亞戰爭有一個新的理解，認識到這是歐洲、俄羅斯和中東歷史上一個重要的轉折點，對當今世界格局的影響猶在。許多英國人把這場戰爭看作「毫無意義」或是「沒有必要」的，我對此完全不贊同。這種觀點源自當時公眾對英國糟糕的軍事行動和有限戰果的失望，這種失望情緒對以後英國的歷史文獻產生了負面影響。長期以來，克裡米亞戰爭一直沒有成為一個嚴肅的學術課題，於是英國的軍事歷史愛好者們便成為這段歷史的講述者。他們缺乏學術素養，只是簡單重複一些耳熟能詳的故事，例如「輕騎兵衝鋒」、英國指揮官的無能、弗洛倫斯·南丁格爾（Florence Nightingale）的事跡等，卻沒有能力討論這場戰爭爆發的宗教原因、「東方問題」的複雜性、黑海地區基督徒與穆斯林的關係，以及歐洲人對俄羅斯的敵視等等。如果忽略了這些因素，就很難理解這場戰爭真正的重要性。
克裡米亞戰爭是一個關鍵的分水嶺，打破了長期以來維持歐洲秩序的俄羅斯—奧地利保守主義聯盟，讓一些新興國家，包括義大利、羅馬尼亞和德國得以誕生。這場戰爭讓俄羅斯對西方國家產生了深深的怨恨，覺得這些基督教國家竟然會背叛自己，與異教徒土耳其人站在一起；也讓巴爾幹地區人民的獨立期望受到打擊。從 1870 年代一直延續到第一次世界大戰爆發，這裡一直成為破壞列強關係穩定的地區。如果不把土耳其人在法國大革命和拿破崙戰爭中的短暫露面計算在內的話，克裡米亞戰爭是他們首次參加的歐洲戰爭。這場戰爭打開了奧斯曼帝國的大門，西方軍隊和技術的湧入，加快了這一地區融入全球資本主義經濟的步伐，同時也引發了伊斯蘭世界對西方持續至今的對立情緒。
參加克裡米亞戰爭的各方都有自己不同的動機，民族主義情緒、帝國間的紛爭與宗教勢力交織在了一起。對於土耳其人來說，參戰是為了保衛他們衰亡中的歐洲帝國。面對俄羅斯以保護奧斯曼帝國境內東正教徒為幌子而發動的侵略，他們必須予以反擊，同時還可以藉此壓制本國境內的伊斯蘭和民族主義革命。英國聲稱其參戰的目的是保護土耳其人免受俄羅斯的欺凌，但其實他們更關心的是打擊俄羅斯帝國，擔心以後雙方會在亞洲地區成為競爭對手，同時英國人還希望藉助這場戰爭推動其在奧斯曼帝國內的自由貿易和宗教影響力。對法國皇帝拿破崙三世（Napoleon Ⅲ）來說，克裡米亞戰爭給了他一個行動的機會，即使不能重拾他伯父拿破崙的輝煌，至少也可以讓法國在境外重新得到尊重、提升影響力，或許還能重繪歐洲版圖為一個自由主義國家的聯盟，實現拿破崙的理想。當然法國境內的天主教勢力出於宗教理由，也在鼓動法國與俄羅斯作戰。對於英國和法國來說，這是一場保衛歐洲自由與文明的戰爭。在他們眼中，俄羅斯野蠻殘暴、蠢蠢欲動，其擴張野心不僅針對西方，還威脅到整個基督教世界。沙皇尼古拉一世（Nicholas I）要對克裡米亞戰爭負最大責任，而他發動這場戰爭的原因也是多方面的。登基二十七年給他帶來了膨脹的虛榮與傲慢，在頭腦中形成了一套強國應該如何對付弱小鄰居的念頭，同時他還嚴重誤判了列強對俄羅斯舉動的反應；但最重要的是，他相信他發動的是一場宗教戰爭，一場聖戰，目的是保護奧斯曼帝國內的基督徒。沙皇把擴大俄羅斯版圖當作自己的天賦使命，即使要與全世界作戰，也要把自己的東正教帝國擴張到君士坦丁堡和耶路撒冷。
歷史學家們往往低估戰爭的宗教動機，克裡米亞戰爭的觸發點在巴勒斯坦，其爭執雙方一邊是由法國支持的天主教徒或拉丁人，另一邊是由俄羅斯支持的希臘人，他們在誰應該控制耶路撒冷的聖墓教堂（Church of the Holy Sepulchre）和伯利恆（Bethlehem）的聖誕教堂（Church of the Nativity）的問題上發生了衝突。對沙皇來說，這場衝突為發動克裡米亞戰爭提供了足夠的理由，但是許多歷史學著作對此卻僅僅用一兩段話輕飄飄地一帶而過。在過去的許多人看來，應該由誰來掌管幾座教堂的大門鑰匙這樣的小事，實在不可能和列強大戰有什麼關係。在一些歷史觀點中，發生在巴勒斯坦的紛爭被用來表明克裡米亞戰爭是一場「愚蠢」和「沒有必要」的戰爭。另一些觀點則認為宗教紛爭僅僅是一個契機，真正的原因是歐洲列強為擴大自己對奧斯曼帝國的影響力、為佔領市場或受到國內民族主義情緒鼓動而戰。這些說法並沒有錯，卻低估了宗教在 19 世紀的重要性。近幾十年來，從 1990 年代的巴爾幹戰爭到近年來伊斯蘭極端武裝勢力的興起，在在都明確表明宗教在戰爭中起著至關重要的作用。在 19 世紀的「東方問題」上，各方都把宗教力量納為己用，政治與信仰緊緊地糾纏在一起，其中的每一個國家，特別是俄羅斯，在走向克裡米亞戰場時，都堅信上帝站在自己這一邊。