每天中午13:00 不見不散
也許你對奈飛兩個字比較陌生，但說到奈飛出品的美劇，就算你沒有看過，也有所耳聞：《紙牌屋》《行屍走肉》《女子監獄》……每一部都是好看到不行的經典大劇。
從1997年創立至今，奈飛以短短21年資歷創造了無數個商業神話，而奈飛開創的獨一無二的商業模式，也正在顛覆全球影視行業。
顛覆者奈飛
想要了解奈飛的前世今生，還要從1997年美國風靡一時的DVD租賃業務說起。
在上世紀九十年代，DVD租賃業務曾紅遍美國大江南北，有個叫百視達的大公司稱霸租碟業多年。本來百視達在龍頭地位還可以多坐幾年，可惜一個叫哈斯廷斯的技術員在百視達租了一部影片，因為逾期未還而要賠付高額的滯納金。
哈斯廷斯覺得這種傷害用戶體驗的商業模式必定走不長遠。於是，有技術又不缺錢的哈斯廷斯確定創立一家公司——奈飛（Netflix），以此改變DVD租賃行業的生態模式。
哈斯廷斯很聰明，他沒有大規模開設實體店面，而是採取了輕成本的O2O租賃模式，客戶在網上選購影片後用郵寄形式送達，看完後再寄回公司。在收入上奈飛也首度採用會員訂閱制，將行業的核心模式由「按次收費」變為「按月訂閱」。
就這樣，奈飛憑藉友好的會員機制打敗百視達，在行業站穩腳跟。很快，敏銳的哈斯廷斯又率先將公司的業務轉向網際網路流媒體，開始積累海量的影視資源，瘋狂吸納用戶。
僅僅5年時間，奈飛便成功上市。
在奈飛21歲時，它的市值一舉超越92歲的迪士尼，成為全球市值最高的媒體公司，並成功進入美股科技四巨頭FANG之一（另外三家分別是Facebook，Amazon和Google）。
煥然一新的商業模式和高破天際的估值讓奈飛在網際網路行業一時間風頭無兩，投資人對它大加追捧，所有人都想推演出奈飛成功的秘訣，然而這秘訣究竟是什麼？
奈飛文化手冊
對此，奈飛的創始人哈斯廷斯這樣說：「奈飛的成功如果要說有什麼秘訣，那可能就是我們獨一無二的企業文化。」
9年前，奈飛內部曾流傳出一份有關它企業文化的PPT，遭到瘋傳。Facebook營運長桑德伯格甚至說：「這是矽谷最重要的文件。」
9年之後，帕蒂·麥考德將這份文件重新融匯整合，推出了全新升級的《奈飛文化手冊》。
而《奈飛文化手冊》中提到的8大文化準則，被商業大佬們稱其字字珠璣。下面我們提煉出這8大文化準則的要點。
準則1：我們只招成年人
只僱傭、獎勵、和容忍那些完全成熟的成年人
成年人最渴望的獎勵，就是成功
每個人都渴望與高績效者合作
不要讓規章與制度限制了高績效者
小結：如何做到只招成年人？
1.只僱用、獎勵和容忍完全成熟的成年人。
2.讓員工加入到讓他信任和欽佩的同事團隊中。
3.打造儘可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化。
4.不要讓規章和制度限制了高績效者。
準則2：要讓每個人都理解公司業務
培養基層員工的高層視角
保持溝通的強節奏
雙向溝通，注入好奇文化
員工的無知，是管理者的失職
讓員工學習衝突管理，不如讓他們學習業務運作
太多公司花了太多的錢讓員工從工作中抽出大量時間去參加培訓，而這種時間、金錢和努力大多都被用錯了地方。正如體育教練說的，提高成績的最好辦法就是參加比賽。
如果讓我挑選一門課來面向公司全員講授，無論學員是不是管理者，我會選公司業務運作和客戶服務的基礎知識。這才是員工最需要的信息，因為他們學完之後馬上就能應用。
應該把千禧一代看作處於職業生涯早期的一群人，真正應該教給他們的是商業運作的原理
最好的福利和逃離苦差事的最好方式，是有機會去更好的了解業務和客戶
情況在不斷變化，溝通必須持續進行
每批新員工都有不同的問題，公司的業務性質和挑戰也在不斷變化。你必須持續地關注要傳達的信息，並隨時更新。
如何知道員工已經把我們講的東西全搞明白了?在休息室或電梯裡隨便叫住一名員工，任何一個級別的都行，然後問他公司在未來6個月裡要做的最重要的5件事是什麼。該員工應該能夠飛快地把一二三四五都答出來，而且會使用你在員工溝通中用過的字眼。如果他們真的厲害，還能以同樣的順序說出來。假如他們說不出來，就說明溝通的節奏還不夠強。
小結：如何做到讓每位員工都理解公司業務
1.建立新員工大學，保持溝通的強節奏。
2.雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問的機會。
3.讓每一位員工了解，他為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。
4.如果只選擇一門課程面向公司全員開授，請選擇公司業務運作和客戶服務的基本知識。
5.最好的福利，是讓員工有機會去更好地了解業務和客戶。
準則3：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋
人前人後言行一致
禮貌而誠實地告訴員工真相併非殘忍之事，相反，這是獲得他們信任和理解的唯一途徑
大部分人都覺得無法把真相告訴下屬或同事，因為人人都想與人為善，我們希望彼此之間能夠友好相處，這就意味著要讓對方感覺良好，但這種讓別人感覺良好的渴望，真實是源於我們想讓自己感覺良好，就像我們去做一件正確的事來讓自己感覺良好一樣，但這會導致別人的實際感受更差，因為這種做法並沒有解決原有問題，而且最終還會讓人自食其果。
要求員工公開談論問題，希望人們在公司可以隨時隨地都可以做到坦誠溝通
最好是當面溝通
公開批評的價值
學會給出受歡迎的批評
打磨你的表達方式（語氣、語音語調、肢體語言等等），比如對著鏡子或你的配偶、朋友來練習，
給與反饋最重要的是要針對行為，而不是籠統地給一個人定性，比如「你不夠專心」
反饋的內容必須是可操作的，反饋對象必須理解他們的行為作出哪些特定的改變，像「你做的不錯，但是還不夠」類似的話語，是毫無意義的
自上而下樹立坦誠的榜樣
做到開誠布公，必須制定一個標準，並自上而下來練習。
案列
團隊會議中「開始，停止和繼續」的練習，你要告訴你的同事一件他應該開始做的事，一件他應該停止做的事，和一件他應該繼續做的事，這個過程肯定會有人不開心，但是要相信透明的價值。
當高管回到各自部門後，他們會將剛剛完成的「開始，停止和繼續」練習以及他們分別說了哪些內容告訴部門成員，坦誠的重要性便開始如……般逐漸影響到全公司
作為一名領導這，必須做一些難做的是來維護公司的文化
為反饋提供多種機制
坦承成績，更要坦承問題
領導者能夠坦承錯誤，員工就能暢所欲言
員工應該了解，永遠不要向上級主管隱瞞問題或信息
作為領導，應該身先士卒，用行動來表明。如果領導者不但坦然接受錯誤，而且樂於公開承認錯誤，他們就是在向團隊發出強烈的信號，請暢所欲言。
你並不總是絕對正確的，而且滿足於正確可能會非常危險
鼓勵員工把問題攤開來說的一個最好辦法，就是讓員工看到那些暢所欲言的人都安然無恙
透明文化，讓錯誤無處適形
保持透明還有助於確保人們堅信自己的立場，不會在事後無可救藥的陷入相互指責之中，至少不會經常陷入這種境地。
坦誠的人會坦誠的對待任何事情。
一旦評論的來源得以識別，反饋就會變得更加周到和富有成效
如果你想知道員工在想什麼，沒有比直接詢問他們更好地方法了，而且最好是當面詢問
本章小結:如何做到絕對坦誠
1.人前人後要做到言行一致。
2.公開批評，面對面溝通是解決問題的最有效方法。
3.只有當管理者能夠坦承錯誤時，員工才能夠暢所欲言。
4.公司要有一套透明的反饋系統。
準則4：只有事實才能捍衛觀點
提問的行為準則
對彼此智慧的尊重以及探究對方觀點基礎的真正渴望
你怎麼知道這是真的？/你能幫我分析一下是什麼讓你相信這是真的嗎？
提問的態度必須真誠。如果以一種真正感興趣的態度來詢問別人正在面臨的問題，就可以在雙發之間建立起一座牢靠的「理解之橋」
這種提問方法有助於培養好奇心和尊重
詢問別人正在解決問題的本質，而不是假設自己已經了解了這個問題
堅持你的觀點，用事實為它辯護
數據並不帶有觀點
往往人們過分依賴數據，經常過於狹隘的來看待它，脫離了更為廣泛的業務背景，人們把數據當成了答案，而不是提出好問題的基礎。——不要把數據當成答案，而數據是提出好問題的基礎
團隊的決策應該以數據為參考，而不是數據驅動，來自數據分析的洞察是對團隊決策的補充，但這絕不是起決定性作用的
避免把數據當擋箭牌，抵擋本該用主觀判斷來做出決定的責任
數據只是解決問題的一部分，每個人對自己整理的數據都持有偏見，哪怕是同樣的數據。
小心看起來很好實際上沒用的數據
用數據對觀點進行檢驗
基於事實≠真實，對觀點進行不斷審視
要解決觀點分歧，就將辯論公開化
確定場景，弄清楚團隊需要做什麼決策，以及對話的原因是什麼，如果討論離題或者有人固執己見，你隨時可以打斷他們，問我們現在要解決的問題是什麼？或你為什麼認為是這樣的？
當辯論陷入僵局時，嘗試站在對方的立場上辯論，找到自己立場中的漏洞
讓辯論遵守這些準則並保持文明的一個最好的方法，就是把辯論擺在一群人面前，高管們經常會把分歧藏在心裡，然而這些分歧可能是那些基層員工需要理解和權衡的最重要的參考內容。
員工可以圍觀，或者與公司最聰明的大腦和最資深的專家一起討論公司面臨的最緊迫的問題，這種方式可以告訴大家優秀是什麼樣的一場，好的辯論是怎麼樣的，以及如何提出一個有說服力的觀點。
避免群體性思維，把領域專家分散到不同的小組
提前做好安排，比如示範一場好的辯論是什麼樣的，不是為了贏得辯論而辯論
年輕員工很喜歡這種透明度和鼓勵，他們問起問題來都是義無反顧
小結：如何用事實捍衛觀點
1.鼓勵以事實為依據的公開辯論。
2.不過分依賴數據，但會使用來自數據分析的洞察對團隊決策進行補充。
3.牢記基於事實≠真實，不斷地對觀點進行再次審視和討論。
4.辯論陷入僵局時，嘗試站在對方的立場上辯論，找到自己立場中的漏洞。
準則5：現在就開始組建你未來需要的團隊
不要讓招聘成為一場數字遊戲
不要期望你今天的團隊能成為你明天的團隊
不要以為現有的員工可以成長到承擔將來的責任，很多團隊成員在公司步入新的階段後已不再能夠勝任了
時間的限制會造成我們對團對需求的變化，認識到這一點非常關鍵
業務領導者必須經常提出一個重要問題：我們是否因為我們現在擁有的團隊不是我們應該擁有的團隊而受到了限制？
站在6個月後的未來，審視你現在的團隊
站在6個月後的未來審視自己的團隊，了解團隊即將到來的變化是否已準備就緒
首先，寫下團隊今天沒有完成但是6個月後可以完成的事情
思考一下團隊屆時的做法和今天的做法有哪些不一樣
要讓這些不一樣的事情能夠發生，團隊需要了解哪些東西？
如果你希望團隊以你憧憬的方式運作，並在未來取得你所期望的成績，這支團隊需要具備何種技能和經驗？
重新審視現在的團隊
最重要的任務之一：招入優秀的能力建構者，那些知曉如何建立一支優秀團隊的人
你應該從未來的規劃出發，建立一支理想的團隊：確認要解決的問題，確認解決問題的時間期限、確認成功解決這些問題的人選，並確認這些問題他們該怎麼做。然後問自己，需要作出哪些準備，以及需要招入什麼樣的人？
你建立的是團隊，不是家庭
企業領導者需要持續不斷地搜尋人才，對團對進行重新配置，我們要求，招入誰、解聘誰的決定必須建完全建立在團隊績效的基礎上，目的是確保公司的成功
為確保公司所需要的變革速度時，讓每個人都理解團隊需要持續「進化」
對於團隊領導者來說，培訓員工和發現他們的增長潛力是至關重要的技能，尤其是員工的才能並未顯現出來，甚至連他們自己也不知道
究竟是從公司內部提拔還是從外部招聘一名高績效者，我們的經驗是看這項有待完成的工作是否需要內部人員所不具備的專業技能，或者在這項工作所屬的另一，我們自己是否就身處創新前沿？
有些人永遠無法成長為未來組織中的高績效者，主動讓他們離開
員工的成長，只能由自己負責
管理者不應該期望自己成為員工的職業規劃者，奈飛在面試時就會告知對方，這裡不是一家職業生涯管理公司，我們相信員工應該自己管理自己的職業發展
管理者最應該為員工做的一件事情，就是確保公司能夠生產出好產品，可以及時地服務好客戶。
奈飛對於職場人士的最佳建議就是：保持靈活，不斷學習新技能，不斷考慮新機會，經常接受新挑戰，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性
奈飛鼓勵員工為自己的成長負責
奈飛也建議員工經常到其他公司面試，這樣他們可以自己判斷市場上的機會，我們也能夠更好的了解他們在市場上的受歡迎程度，已經我們應該如何給他們付薪。建立流動性的團隊帶來的好處是雙向的。
企業在不同的階段，需要不同的員工
你不必在一家公司待一輩子
準則6：員工與崗位的關係，不是匹配而是高度匹配
麥費的人才管理理念三原則
第一，招聘優秀人才以及決定員工是否應該從現有崗位離開的責任，主要在管理者身上。
第二，每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人。
第三，如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優秀的人才，也要跟他說再見。
人才保留不是團隊建設的目標
最有競爭力的公司總在積極地吸引新的人才
最好的員工總是在尋找有挑戰的新機會
人才管理是為正在創建的未來打造一支最佳團隊
偉大的工作與福利無關
公司的存在不是為了取悅員工
如果有人想要離開你的公司,前往另一家公司工作,原因是那家公司提供了更好的精釀啤酒,你可以直接對他說:「祝你玩得開心!我們很快就會在你的座位上搞點兒慶祝活動
員工在工作中的幸福應該來源於和優秀的人一起深入地解決一個問題，源於客戶喜愛你付出辛勤努力所創造的產品
不與面試者談薪酬
用超高的人才密度吸引人オ
不是每個崗位都需要愛因斯坦
簡歷之外，更能看出匹配度
永遠在招聘
當用人經理深度介入招聘工作時，將會促使所有的招聘人員變得更加積極主動
招聘人員的責任是輔導用人經理
面試的重要性高於用人經理事先預定的任何會議包括高管會議
人們很容易忘記，你在評估他們的同時，候選人也在評估你
面試和招聘流程會給人留下強烈的第一印象，讓人可以了解你的公司是如何運作的，無論好壞
當人力資源部門成為業務部門
人力資源部門是一個服務部門，而不是僕人，HR不是服務於用人經理的，而是服務於奈飛的客戶的。
招聘人員必須理解，只有了解客戶額的需求和期望，以及產品經理和營銷經理的需求和期望，招聘人員必須對產品創造具備同樣的理解水平，並且有很深的感情
想要讓招聘人員以最好的狀態工作，就要讓用人經理付起責任來
建立團隊是用人經理的工作，而不是招聘人員的工作
本章小結如何僱用高度匹配的員工
1.用人經理是首席招聘人員，招聘高績效者是他最重要的工作。
2.招聘優秀人才不是招聘「一流選手」，而是為崗位需求找到最佳匹配人員。
3.確保每一個對業務至關重要的崗位上，都有一位一流人才。
4.主動讓那些已經很出色的人離開，以便給頂尖人才 騰位置。
準則：7按照員工帶來的價值付薪
當前市場需求和薪酬調研都無法幫助你測算到未來員工將帶給你的增加價值
任何潛在僱員都有可能擁有無法用調研來衡量的技能，比如良好的判斷力和合作能力
要找到真正心儀的人才，必須扔掉測算，對實際的市場需求做出應對
市場需求不足以成為公司付薪的指南，因為它反映的是現在，而招聘應該是關於未來的。
現行的薪酬系統通常是滯後的，他在幫助我們評估員工價值方面是滯後的
更多的思考一下你能為公司未來的業績和發展支付多少薪水
薪酬與績效評估流程無關，只與績效有關
不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水
保證每個人都獲得市場最高水平的薪水
按市場定薪不應該是將你的薪酬水平定在整體市場範圍的某個固定水平上（百分位），而應該是在你要求的工作時間範圍內，估算一個人為你帶來的整體市場價值。
有些公司還不太肯能讓每個崗位的薪水都打成市場最高水品，至少在短期內不能。那麼，識別出那些最有潛力提升公司業績的崗位，然後儘可能招來能夠找到的最好的人才，給他們支付市場最高水平的薪水
最好的公司有意的製造不平等，意思是他們把他們的明星員工集中在某些領域，因為這些人可以提升公司績效發揮最大的作用。其結果是，對業務至關重要的崗位中，絕大多數（95%以上）都有一流人才擔當。而在其他公司，明星員工被分散安排在了各個部門之中。
奈飛在確定新員工薪資待遇時，不是在他們前任工作薪資的基礎上給予一定增長（這是一種被廣泛視為合理的做法），而是支付市場最高水平薪資，同是堅信他們必然帶來高績效。
如果你有意招聘你能發現的最佳人選，給他們支付最高的薪水，你會發現，他們為業務增長帶來的價值總是會大大超過他們的薪水。
告別密薪制，薪酬透明有助於市場定價
他們之所以隱瞞這個信息（支付大量費用獲得的薪酬調研數據），原因是太多公司的薪酬都低於市場平均水平，而這些公司認為他們的員工會感到自己的薪水應該參照更高的整體市場水平，他們會做出糟糕的反應
信息開放可以讓你向員工解釋為什麼別人的薪水會如此支付。如果薪酬差異背後有良好的依據，是可以提升你的績效文化的。如果沒有，那就應該考慮一下為什麼會這樣。
渠道薪酬適當和合理的最佳途徑之一，就是針對薪酬和背後的理念展開公開對話
人們反對公開薪酬的一大原因是薪酬經常不夠理性，他更多的建立在老闆對員工的喜好或員工的資歷上，而不是建立在對結果的貢獻上
實行這種公開制度必須非常小心，需要充分地溝通為什麼這些數據被分享以及薪酬背後的依據。
小結：如何確定員工的薪酬
1.不要依賴於薪酬調研，因為薪酬調研的信息總是滯後的。
2.薪酬與年度績效評估流程無關，只與員工的績效相關。
3.如果不能針對所有的崗位支付市場最高水平的薪水，優先考慮對公司的業務增長最為重要的崗位。
4.資歷相當的應聘者應該獲得同樣的薪酬，跟他們之前的薪酬、他們的性別都無關。
5.建立薪酬透明制度，讓大家對薪酬有更好的判斷。
準則8：離開時要好好說再見
如果員工的表現不夠好，及時告訴他們要麼糾正過來，要麼去一家新公司。
領導層清晰的與與公司每一個人，溝通公司的發展方向以及未來面臨的挑戰和機遇，這樣做的一個好處就是可以更好的幫助員工，評估他們的技能在多大程度上與未來匹配，員工也可以考慮這種未來是否有他們想要參與的，是否是他們想要參與的？假如不是，他們就可以主動的去尋找新的工作機會。
我們都應該做好準備，時不時的換一份工作，不論是在公司內部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作，做哪些讓我們充滿激情的事情。
加入我們的表現不夠好，也應該有人告訴我們，要麼快速糾正過來，要麼去一家新公司
每10場比賽就做一次評估
成功的冰球教練博曼成功的秘密：每完成10場比賽，和每一個人坐下了，進行一次評估
和你的員工進行頻繁的一對一會談，這種做法更有效率，也更人性化，當績效問題顯現時，你和員工處理得越及時，他們就越容易看到，哪些地方做得不夠好，並進行改正。
根據團隊隊友和其他同事的印象對員工進行績效評估是非常有價值的
取消績效評估流程
廢除績效提升計劃
某些員工非常優秀，只是在工作發生進化時已不再適合這份工作，或者他們在你要求完成的下一份工作上不再擁有高績效
僅僅因為員工沒有你所需要的技能，就把他們放在績效提升計劃（PIP）中是毫無道理的
一名員工無法勝任工作，不是員工的錯誤，而是招聘流程的問題。和員工進行坦誠的對話，支持他們不是非常匹配公司的需求而已，他們不是失敗者。
最終人們會理解，也會趕緊你沒有對他們撒謊
有時員工迅速離開，並去到一個新崗位，而不是一直試圖提升自己的績效，是符合每個人的利益的。哪些拖沓的、幫助員工提升績效的努力，通常不過是妨礙了他們去其他公司取得真正的進步。
要以現實的眼光來看待重大提升在多大程度上有可能實現。同時，確保提升才是真正的目標，而不是為此理由讓某人離開。
通常員工非常清楚他們已無法將工作做好，這對他們來說毫無樂趣，公開的談論這種問題是一種解脫。
將績效提升計劃作為避免被起訴的手段是一種諷刺，它實際上煽起了仇恨之火，所以這一些都是因為害怕坦誠
假如未來的形式看起來已經和現實出入很大，是否有人說：「我想你知道，6個月後公司成功的樣子，那時我們做的會跟我們現在做的完全不同，需要完全不同的經驗和行事方式。假如我現在從零開始招聘這支團隊，我不確定我會聘用你」
高敬業度不代表高績效
高績效著通常會對自己團隊的績效表現感到有些沮喪，他們並不會認為一切很順利，生活如此美好。他們大都追求卓越的結果，實現這類目標通常伴隨著一些痛苦和一定程度的不滿足，這種對成就的執著才是我們想要培養的，而不是那種你只要工作努力，公司就會支持你的期望。
你需要成為一個終身學習者，你需要不斷獲取新技能並積累新經驗，但不是非得在同一家公司取得它們。
事實上，有時候公司聘用你做某件事， 你做完就做完了。好比如果我僱傭別人來修我的車庫，當他們幹完活之後，我並不需要他們來整修我的後院。
員工評估的一個算法
評估的準則（算法）：這個人喜歡做的，及其擅長做的事情，是不是公司需要有人擅長做的事情？
他是建立在批判性思維的基礎上，可以幫助你在決策過程中把情感排除在外。
你可以幫助用人經理欣賞一個人的才能和熱情，而不是把注意力集中在他不能做什麼上，另外還能幫助他找到下一份更加適合自己的工作。
一家公司的失敗經歷可能是另一家公司的財富，成功是因為他們找到了正好適合自己的地方
主動讓員工離開
終身僱用制的消失
對企業和個人來說，要應對今日商業領域激烈的競爭的最好辦法就是保持靈活，確保自己發展相關技能，並未未來的成功積累所需要的經驗。我們都應該主動積極地為未來做好準備。
管理者如果掩飾事實，等到最後一刻才讓人離開，或者將員工分流到他們並不真正的想去的公司並不真正需要的崗位上，那就無法在員工管理上做到最好
員工應該實時獲知關於他們未來的真相。對他們開誠布公並且支持他們找到新的機會，才是確保他們和你的團隊可以興盛的最佳途徑。
小結：如何與離開的人好好說再見
1.如果員工的表現不夠好，及時告訴他們要麼糾正過來，要麼去一家新公司。
2.不要把與工作不再匹配的員工歸結為失敗者。
3.不要給員工無法實現的承諾，這只會讓他們感覺自己被背叛了。
4.積極地幫助離職員工找到新的好機會
結語：文化即戰略，創造你自己的管理新算法
文化就是有關你如何工作的一種戰略。加入員工相信這是一種重要的戰略，就會幫助你就此進行深入思考，並做出各種嘗試。
用管理產品的方式管理員工，我們再奈飛循序漸進，步步為營，不斷試錯，不斷反思並重新嘗試
講述你所取得的成就，可以真正幫助我們認識到我們可以做到那麼地不一樣。
文化變革的過程是演進式的，正如大自然的金花一樣，有些變革是沒有適應性的，你必須重新嘗試。
這些實踐有的在奈飛運行得很好，但對你不一定適用，或者至少不會馬上適用
循序漸進地試驗並允許文化主題的多樣性是至關重要的，不同的團隊領導者可能用不同的方式來適應文化實踐。
團隊和整個部門可以搞他們自己的文化，也可以吸收一些共同的基本原則
成功的文化變革的另一個基礎是坦誠對待挑戰及未來發展的本質。
當員工感到自己更多權利、對自己的事業有更多掌控時，他們會更加自信，更加暢所欲言、剛與冒險、敢於糾錯並勇於擔責
不斷提醒自己，員工都是有權利的，你的工作不時要交給他們權利，而是欣賞他們的權利，並將之從繁文縟節中解放出來。
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