鈦媒體註：今年初的時候，地球人都在看《紙牌屋》，而視頻流媒體公司Netflix正是這部劇背後的推手，也是因此被大家廣為了解。一家深諳品牌塑造之道的網際網路公司，離不開人才的選擇，Netflix 的前首席人才官 Patty McCord 製作的《自由&責任的文化》風靡矽谷，在這背後到底蘊藏著什麼樣的人才觀？
這篇摘自《哈佛商業評論/中文版》的文章，作者是Netflix 的前首席人才官 Patty McCord（中文譯者，李釗），Netflix的人力資源管理之道似乎顛覆了HR界對於人才觀的認知。一睹為快吧：
擔任 Netflix 的首席人才官時，我與 CEO 裡德·黑斯廷斯一起做了一份 127 頁的 PPT，命名為《自由&責任的文化》，解釋我們要如何鼓舞士氣、提升業績。
我們沒想到這份簡單的 PPT 會在網上瘋傳，點擊量超過 600 萬次。Facebook 的 COO 桑德伯格甚至稱其為矽谷最重要的文件之一。
這要歸因於 Netflix 在商業上的成功：2013 年，這家在線影片租賃提供商的股價漲幅超過兩倍，付費訂閱用戶超過 300 萬。其原創劇《紙牌屋》、《發展受阻》和《鐵杉樹叢》獲得 14 項艾美獎提名，《紙牌屋》更是一舉拿下最佳導演、最佳選角兩項大獎。
只招最優秀的，把不夠優秀的請走
回溯到 2001 年，網際網路泡沫破滅打亂了公司的 IPO 計劃，我們還裁掉了 1/3 的員工。但聖誕節時轉機來了，DVD 播放機成為熱門禮品，公司的 DVD 郵寄訂閱業務也意外暴漲。
有一天我和工程師約翰談話，說希望儘快替他找到幫手。裁員之前，約翰手下有三名工程師。可他的回答卻出人意料：「我寧可自己做，也不要二流手下。」原來，過去約翰要花大量時間去管理員工並收拾他們的爛攤子。
這句話日後反覆在我耳畔迴響：你能為員工提供的最佳福利，不是請客吃飯和團隊活動，而是招募優秀的員工，讓他們和最優秀的人一起工作！
如果你希望團隊裡都是最優秀的員工，那麼你必須要請能力不足的人離開。
2002 年形勢好轉後，Netflix 成功 IPO，當時公司急需專業精算師和經驗豐富的財務專員，而會計蘿拉已經不勝任這份工作。蘿拉曾為公司做出了很大的貢獻，有人提議給她特設一個職位，但我直接告訴她，我們願意提供一筆可觀的離職補償金。
當時，我甚至做好了迎接淚水的準備，沒想到蘿拉很輕鬆地說：她對離開表示遺憾，但豐厚的離職補償金可以讓她考慮重返校園或參加培訓，尋找新的職業發展路徑。
只僱用、獎勵和容忍「成年人」
從業三十年，我發現很多大公司的 HR 往往花太多時間用於擬定人力資源管理的條例，以應付一小撮與公司利益不一致的員工，結果往往得不償失。我們根本不會讓這種人進入公司，我們篩選出的人是真正的「成年人」。
自 Netflix 創始起，我們就制定了帶薪假期的規定，並且一直用內部的辦公系統記錄出勤情況。公司上市後，審計師提出異議，認為應引入正式的辦公考勤系統，對員工的休假時間做出清晰的解釋。但裡德和我都認為，只要不違反相關法律，何必在意繁文縟節？
現在，Netflix 的員工可以自行決定休假計劃，HR 只是給出指導性意見。比如，財務部門的員工不要在季初和季末最繁忙時休假；如果要連續休假 30 天，要先與HR面談。
在差旅和報銷制度上，我們告訴員工，公司想節省開支，希望員工把公司的錢當成自己的錢，這大大降低了公司成本。很多公司都通過代理機構訂票，但如果相信員工會遵守「公司利益最優先原則」，讓他們自行在網上訂票，就可以省下一大筆中介費。
和很多經理一樣，我也會時不時和員工吃工作餐，如果是為了招聘或銷售目的，餐費就可以報銷；如果是和同事不涉及工作的用餐，餐費則不能報銷。總之，只要遵循「成年人」做法的原則，絕大多數員工都會遵守制度。
對員工直言他們的表現
在很久以前，我們就取消了正式的評估制度。某些職能部門員工的業績好壞一目了然，而且，偶爾一次的考核也沒有連貫性。
比如，工程師瑪利亞被招進公司是負責查找漏洞的。但由於技術的更新，我們很快發現這項工作可以全自動化。經理要求瑪利亞參加評估，以防炒掉她時可能出現的勞務糾紛。但是我說：「大家都知道這齣戲會怎麼演下去。你先定目標，她根本無法達標，你每周都要跟她進行一次難堪的談話，最後她還是會被炒掉。這對 Netflix 又有什麼好處？」
我建議他，不妨直接告訴瑪利亞：你的能力已經不符合公司需要了。以我的經驗，只要告知實情，人們總是能夠應對變化。
取消了正式的業績評估後，我們設立了「非正式的」360 度考評制度。我們提出儘可能簡潔的問題：你覺得你的同事「應該做什麼」、「不要做什麼」。簡單、誠懇、定期地以探討的方式進行評估，效果遠遠好過正式考評制度。
而對於管理者，我們的要求是，要確保員工理解公司發展的核心動力和盈利模式。即使你招到了充滿幹勁的員工，你仍需要告訴他們公司是怎麼賺錢的，讓他們理解怎麼做能幫助公司成功。
股票期權不應是「金手銬」
在伊拉克戰爭期間，時任美國國防部部長拉姆斯菲爾德說：「你是要帶著已有的軍隊參戰，而不是帶領一支你所期待的隊伍。」不過，我卻告訴 Netflix 的經理們要反其道而行之：偉大的團隊完成偉大的工作，打造一支偉大的團隊就是你的首要職責。
Netflix 從 DVD 郵寄租賃業務向流媒體服務轉型時，就曾面臨這樣的挑戰。我們急需那些曾在亞馬遜和谷歌等大公司有雲計算研發經驗的人才，但顯然，這些人才不容易被挖。
此時，我們的薪酬體制起了很大的作用。Netflix 的薪酬原則也遵循這樣的理念：坦誠待人、把員工當成年人對待。比如，公司提供的年薪中沒有「績效獎金」，因為我們相信市場主導的薪酬標準，只要招對了人，沒有年終獎既不會讓他們變懶，也不會讓他們變笨。事實上，我們通常會給出高出市場平均水平的薪酬，在年終也會發放超出員工預期的福利。
另外，一般公司都會在提供一份有競爭力年薪的同時，搭配固定的股票期權。而我們讓員工自己選擇股票期權在整體薪酬中的佔比。每個月公司都以稍低於股價的價格發放一定的期權，而且允許即時兌現。
我們覺得，股票期權不應該是為了降低離職率的「金手銬」，如果你獲得了更好的發展機會，就該在離開時帶走你應得的全部。
領導者要「保持言行一致」
從 Netflix 離職後，我開始從事諮詢工作，拜訪過一家矽谷的創業公司。這家公司在開放式的 Loft 裡放了一張足球桌和兩張撞球桌。
公司 CEO 帶著我參觀，我問他：「公司最重要的價值是什麼？」他回答：「效率。」我接著問：「那設想一下，我打撞球正佔上風，預計還有 5 分鐘就能結束這局。但是兩分鐘後我要開一個會，我是應該贏下這場球呢，還是去開會？」「你應該打完這一局。」他說。
儘管自由的工作氛圍是很多矽谷創業公司的特點，但他的回答仍然令我吃驚。「你告訴我效率是公司最重要的價值，但是你卻為了一場撞球讓同事等著你推遲開會。你不覺得這是言行不一嗎？」
在為客戶做諮詢時，我會建議領導者格外注意「保持言行一致」。我旁聽了很多公司的內部會議，發現許多 CEO 明顯是在即興發揮：會議缺乏明確議程，只是逐頁複述 PPT 內容，而這個 PPT 可能還是一個小時前完成的。員工們當然也會發現這些問題，當他們發現領導沒有充分準備而是全憑即興表演組織會議時，你覺得他們會如何對待他們的工作？
Netflix 改變了人們消費和觀看電影的方式，這是個了不起的創新。而對我來說更了不起的是，從我一進公司開始，公司就希望我不要墨守成規，我也的確是這麼做的——拒絕所有的條條框框。（原文刊載於《哈佛商業評論/中文版》，譯者：李釗）
→點擊「閱讀原文」，可以參與鈦媒體用戶關於文章的更多討論
關聯閱讀Netflix的選人之道似乎有點「奇葩」，但不乏深意。那麼Netflix又是靠什麼打敗HBO的？推薦閱讀鈦媒體精選文章《Netflix逆襲的秘訣，不在內容質量，在商業運作》，回復「逆襲的秘訣」即可查看。