文/本刊記者
《企業管理》：《包容的力量》這本書出版後，引發了社會強烈反響，不少人想知道，出這本書的過程和您當時的想法。
宋志平：其實這本書只能算個文集，含括了我從在北新建材當廠長開始到現在二十年的部分採訪報導和文章。出這本集子最初是首都企業家俱樂部的主意,當時我還比較猶豫,因為作為一名央企負責人，平時雖然也接受過不少採訪，也為一些報刊雜誌撰寫過文章，可是從來也沒想過出什麼書。但當書樣整理出來時，我對自己這二十年來的思想經歷有不少的感慨。在國企脫困、改革、改制和市場化過程中，那些酸甜苦辣、那些汗水和淚水夾雜在一起的成功和失敗，一幕幕浮現在我的眼前。我相信自己的經歷應該和許多同時代的企業家大致相同。文集中有介紹我做企業成功的經驗，但更多的是對企業發展中所遇到坎坷的一些體會或者失敗的一些教訓總結。我感到把它合盤託出，不是著書立說，但卻原汁原味，不加任何修飾，再現過去真實的感受，興許對年輕一代的企業家理解過去國企的改革有用呢。
沒想到的是，這本文集帶來了不小的反響，不到一年時間，兩次印刷的書全部發售一空。記得克拉瑪依市一次要買三百本，我說送給他們，算是我對邊疆的小小心意。也有集團領導來信，希望在整個公司下發學習，一次要上千本。這些均出乎我意料，為什麼呢？大概來源於這本書「包容」的力量吧，我們這個社會太需要「包容」了。
「企業內部其實就是個包容的系統。」
《企業管理》：「包容」，通常來說是一種個人化的品德和內在修養，您為什麼主張要以包容的心態去做企業，這種理念又給企業帶來了什麼變化呢？
宋志平：從做企業的目標來看，我們做企業經歷幾個階段：一個是只考慮投資者利益的階段，即一切都圍繞企業利潤最大化。但後來我們發現客戶利益和員工利益也應該考慮，這是個整體，這樣我們就迎來了第二階段，即企業綜合目標階段，把投資者、客戶和員工的利益都放在企業的目標中一起考慮。在《包容的力量》這本書中，有我在北新建材時提出的「沒有比員工對企業有信心更重要的事，沒有比客戶對企業有信心更重要的事，沒有比投資者對企業有信心更重要的事」就是這個階段，即企業公眾化階段。但現在做企業又進入一個新階段，即企業社會化階段，即不僅要注重投資者、客戶和員工，也要關注整個社會、自然和資源的可持續性，注重相關者利益關係。
去年我去韓國浦項鋼鐵參觀，浦項是把環境、安全、質量、技術、成本作為企業的輕重順序進行排序的。現在國資委提出央企要承擔「經濟責任、社會責任和政治責任」，也是這個階段的體現，在這個企業發展新階段，企業的成長方式和設定的目標越來越體現強烈的包容性。
從企業的創新發展來看也需要包容性創新，即我們常講的集成創新，在當今世界上，沒有任何一種技術和產品是靠獨門技術完成的，雖然說我們保護智慧財產權，但技術過分壟斷和封鎖技術的時代已經完結，現在幾乎每項技術不同國家、不同企業都在相互追趕，而且最終的成果也往往互相借鑑。中國建材集團這些年通過併購海內外高科技企業，通過引入高層次人才，通過各種方式的集成創新，在建材和新材料許多領域成為國內行業的領先者，都源於這種包容性創新的思想。
講到企業內部機制，其實企業真正的目標是為人，前幾年我提出「企業是人、企業靠人、企業為人」，把以人為本的思想在企業中進一步具體化。「企業是人」是說企業和人一樣是個有思想、有情感的經濟組織，大家現在想到一些知名公司，就想到它的文化理念、價值取向和社會行為；「企業靠人」則是指企業的一切都由人來完成；而「企業為人」則是企業的目的所在，我們提倡引入市場機制，但作為企業最終的目的仍是為社會人和企業人創造財富。我在企業裡提出「讓員工與企業共同成長」，實際上指的是企業在發展過程中既要發揮員工的積極性和熱情，同時企業在發展的同時也要提高員工的待遇，因為只有員工熱愛企業，企業才能發展。西方人講「你怎樣對待你的員工，你的員工就怎樣對待你的客戶」講的也是這個道理，因此企業內部其實就是個包容的系統。十幾年前我去英國進行企業人力資源管理培訓，學習英國企業的360度考核的時候，英國人講，他們的考核是為了促進工作，不和晉升、獎金掛鈎，因而考核很健康，大家對考核的態度也是積極正面的，這也給了我很大啟發，即企業管理的根本目的在於使企業人進步和升華，而不只是簡單的功利。
《企業管理》：企業作為一個經濟組織，是個市場競爭主體，市場競爭更多強調的是優勝劣汰，與「包容」似乎有些衝突。您怎麼看待包容和競爭的關係？
宋志平：人們一講到競爭，好像就是要你死我活，講到包容好像就是一團和氣。其實，包容中也有競爭，競爭中也需要包容。在今天西方成熟的市場經濟中，市場競爭也十分理智，西方經歷了若干次大規模的兼併重組，可以說絕大多數產業集中度都極高，市場變成了大企業之間的一種良性競爭，既保證了競爭的理性化，也保證了投資者、員工和客戶的利益平衡。因此就有了競合理論。現在我國經濟逐漸進入中速發展階段，我國工業也已即將進入後工業時代，特點是產能過剩。在這種情況下，更需要企業家們用一顆包容的心，進行限產和自律，顧全到行業，照顧到他人，建立一個新的供需平衡，以提高質量和品質為主，以提升技術為主，而不是再增加產能。我看到不少企業和企業家以打敗競爭對手為目標進行自殺式壓價競爭，甚至以次充好，各類安全事故層出不窮，把整個行業都幾近搞垮，就很痛心。
「要點燃員工心中的火」
《企業管理》：人們常說，企業家的個性決定著企業的文化，中國建材和中國國藥的包容文化就來自您長期的倡導和身體力行。那麼從個人角度說，這種崇尚包容的性格和理念是怎樣養成的呢？
宋志平：崇尚包容，我覺得既有我個人性格中的特點，也有後來學習和思考的結果。講到個性傾向，我出生在一個父母都是地方幹部的家庭，小時候因為文化大革命中父母受衝擊的原因，我一度回老家跟著祖母生活，祖母解放前是當地的一個家庭中落的大戶出身，她通情達理，為人善良，在街坊裡備受尊敬。那時鄰居間經常互相借米麵，用升做標準，祖母每次要我們還別人時一定要裝得滿滿的。跟著祖母一起生活了五年時間，不記得她和誰紅過臉，那時常有要飯的人來家門口，祖母總讓我去拿些乾糧給他們，她常講「好心好報」，這對我性格的形成有很大影響。後來我也經歷了知青插隊生活，房東是一戶十分淳樸而和善的農民，房東大娘對我像孩子一樣看待，插隊儘管很苦，但我一直都有一個人情溫暖的小環境。我在那裡當過生產隊長，記得派活時，也學著村裡人的樣子對大家以「大伯、大叔」相稱，很快融入了農民的生活。
《企業管理》：這些經歷對於您擔任企業領導以後的領導風格和對事物的價值判斷產生了哪些具體的影響？
宋志平：大學畢業之後來到工廠，後來的經歷大家大都知道。我的企業生涯相當簡單，即在北新建材當廠長和來中國建材集團當一把手兩個階段。在北新當廠長時，我才三十多歲，面對幾千人的工廠，面對資金困難和傳統國企的種種問題，從哪裡下手呢？我覺得企業是人組成的，人是關鍵，而當時國企的職工對企業都冷漠了，所以我提出「要點燃員工心中的火」，引入了「以廠為家」的文化， 向員工承諾「工資年年漲，房子年年蓋」，職工的熱情被調動起來，企業帶來了生機，現在北新建材是全球最大的新型建材企業。記得當年國企脫困時代，北新建材至少有500名冗員，那時的口號叫「壯士斷腕、關門走人」，看著拉出的長長的名單，我有好幾晚上沒睡著覺，後來向上級提出了一個不裁員的改革發展規劃，用快速發展來創造飽滿的工作崗位，同時大力開展員工的技能培訓，得到了上級的理解和支持。我提出要為北新「創造2000個飽滿工作崗位」的口號，北新的員工也因此沒有經歷下崗之苦。北新建材所在的西三旗地區周圍有不少國企，後來差不多都倒閉了。我的女兒在西三旗上小學時，回家在飯桌上常說，某位同學父母都下崗了，家裡日子苦。有一次，女兒興高採烈地帶回幾個嶄新的筆記本，說是一位同學母親的工廠倒閉了，辦公室裡的本子大家拿回來給女兒和同學分一分用。這些往事一直刻在我的腦海裡，至今我仍然對國企脫困時大規模裁減員工感到內心糾結，是體制和我們這些企業領導人的責任，卻讓員工承受了後果，這讓我經常想到作為企業家真正的責任。
「董事長是一個更需包容的角色」
《企業管理》：有一段時間，企業的領導人普遍強調鐵腕治理的作風，推崇所謂「鐵手腕、鐵面孔、鐵心腸」，而在您身上，我們更多感受到的是一種與之相反的、柔潤平和的管理風格。
宋志平：現在我常和年輕的企業領導人講要善待員工，要更多地傾聽他們的心聲，關心他們的生活。關於和人交流的重要性，還有個小插曲，就是女兒出生幾個月時，我一抱她便哭，愛人抱過去就不哭了，愛人告訴我，孩子雖小，但她是個人呀，你得和她交流，按她的方法我再抱過來，全神貫注地看她，她竟然不哭了。這件事對我觸動挺大的，人需要被關注和重視。我在北新做一把手十年，每天都和員工一起排隊打飯，同住在職工宿舍，十年間沒和大家紅過臉，不論老幼見我都熱情地打招呼，即便今天，我仍很懷念那段美好的時光。
從北新到中國建材做二十多年的一把手，每年春節上班後的第一天下午，我總是和班子成員開個例行的談心會，主要是溝通人生理念、人生修養等方面的內容。中國建材集團的十年，其實是不斷進行聯合重組擴張的十年，聯合重組有很大風險，關鍵在於重組後的管理整合和文化認同。在這十年中，我幾乎每天都面對新加盟的陌生面孔，但很快大家就融合在一起了。中國建材更像個移民城市，「土著」很少，都是或早或晚加盟進來的，所以包容的文化至關重要。我提出「三寬三力」，即「待人寬厚、處事寬容、環境寬鬆和凝聚力、向心力、親和力」，其實這些大都是那些年在北新建材時學習和總結出來的，但又特別適合於中國建材進行聯合重組的特點和要求。聯合重組的單位不外乎是地方國企和民企，而民企又佔多數，因而我們怎樣處理好各種利益關係，怎樣凝聚人心，怎樣使新加盟者迅速地進行文化認同，就成了關鍵工作。
這幾年，尤其是我同時擔任國藥集團董事長三年多的時間裡，不少人也問我怎樣當董事長，國資委也讓我去做一些講課。其實董事長是一個更需包容的角色，所謂董事會衝突，實際上是發生在董事長和強勢董事、董事長和總經理之間，因而需要董事長有更大的包容心和協調能力。在中國建材集團和國藥集團都有強勢董事，現任總經理也都很有能力，但這麼多年下來，大家合作十分愉快，既有積極的討論，又有融合團結的局面，兩個董事會都被國資委邵寧副主任肯定為和諧的運作良好的董事會。制衡不意味著一天到晚打仗，制衡是一個制度安排，而最終達到一致才是董事會的真正目標。
「包容既是一種智慧、也是一種胸懷、更是一種境界」
《企業管理》：熟悉您的人都覺得您是一位溫文爾雅的企業領導，大家知道您幾乎沒和部下紅過臉，那麼在倡導包容與原則性之間您是如何把握的？
宋志平：這些年，我雖然很少和部下紅臉，更沒有拍桌子瞪眼睛，但大家都知道我是個有原則立場的人，對一些不良作風和事情我也經常直率地批評，但對事不對人，事後大家也能理解。但我更多是表揚和鼓勵大家。其實做國企基層幹部都很辛苦，常有各種委屈，壓力也很大。不論批評也好，表揚也好，其實都是在進行管理教育，我提倡「善用表揚」。
我常和一些年輕企業幹部講，下屬辛苦了一年，總不能連句表揚的話都沒有。我反對企業幹部官僚化，反對動輒訓人，要求企業幹部之間多交流，也要和職工打成一片。回想這些年對我的稱謂，剛畢業時大家叫我「小宋」，後來叫「宋廠長」、「宋總」， 現在叫「宋董事長」，但更多人依然叫我「宋總」，我覺得挺親切的。我對「宋總」的理解應該總是想著大家，總能在困難時幫助大家。我理解包容既是一種智慧、也是一種胸懷、更是一種境界，有容乃大！
我也有生氣的時候，但大多為一個問題即「能做好為什麼不呢」，這也是我的部下十分清楚的，如果是能力問題，我並不責怪大家，如果是責任心問題，我會生氣，甚至比較嚴肅地批評部下。今天做企業環境十分複雜，要求部下每戰必贏比較難，常常是有贏有輸，但概率應是贏大過輸，但也不能贏了就喜笑顏開，輸了就罵部下，推諉責任。做領導帶隊伍要贏得起，也要能比較淡定地面對困難、甚至失敗，但所有失敗不應該出在責任心和事業心上，不能出在幹部心不在焉和不在狀態上。
《企業管理》：面對越來越多、越來越複雜的各種衝突和矛盾，包容作為一種傳統美德越來越被珍視和提倡，比如北京市還把它作為城市精神之一。您認為包容在當下社會的積極意義是什麼呢？
宋志平：幾年前，中國建材集團在湖南衡山開了一次董事會，會議期間，特別安排董事們到福嚴寺聽大嶽法師講了一次禪，他用六個字「知足、包容、感恩」概括對佛教的理解，他的哲理對我啟發很大。前幾年，我也給幹部們發了星雲大師和劉長樂的對話集《包容的智慧》。「知足、包容、感恩」這六個字有著現實的意義。我國歷經了較長的單一的計劃經濟和國有企業機制，那時社會差距不大。改革開放三十年後的今天，我國已是一個十分開放的市場經濟國家，企業所有制也多元化了，各種差別也十分突出，在這種情況下，我們需要互相包容、互相理解、互相幫助。我也常想，這些年我們社會發展了，企業發展了，人們生活條件空前提高了，但大家的幸福感似乎降低了。究其原因，一方面，客觀上講，有一些社會原因，但另一方面，是心態出了問題。市場經濟帶來效率和財富，但如果不加強精神層面的引導，社會和企業也會出問題。以前窮困時大家覺得富有了就是幸福，但如果心態不平衡，富有了苦惱會更多，所以我在企業裡主張一定要多進行思想引導和文化教育，中國建材 「敬畏、感恩、謙恭、得體」的行為規範也是在這個背景下提出的。我要求中國建材集團和國藥集團的幹部一定要做到像個央企幹部的樣子，要謙恭得體，對社會常懷一顆感恩的心，奉行利他主義。
今天有不少人富起來了，富人應該對社會承擔更大的責任，應該更多地關注弱勢群體和公益慈善事業。以前學習宏觀經濟時講到公平的倒U型曲線，大意是隨著經濟發展，收入差距擴大，公平度降低，但越過拐點後，差距會逐漸縮小，公平度隨之增加，像今天有些發達國家的公平度比我們還高，就是經濟發展的結果。我內心希望社會各方都能有包容的心態，互相照顧，使我們國家和諧平安地越過倒U型曲線的拐點。
「忙的蜜蜂沒有悲哀的時間」
《企業管理》：其實，人們都希望身邊有更多的包容，可是在現實社會和企業中，卻很難真正實現。人們擔心的是所謂「老實人吃虧」。這些年來，您自己怎樣處理進退得失呢？
宋志平：「包容」顧名思義，「包」是包羅的意思，「容」是容納的意思，包容意味著兼容並蓄，但包容不僅是包容別人好的東西，也意味著接納別人那些差的東西，不僅意味著獲得，更可能意味著付出。說到進退，讓我想起自己年輕時擠公共汽車的情形，那時，星期天和愛人帶孩子從西三旗進城往往要倒幾次公共汽車，常常是愛人抱著孩子擠上了，我沒能上得去還得再等下一趟才能上車，她們在前邊車站等我。其實那時我不到30歲，正是血氣方剛的年齡，但我擠車時常望而卻步，不願意和那些老人、婦女和兒童去擠，每每回憶起來，愛人還笑我年輕時笨，擠不上公共汽車，我也總是笑笑。
其實做企業領導人得學會照顧員工，能夠吃虧。二十年前我在北新建材當廠長時，第一年組織上給了我27萬元獎金，我覺得工作是大家做的，就把這些錢設了個獎勵基金髮給優秀的員工。海澱高新技術開發區獎勵我10萬元，我也一次性給工廠託兒所買了書和玩具，那時這些錢可以在北京郊區買一棟像樣的別墅。後來北京市表彰有貢獻的企業家，曾陸續用優惠價格方式獎勵我兩套大戶型住房，一次我獎給了北新的常務副總，一次分別獎給了兩名技術創新有功的幹部，我個人引以為高興的是直至今天，我的家人也從沒有埋怨過我一句。國有企業是從平均主義思想走過來的，工作也確是大家一同做的，只要大家有積極性，我才能心安理得。做領導不能一心只想自己，有利益就上，有責任就推，那樣的領導得不到大家的擁護。
我信奉中庸，中庸之道的核心是「過猶不及」，講做什麼事都要適度，講「己所不欲，勿施於人」，也就是將心比心。現在社會上不少人對國企領導人提出種種責難，而企業內部幹部員工也有不少不切實際的要求，國企領導人還常面臨來自各方的檢查，應該說壓力是巨大的，也常會心生委屈。以我這些年的體會和觀察，我國絕大多數國企領導人是兢兢業業的，是甘於奉獻的，我希望整個國家和社會也要理解和善待這些國有企業家，同時作為國有企業的企業家也要用平常心來面對各種壓力，能受得了委屈。
這些年，我也遇到不少風浪，但無論什麼情況，我都保持一個平常和樂觀的心情，對未來始終是積極正面的，不去抱怨，更不懈怠，一直保持面向正前方的人生態度，我的人生座右銘是笛卡爾的一句名言：「忙的蜜蜂沒有悲哀的時間」，我的這些作風也影響了中國建材年輕的一代。
「如果大家不知為何而作、不知如何相處，只知幹活吃飯，那註定會出問題。」
《企業管理》：講到包容和中庸，您對時下的「國學熱」怎麼看？大家都認為您是個儒商，您覺得傳統儒家文化對現代企業管理真的很有幫助嗎？
宋志平：對「國學熱」我個人的看法是積極和正面的。毛主席說過「洋為中用，古為今用，去粗取精，去偽存真」，本著這樣的一種學習態度來看待國學才客觀。國學實際上是我國以儒家文化為基礎的傳統文化，在漫長的歲月裡，我國知識分子勤於實踐和思考創造了燦爛的文化，我們應該把它繼承、發揚光大，鄙薄歷史和使文化形成斷層是不對的，也行不通。我們的任務是如何把國學和現代社會科學嫁接起來，相信這會使我們比其他民族更勝一籌。尼克森等外國政要傳記中，往往用我國歷史上思想家的名言做開場白。
其實我們這代人經歷過狂熱的文革時代，也經歷了改革開放的時代，在我們的學習生涯中和知識範疇裡，我們普遍對國學學習和理解不夠，甚至長期以來是把國學當做故紙堆和封建糟粕來對待的，把它和現代社會、和現代科學對立起來，今天看來，國學這一課我們要好好地補。
關於儒家文化對企業管理是否有幫助，我的回答是肯定的。企業文化是社會文化的重要組成部分，同樣企業文化也深受社會文化的影響。管理者經常面對的問題是怎樣讓大家有共同的文化理念，而這點往往比建設新工廠、安裝新機器要難得多。我也常想，封建社會的「三綱五常」應是那時的核心價值觀吧，雖然今天看來其中確有封建色彩，但在一個偌大的民族裡持續了上千年，是中國知識分子和普通百姓遵循的行為規範，對當時的社會穩定起到了重要的作用。
我在長期做企業的過程中認識到有兩點很重要，即文化和制度，於是提出「用先進的文化指引心靈，用規範的制度約束行為」。像我任董事長的建材和國藥兩個集團有二十萬人，如果大家不知為何而作、不知如何相處，只知幹活吃飯，那註定會出問題。
《企業管理》：今年，《包容的力量》和《央企市營》這兩本文集相繼出版，書中我們也可以看到您讀了大量的書。作為兩家大型企業的董事長，人們的印象應該總是忙忙碌碌難得清淨的。您是怎麼能做到不斷讀書、思考和寫作的呢？
宋志平：我是央企負責人，我的原則是不宣傳自己，雖說我也經常接受媒體採訪，但總的來說，是有話要說時才接受採訪，而不做那種好人好事式的宣傳。《包容的力量》是首都企業家俱樂部作為企業文化讀本整理的；而《央企市營》則是去年中宣部和國資委兩次組織對中國建材進行重點宣傳報導的文集。當時我也有一些猶豫，但兩本文集出來效果還好，這次半年報香港路演時看到有的基金經理也在讀，許多人表示贊成我的觀點，了解到兩本文集對大家有些用處，我才相對安心了。另一方面，這些年來，在中國建材集團和國藥集團規模還不大的時候，我基本上是用會議講話的方式來引導大家，而現在中國建材有約600家企業，國藥有500家企業，中國建材有13萬人，而國藥有7萬人，怎麼統一大家的思想十分重要，再靠我到處「布道」是不太現實了，而《包容的力量》和《央企市營》兩本文集在兩個集團的內部工作中確實起到了積極的引導作用。
我一直主張一生只做一件事，我不覺得我個人有能力做成許多件事，我沒有過高的人生定位和目標，也一直把自己定位為一個普通的人，所以這些年一直安心在企業工作。在北新建材做一把手一做十年，到中國建材做一把手也十年多了，同時任國藥董事長三年多了，真是時光飛逝啊。確實如我愛人所說，這些年在做企業的過程中，我不像企業家更像個企業裡的老師，不停地給大家解題和講解。我也酷愛讀書，無論到哪裡出差，若有時間我總是去書店裡轉，這麼多年，出差時書包裡都帶幾本書。我不近菸酒，不去娛樂場所，也不打球，工作外的時間大多是用於閱讀和思考。我對自己的認知是「平生無過人之處，只好讀書」，但我主張學以致用，也崇尚那種「學而不厭、 誨人不倦」的境界。現在是知識大爆炸的時代，書是讀不完的，也只能讀些和自己工作有用和相關的。持續學習應是企業家的重要品質，而關鍵在於要把自己的學習體會不斷地傳遞給自己的部下。我對企業的要求是建成學習型組織，對部下常講的是「把時間用在學習上，把心思放在工作上」，其實對比那些世間的浮華和浮躁，我認為大家能靜心學點東西會更好些。每年我也要挑選幾本書發給中國建材集團和國藥集團的幹部們，大家一起閱讀，這也成了我的一種管理偏好。