網際網路進入下半場，對於組織能力的要求也越來越高。就像張勇說：「不斷升級自我，時刻具備擁抱變化的熱情和能力，必須成為核心競爭力」。
這次我們也給大家分享下阿里、騰訊的組織架構發展史。
阿里巴巴
1999-2005
從18羅漢到四大業務
2007-2008
2007年，「輪休學習」大量高管離職，雅虎高管不斷輪換，吳泳銘帶隊成立阿里媽媽2008年，網際網路寒冬，整理雅虎，深化「大淘寶」戰略，孫彤宇離職，陸兆禧接任淘寶CEO
2009
繼續裁撤雅虎，只保留「口碑」，張宇任口碑總經理成立阿里雲，總裁王堅，雅虎被整合入阿里雲公司阿里軟體所有服務關停，部門整合進入阿里研究院，阿里軟體總裁兼CTO王濤離職，阿里研究院由集團總裁曾鳴接管
2010-2011
淘寶拆分「C2C、B2B、搜索」三個部門開啟搜索零售，同年彭蕾任支付寶總裁兼任集團人力總監，原CEO邵曉峰調回總部
2012
6大子公司才分為7大事業群，總裁直接向馬雲匯報，阿里歷史上的「七劍下天山」B2B 完成私有化， 雅虎回購協議達成，為阿里集團日後上市做準備7個事業群總裁直接向馬雲匯報，由「子公司」改稱為「事業群」
2013-2014
7大事業群拆分為25個事業部，採取總裁負責制，馬雲評價」阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革」。2014年，All in 移動端，移動負責人改為張勇
戰略意義：
組織自我變革：應對外界劇烈競爭趨勢（京東、唯品會等）重新配置資源：化解矛盾，給年輕人晉升空間預備接班人：5月馬雲卸任CEO，陸兆禧接任，9月張勇被任命為集團COO
2015-2018
阿里創造性地設立了中臺事業群，讓組織結構從「樹狀」變為更靈動的「大中臺、小前臺」的「網狀」組織結構，這種組織結構避免了不同業務對應不同基礎能力的重複建設，也為持續創新提供基礎。「企業是否該設置中臺」隨後被當做管理學經典問題反覆被拿出來討論。
大中臺——DT 時代的大中臺戰略
人事安排 ：張建鋒擔負「中臺」，兼具技術、商業背景，集團總構架師中臺下轄：搜索、共享、數據、產品部，以及閒魚、淘寶頭條等創新業務小前臺—— 打破樹狀結構，改為敏捷小前臺
前臺下轄：淘寶、手機淘寶、天貓三大部門，張勇直接率領管理安排：「班委制」，班委由年輕骨幹擔當，7位80後獨立部門（內部創業）
阿里媽媽、阿里雲（總裁胡曉明）、菜鳥網絡（總裁童文紅）繼續面向市場獨立發展，實施總裁負責制2019
以阿里數字經濟體三大戰略：「全球化、內需、大數據和雲計算」為核心，阿里宣布新組織升級結果：蔣凡、胡曉明、程立等一批青年領導層進一步晉升，阿里在集團技術、電商廣告，以及新零售等領域也進一步融合發展。
騰訊
初始組織架構
當時騰訊規模還比較小，只有一個核心產品QQ，人心齊，管理簡單，職能式架構可以發揮最優作用。
M線-市場：市場部、移動通信部R線-研發部門：無線開發部、基礎開發部職能部門：總辦會議（領導班子+M線+R線負責人）
第一次架構調整——2005年
隨著騰訊的發展壯大，業務多元化布局開始，職能式架構出現了很大的問題。按照當時騰訊CEO張志東所述，「騰訊是產品導向，以用戶體驗為中心。但是當時所有的職能部門、研發部門不買產品部門的帳，產品部門根本影響不了研發部門，產品做得好，研發部門也不受激勵。」
這個歷史遺留問題，至今還沒得到良好的解決，有人歸結於騰訊的「賽馬機制」。
基於原有架構的管理混亂，騰訊展開了第一次大規模的組織變革，2005年，騰訊推出BU（Business Unit）事業部制，結構包括：
企業發展系統B線業務系統：B1:無線業務、B2：網際網路業務、B3：互動娛樂業務、B4：網絡媒體業務R線平臺研發系統：R0：平臺研發部線、R1：即時通信線、R2：搜索業務線運營平臺系統職能系統使其由一家初創公司轉向規模的生態協同，從單一的產品變成了一站式的生活平臺。由各事業部的 EVP（執行副總裁）來負責整個業務。這相當在每個業務都增設了一個的 CEO。
第二次架構調整——2012年
馬化騰層提出這樣的疑問：「當團隊規模變大後，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的網際網路企業？」 為了便於公司相關業務協調，減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，騰訊做出了第二次組織架構調整，以便於更好地應對用戶的新需求，以及新技術、新業務模式層出不窮的挑戰。
為了便於公司協調業務，減少部門間相互扯皮與惡性競爭的狀況，騰訊做出了第二次重大組織架構調整，即 BG（事業群）化。公司將進行組織架構調整，將成立6大事業部，而值得一提的是，騰訊將分拆電商成為專注的電商公司，打造超級電商平臺。
第二次的架構調整，馬化騰在給員工的信中做出了說明，他表示：「這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮『小公司』的精神，深刻理解並快速響應用戶需求，打造優秀的產品和用戶平臺，並為同事們提供更好的成長機會；同時，各事業群之間可以共享基礎服務平臺以及創造對用戶有價值的整合服務，力求在『一個騰訊』的大平臺上充分發揮整合優勢。」
架構新增——2014年
2014年，騰訊新增微信事業群。微信事業群由「微信之父」、騰訊高級副總裁張小龍擔任事業群總裁。內部郵件稱，微信事業群將負責包括「微信基礎平臺、微信開放平臺，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業務的發展，並包括郵箱、通訊錄等產品開發和運營，致力於打造微信大平臺，為用戶和合作夥伴創造更多價值。」同時，還有另外一點比較重要的調整，就是撤銷了騰訊電商控股公司，將其中的O2O業務全部併入微信事業群。也就是說，微信事業群未來將抗起騰訊從支付到線下一系列閉環的大旗。
第三次架構調整——2018年
2018年「十一」長假前的一天，9月30日，騰訊在時隔6年之後宣布歷史上的第三次組織架構調整，在原有七大事業群（BG）的基礎上進行重組整合，新成立了雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG），保留原有的企業發展事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群、微信事業群。
馬化騰將這次調整可以歸結為三個關鍵詞：「革新」「升級」「騰訊邁向下一個20年的新起點」。同時他還直接表示，網際網路的下半場屬於產業網際網路，上半場通過連接，為用戶提供優質服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態。
行業分析認為，騰訊的此次戰略升級「治標不治本」，沒有中臺和中控的問題，依然沒有得到解決。
第三次架構調整之後，騰訊的問題依然是歷史遺留問題：少一根指揮棒。此次最新的架構調整，騰訊將成立技術委員會，通過內部分布式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成為公司業務發展和產品創新的動力與支撐。
阿里的中臺戰略，共享業務事業部，騰訊產品驅動的事業群，兩家根據業務需求不斷的調整組織架構。實際上，合適的才是最好的，而企業要做的便是去接受不斷的改變。