自2008年世界金融危機之後，國內經濟長期增長乏力，經濟下行壓力較大。隨著網際網路數字經濟迅猛發展，尤其是疫情過後，一批新企業、新行業、新業態不斷湧現，新型商業模式層出不窮，新進入者以顛覆的方式強勢出現，依靠網際網路、雲計算、大數據的新經濟模式衝擊傳統行業，中國企業的生態系統正在發生劇烈擾動和歷史性躍遷。如何利用新紅利，提升企業的經營維度，在大浪淘沙的經濟風浪中生存下去，是許多人思考的問題。
在此背景下，我們採訪了企業銀行家李世勇先生，他對市場趨勢和產業發展有著較為深刻的理解，對新經濟、新模式與新技術推動下的企業發展趨勢有著許多前瞻洞見的獨到看法。
在採訪中，李世勇先生為企業的發展提出了很多行之有效的方法論，也為我們分析了當前的經濟走勢，為企業如何抓住新形勢下的經濟紅利提了意見和建議，李世勇先生認為當前經濟大環境下企業要發展就要抓住新四大經濟紅利。為指導企業如何做，他提出了幾個理論模型，幫助企業更好的走出發展困境。
在企業經營增加競爭優勢方面，他提出的「企業競爭維度」理論模型，旨在幫助企業走出低維度經營困境，逐漸邁向高緯度和多維度經營的新路。
在企業內部資源整合方面，他用獨到的視角提出了集團公司「三級資源整合快速擴張」模型，利用整合企業內外部資源優勢，打通企業高速發展的「任督二脈」。
在民營企業財富倍增方面，他設計了「金融經營5432四步曲」模型，來實現民營企業未來最大的發展戰略，即經營股權，讓營商環境逐漸優化的現代中國市場中搏擊的民營企業有更廣闊的發展空間，以打通企業金融經營通道解憂紓困。
今天和李先生關於他幾個關鍵模型方法論的討論，希望能夠給一些面臨困局的企業帶來幫助，能夠給企業增長引擎帶來活力。
主持人問：李先生，您好！國內的經濟增速連續下滑了12年，這次新冠疫情讓原本經營困難的企業更加雪上加霜，在經濟下行壓力越來越大的當前，未來企業如何發展，如何高速高質量發展？這是每位企業家思考的事情，請問您是如何看待企業的市場前景？
李世勇答：
我認為，企業首先應該樹立發展的信心，進入新發展階段，國內外環境的深刻變化既帶來一系列新機遇，也帶來一系列新挑戰，是危機並存、危中有機、危可轉機。所以我們要認識到目前的形勢下企業擁有巨大的發展機會。
從國家層面，國家主席說要在「危機中育新機，於變局中開新局」這是一個改革發展的信號；從企業家層面，雷軍老師曾經有一句話特別有意思，「站在風口上，豬都能飛」。這個風口，目前就可以理解為中國的經濟變革中形成的新紅利。我認為企業只要抓住機會，不愁沒有發展的可能。
從歷史的、宏觀的角度來看，國內一些企業發展面臨的困局跟國內經濟紅利條件正逐漸變化息息相關。我覺得，目前中國企業正處於由「舊四大紅利」向「新四大紅利」過渡時期。 隨著這些舊紅利的弱化，對企業的發展促進作用也減弱；而企業要發展，抓住新的紅利就是抓住市場，抓住了發展的機會和方向。
主持人問：李世勇先生能給大家介紹一下什麼是「舊四大紅利」呢？什麼是「新四大紅利」呢？它們如何影響企業的發展？
李世勇答：
首先，我們來回顧一下中國經濟快速發展這些年經歷的舊四大紅利階段，能夠讓企業家更清楚自己所處的大經濟環境。
第一個舊紅利，改革開放紅利。1978年改革開放、2001年中國加入WTO，改革開放四十年國內經濟保持高速的發展。政策紅利的持續釋放使許多企業都走上了高速發展的快車道。比如對中國電信業的改革，騰訊抓住了軟體的機會，華為抓住了硬體的機會，成就了兩家大型公司。但是隨著改革進入攻堅區和深水區，一些好改的基本改完，現階段改革進入深層的利益調整和權力重構，政策紅利的效果對企業的影響就不再明顯。
第二個舊紅利，人口紅利。中國是世界人口大國、製造業大國，改革開放前期，國內勞動密集型企業迅猛發展，中國成為了「世界工廠」。但是隨著高新技術的普及和第三產業的迅猛發展，低成本勞動力的比較優勢和結構優勢逐漸減弱。2012年我國越過人口紅利拐點，人口紅利時期已經過去。當下事實是很多外資大企業撤離中國向東南亞國家轉移，去追求更低的物價、更便宜的人工成本、更廉價的代加工廠，甚至包括內資企業也有向東南亞轉移的趨勢。
第三個舊紅利，資源紅利。環境紅利時期已經過去，以犧牲生態環境為代價換取經濟一時發展的時代一去不復返。國家領導提出了「綠水青山就是金山銀山」的「兩山」理念，過去那種野蠻開發資源和低成本獲取資源的時代已經過去，中國已經走上生態文明建設和綠色可持續發展的道路。
第四個舊紅利，產業鏈紅利。相對國外市場而言，中國擁有全球最大、最全和最完整的產業鏈資源，擁有全球最大，最全的材料資源，已經成為全球最令人矚目的擁有全產業鏈的國家。中國擁有上下遊較為完備的產業鏈和產業集群優勢，但是產業鏈已經趨於成熟，尤其是在目前逆全球化的發展趨勢影響下，此紅利目前在國內的效果不明顯。
分析了這麼多，雖然我們面臨的大環境已經發生了巨大的變化，但是我們要善於「尋找新機遇，迎接新挑戰」，要辯證認識和把握國內外大勢，統籌戰略全局和變局，深刻認識錯綜複雜的經濟生態環境帶來的新矛盾和新挑戰，增強機遇意識，為幫助大家科學應變、主動求變，善於轉危為機，我提出了「新四大紅利」模型，幫助企業努力進入新四大紅利階段。
第一個新紅利，第四次科技革命紅利，這將帶來多方面發展機遇和投資機會，我們面對的是海量的藍海市場。
我們正處在第四次科技革命的初期階段，誰能夠預測和感知未來，誰就能在行業內獨領一隅，我們已經站在了千載難逢的科技大進步時代的風口上。大家看到了嗎？每次工業（科技）革命，均給社會帶來了巨大進步，也成就了許多偉大的企業。第一次工業革命，成就了蒸汽機行業；第二次工業革命，成就了電力行業；第三次科技革命，成就了計算機及信息技術行業。現在，後疫情時代下的新的商業模式和消費習慣的改變，未來將是人與物的互聯、物與物的互聯，5G的彎道超車，一個生機勃勃的時代已經到來。
第二個新紅利，國家政策紅利。2018年中央經濟工作會議把5G、人工智慧、工業網際網路、物聯網等相關的基礎設施定義為新基建。2020年國家啟動了新基建、新城鎮化建設和重大工程經濟增長的新引擎，這是未來新經濟、新技術、新產業的基礎設施支撐。
在第四次科技革命的初始階段，我認為，中美科技戰爭歸根結底是在第四次科技革命主導權的爭奪。目前，可喜的是中國已經佔有優勢，這對企業來說是個利好。
目前，政策層面和國家層面大力推行第四次科技革命落地，落地的有力抓手就是我們常說的「新基建」，這即是發展速度的較量也是發展質量和潛能的較量。有目共睹的是中央對落地的決心，就是國家主席提出的以「構建國內循環為主，國內國際互促雙循環的新格局」為主導的等一系列頂級設計的戰略布局，下一步可以推斷國家政策層面勢必將出臺大量的支持政策，而這些支持政策，就是我們要抓住的紅利。比如目前對集成電路的稅收優惠政策，就顯而易見。所以新形勢下，無論在行業政策方面，還是在財政政策及金融政策方面，都將迎來前所未有的支持。再比如國有企業改革三年行動方案和混合所有制改革等工作的推進等工作，也必將迎來國有企業為主導的領域向民營企業敞開這個利好機會。
第三個紅利，現金流紅利。縱觀全球金融市場，較歐美發達國家已經趨於成熟的金融市場相比，中國金融市場有著相當大的差距，這個差距便是發展空間。我在《面對疫情和新基建，集團公司資金流經營之道》文章中，也介紹了現金流經營的方法論，以供大家參考。
第四個紅利，盈利維度紅利。企業的生存和發展的支撐就是盈利，利益最大化就是企業家追求的主要目標之一。考慮到大部分企業的需求，主要關注競爭激烈程度和參與人員獲利回報兩個維度，我提出了「企業競爭維度」模型，這個模型我認為是可以幫助企業破局脫困，從低維度的低效競爭進入高維度高效競爭，進而避開紅海競爭的方法論。
新四大紅利和舊四大紅利相對比，相當於小農經濟和市場經濟的對比。我們已經站在了風口上，在未來的一段時間裡，將出現大批優秀的企業，如果沒有把握機會、因勢而變，那麼變革步伐慢下來，企業就會在大浪淘沙中有被迭代的危險。
主持人問：您提出的中國新四大紅利理論，讓我們看到了企業面臨著時代發展機遇。您認為在未來哪些區域的機會更大一些？
李世勇答：
機會總是存在最熱的消費和生產市場中。
首先，中國是人口大國，中國人口分布態勢和經濟發展水平是成正比的。中國有條人口的地域分布線叫做「胡煥庸線」，以黑河至騰衝線為界劃分的東南和西北兩大區域，東南43%的土地上居住著我國94%的人口，是個高密度分布區，同樣也是我們舊紅利中提到的勞動密集型企業的聚集地。
其次，我們要看到中國人口大體居住密集的區域集群分布。有個說法就是國內人口分布五大城市群，長三角城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、長江中遊城市群和成渝城市群，當然現在也有新的城市群重在拔地而起。中國五大城市群35%的人口創造了56%的GDP總量，這些城市群眾中無論是未發開區域，還是存量資產方面均面臨著巨大機會。
從政策層面來看，2020政府工作報告中明確重點支持 「兩新一重」建設，即新型基礎設施、新型城鎮化建設、重大工程建設等。而《國家發展改革委關於培育發展現代化都市圈的指導意見》又指出要培育發展一批現代化都市圈。城市群，或者說在新的政策推動下的新型城市群，尤其是西部大開發和中部崛起中產生的城市群體，比如成渝城市群等，是新型城鎮化、新基建投資落地的重要方向。
主持人問：李先生，您剛才的一番話對我們很有啟發，面對時代發展機遇、面臨核心發展區域。企業家要想抓住這些機遇，首先要做什麼準備呢？
李世勇答：
企業家決定企業的發展方向，首先要做的準備是企業家在經營理念上要有所突破，要打破固有的概念，轉換發展新思路，企業家的理念對企業至關重要
企業家往往是企業內最懂業務、最具危機感、也最有創新力的人，他們往往是引領企業的革新者，所以優秀的企業家一般都要具有「鬥爭精神」。
企業家需要重視移動網際網路、重視客戶流量、重視客戶價值和企業價值的雙贏，有的時候甚至是三贏，從而以鎖定用戶的終身價值，所以企業家要具有推動企業向網際網路屬性轉型的新發展思維，要做到深刻認識企業的競爭維度。我認為在競爭維度中，第一個維度經營團隊為實業利潤CEO經營團隊，而最高維度經營團隊為金融利潤CEO經營團隊。為了便於大家理解和實際操作，我提出了「企業競爭維度」模型。
這個模型的產生的初衷，是因為在未來，如果企業的競爭維度高、效率就越高，帶有的網際網路屬性和新經濟屬性讓其也在競爭中佔據利好，那就很容易出類拔萃，遠遠地將競爭對手甩在身後。在這種情況下，不改變競爭維度的傳統盈利企業的日子會更難。
企業家首先要分析並認識到自己企業所處的競爭維度，根據實際組建不同維度的經營團隊，比如大型集團可以在此理念的指導下，招兵買馬、組建隊伍，搭建不同維度的經營團隊。而對於小型集團公司而言，可以聘請具有此技能外部諮詢人員，為企業提供涉及維度改革方案和改進方案，幫助企業提升競爭力。這樣才能力能夠駕馭原本不屬於企業的資源，才會解決企業存在的問題，最終通過內部變革實現企業多維度經營。
主持人問：李先生，您提到「傳統盈利企業的日子會更難」，所謂「知己知彼，百戰不殆」。那麼低維度競爭的企業有哪些特徵呢？或者說，什麼樣的企業是低維度競爭企業呢？
李世勇答：
所謂的低維度競爭的企業就是我所說的傳統盈利經營企業。
但是對這個概念的理解一些人有些誤區，比如有些企業老闆認為，我的企業從事新興產業，並不傳統啊，我們就不是傳統盈利企業。那還真不一定！許多人容易將傳統盈利企業視為傳統產業，其實二者是有區別的，新興產業和傳統產業的區分主要基於技術進步或市場需求維度的概念；而傳統盈利企業是站在經濟維度的角度去定義，所以有的在新興產業內的企業如果有如下特徵也可以屬於傳統盈利企業。
我提出的「傳統盈利企業三要素」模型，就是為了更好的幫助企業家理解傳統盈利經營企業，這類企業有如下特徵：
其一，看企業老闆經營企業的獲利方式。如果單純依託產品盈利，存在投資高、租金高、工資高，客流量不大，利潤不高的情況，說明你的企業已經踏入紅海競爭，發展瓶頸明顯，發展後勁疲軟。
其二，看企業的股權要素。所謂大股權小老闆，社會資源進入通道狹窄，很難實現眾人划槳開大船的局面。
其三，看企業資金來源。如果入股資金來源於企業家，企業發展越大，股東投入的資金越多、股東負債就越多，股東個人財富風險敞口就越大。企業規模受限於企業和股東淨資產規模，使股東權益和企業發展緊密捆綁，一旦企業破產，那麼股東個人資產也會被收割。這就是我們說的，企業家是一時的富人，無法成為長久的富人。
如果企業具有上述三項之一，企業老闆就需要深度思考、快速行動起來，考慮如何拓寬和提高經營維度。
主持人問：李先生，國內經濟在下行壓力較大的背景下，又受到新冠疫情的衝擊，許多企業資金流緊張，頻繁出現債務違約，其深層次原因是什麼？企業如何避免這種風險呢？
李世勇答：
我認為，通過提升經營維度，這是可以避免的。
資金流緊張有客觀因素導致的情況。改革開放前30年，中國經濟年均增速能夠達到10%，經濟總量7年翻一倍，那時候資金流屬於飛速流動和快速增長時代。但是自2008年的全球金融危機後，我們的經濟增速處於下行的狀態，尤其是現在在受到全球新冠疫情和地緣政治疊加的影響，有很多企業，雖然苦心經營，但抵禦風險的能力很弱，資金流很脆弱，甚至是捉襟見肘，市場打個噴嚏，企業就感冒了。
我們要重新分析和審視市場環境的變化，才能更好了解企業抗風險能力弱的深層次原因。目前，國內市場已經從初期的產品短缺階段，到產品飽和過渡期，再到如今的產品過剩時代，大規模的發展使部分行業已經進入了微利期或無利潤期間。
任何行業都會經歷暴利期、微利期和無利潤期。當企業處在暴利期階段，賺錢相對容易一些；當企業處於微利期階段，賺錢已經是一門技術活；當企業進入無利潤期，這就需要採取經營現金、金融博弈等手段為企業突破發展瓶頸，提升企業的競爭能力，才能抗住發展的風險和考驗。而經得住這輪洗牌最後留下的往往是大公司、大品牌。
當然，同樣也有主觀因素導致的資金流緊張。有個情況大家一定要清楚，企業有利潤未必有現金流，也存在有利潤沒有現金流的情況。因為，企業的利潤有多種轉化形式，可能轉化為存貨、有可能轉化為應收帳款、也有可能轉化為機器設備等。所以，利潤和現金流要區分清楚，企業發展沒有利潤就沒有發展可能；企業沒有現金流就如同人體沒有血液，就無法生存。
因而，經營企業不僅要有利潤，還要有資金流；此部分內容我在《面對疫情和新基建，集團公司資金流經營之道》中做了介紹。
主持人問：聽您介紹，讓我覺得企業的發展空間還是蠻大的，在快速變化和發展的當今社會中，企業是否可以快速實現高速發展呢？有什麼好的做法呢？
李世勇答：
企業通過努力，能夠實現高速發展。這就需要企業努力打通高速發展的通道，將自身打造成聚集各類資源的平臺型公司。
企業高速發展，就要提升效率，用更快的速度、更低的成本、更高的質量，來幫助企業獲得快速成長。企業能否高速發展，這主要取決於企業所處的競爭維度。
處在低維度經營層面，企業要想快速發展有很大的難度。目前我們的消費市場，企業戰略同質化、技術同質化、營銷同質化的現象很嚴重，企業競爭已經進入白熱化階段，目之所及的已經是紅海、火海、甚至血海。
但是在高緯度經營層面，企業就可以擁有高速發展的空間。可以通過對股權的頂層設計實現對人才資源、市場資源、資金資源、人脈資源的快速整合。通過頂層設計，大型集團公司可以整合小型集團形成新的更大的平臺，小型集團公司可以加入大型集團作為大型集團的產業鏈補充，其實就是資源的整合利用，但是整合的結果對企業的效果是幾何級的。
為了能夠幫助企業實現高速發展，我提出了集團公司「三級資源整合快速擴張」模型。這顛覆了原先的企業股權模式，用高緯度股權設計打低維度股權設計，也是一種幫助企業破除發展瓶頸的有效辦法。
現在的企業要實現高速發展，僅僅打通資源聚集的瓶頸是還遠遠不夠，還需要打通各類資源齊心協力做事業的管理瓶頸。針對這一點我提出了「相關利益參與者激勵矩陣」模型，有助於企業實現利出一孔、力出一孔和數出一孔的良好局面。
主持人問：李先生，我們談了這麼多，企業的發展要追求股東利益最大化，想請問如何實現股東財富高速增長呢？
李世勇答：
我認為，實現股東財富高速增長的最快做法便是上市，這也是未來民營企業最大的發展戰略。
我們知道柳傳志先生用了30年，實現了聯想100億美元市值，而柳青僅用了4年時間，就締造了一個市值超過聯想幾倍的滴滴。
面對國內外金融市場，什麼市場才是優選的市場呢？我覺得最好選擇A股，國外資本市場，平均市盈率低，賣不出好價錢，而且成本高，手續繁瑣，監管嚴格。而A股市場實現價值的可能性較高，比較能夠實現股權價值最大化。
根據中國證券登記結算公司數據顯示，截至7月末，我國股票市場投資者突破1.7億，這其中非自然人投資者達到39.95萬。值得關注的是，7月當月新增投資者242.63萬。這說明中國股票市場的活躍度和市場基礎還是很可觀的。
我們再來看一下世界金融市場，可以比較一下各個金融市場的市盈率，新加坡平均市盈率10倍內，香港10-20倍，美國15-20倍，而國內主板市盈率是30倍，中小板則有40倍左右，創業版甚至高達60倍左右。從數據對比我們不難看出，為什麼A股市場是首選。
在我提出的「企業競爭維度」模型中，我認為金融經營是最高經營維度，其中就包含企業上市內容。
主持人問：有的企業家打算先將企業規模、利潤做起來後，有了規模再啟動上市計劃，在他們看來這樣更穩妥一些，您怎麼看？
李世勇答：
很多經驗證明，抱有這種思想的企業家，上市的路途會比較艱辛，容易走彎路，還會浪費不少時間和機會，實業經營和金融經營需要同步啟動。實業經營往往處於經營維度的基礎層面，而可惜的是目前很多人只看到了基礎層面。
在A股審核制下，每年大約1000家排隊上市，中間因為業績有變化等原因撤回申請的佔了一半。有些上市企業，將上市80%的工作量交給中介機構來運作。這些企業最後難以達到預期的原因就是他們錯誤的將中介機構當作上市輔導老師，但其實質是找了個上市的監考老師。
科創板和創業板已經實施了註冊制，註冊制這意味企業上市相對容易、上市成本也降低了、殼資源也不值錢了；這也加速了差公司的退市，根據證監會的最新規定20個交易日之內股價低於一元強制退市。
推行註冊制下，企業更應該拋棄「做上市」的想法，以提高公司內核實力，重視和啟動高緯度經營。為此，我提出了「金融經營5432四步曲」模型，既滿企業上市需求、實現企業高估值需求，又能幫助企業避開誤區、雷區。
從事金融維度經營的企業，上市工作80%的工作量由企業內部人員承擔，其中啟動上市佔了60%的工作量，衝刺上市佔了20%的工作量，提交資料辦手續佔了20%的工作量。將上市工作重心放在提交資料辦手續，勢必會忽略市值管理的內核工作，這也是決定企業是否能夠走的長遠的很大因素。
上市是企業高緯度經營內容之一，是一門技術活。在實業經營中，要實現規範、內控、上下遊、盈利模式和可持續性等多種優化的整合工作。我們常說術業有專攻，讓實業經營的團隊進行金融經營是件很難的事情，即使機緣巧合進入了資本市場，也會磕磕碰碰、無法領悟到資本市場的真諦，甚至會給企業帶來危險。這就需要在實業經營的同時，開始謀劃金融經營，這就需要配置專業金融經營的團隊幫助企業從一開始就做好萬全的準備。
主持人問：有一些全產業鏈的集團公司，企業老闆為了高估值，在收入和利潤上做足了文章，也將產業鏈打包整體上市，您是如何看待此類情況？
李世勇答：
從現在的市場來看，市值成為企業競爭中越來越重要的部分，市值也成為投資人決定是否投資的重要衡量標準。
體量大的公司、利潤高的公司，對高估值有一定的幫助，但不是關鍵性因素，這就要談到公司的價值評估這個概念。
考量一個公司的價值，僅僅依靠收入和利潤指標，顯然不能反映一個企業的全部。要綜合的評估一個企業的利潤水平、商業模式、行業地位、發展空間等諸多指標和情況，這其中包含了對企業的現在運作和未來發展的多方評價。
公司體量、利潤是企業的短期目標，可以在短期內實現，甚至可以運作出來。比如在運營層面，出讓公司的一塊土地，馬上會帶來驚人的收入；比如在會計層面調控利潤更簡單，把折舊、計提、應收帳款等影響利潤的因素重新排列組合，也可以在報表上玩轉利潤。但是這些都是短期的「小聰明」對企業的長遠發展不利，並非「大智慧」。
金融經營就是經營企業未來，簡單說就是將企業經營成值錢的公司；而不是看這個企業現在能夠賺多少錢。值錢的公司往往是平臺型、客戶入口型公司，因為資源和客戶流量在他們手上，掌控了一定的佔比和數量，才能夠保持較高的盈利性和持續的成長性。
同樣，很多人容易將產業鏈和價值鏈混淆在一起，擁有產業鏈並不代表擁有價值鏈，我們要選擇形成價值鏈的優質資產進行經營，並嵌入網際網路商業思維，在此基礎上重新優化構建企業生態。
全產業鏈企業，從價值最大化角度考慮，可以按照協同和價值輸出的情況劃分若干價值鏈進行經營。如果將全產業鏈板塊打包上市，大量的業務擰在一起，怎麼估值啊？好的壞的在一起，眉毛鬍子一把抓，到底參考哪些個可比公司呢？
主持人問：有些管理者認為市值管理就是操縱股價，您對此怎麼看待？
李世勇答：
二者並不同，股價操縱和市值管理著重大區別。
操縱股價追求股票價格最高化，市值管理是追求公司價值最高化。前者的抓手為股價，個別人受益；後者的抓手為盈利和估值，上市公司收益。這完全不是一回事。
企業上市不僅要實現財富倍增，還要持續財富倍增，這就需要市值管理。
國內的市值管理起步晚，2014年受多年熊市影響，證監會提議上市公司重視市值管理，希望有能力的上市公司通過回購股份來提升上市公司市值。
隨著市值管理越來越受重視，問題也不斷出現。有的企業將市值管理混淆為操縱股價，這樣做的結果往往是給企業帶來毀滅性的打擊。
我在「金融經營5432四步曲」模型中，對上市後的是市值管理做了介紹，這是個戰略工程，無論市值低估還是高估都可以實現企業價值最大化，如果有機會和大家分享。
結束語：
當下，整個商業世界發生著巨大的變化，新行業新產業的迭代勢在必行，許多傳統盈利企業經營日益艱難，企業發展的不確定性遠遠超過了以往任何時期。
企業通過加大了資本投入，以擴大規模、實現利潤增長的做法，效果不明顯，如果簡單沿襲陳規，就意味著等死。
企業的改變從現在開始，貫穿於企業的每一天的努力中。有一個很有意義的數學公式，1.01的365次方等於37.08，每天努力一點點，一年下來，提升37倍，積跬步以致千裡。
凡事預則立，不預則廢，對於需開啟轉型工作企業來說，希望企業銀行家李世勇先生的方法論，為企業從傳統路徑中突圍提供一些思路。