擁有南京大學管理學學士和中山大學MBA的學歷背景，2018年，屈凡軍以營銷總裁的身份加入夢天。在帶領夢天克服疫情與企業轉型的過程中，他方向明確，沉穩篤定，「注重用戶體驗和組織效率」成為他常掛在嘴邊的一句話。家電、家居、諮詢行業的跨界深耕，則給他以更加多元、客觀的視角觀察家居行業以及夢天的轉型之路。
「空降」夢天兩年以來，屈凡軍對內推動公司戰略升級，帶領團隊完成從木門到木作的轉型；對外應對了大家居潮的反思回調以及疫情下企業模式創新調整的重重挑戰。對話屈凡軍，聽他是如何與夢天一同華麗轉身。
堅持夢天基因 貢獻木作價值
時間回兩年前，家居領域在過去幾年，經歷了從深耕細分市場，到布局搶佔全屋定製賽道，又回歸細分賽道競爭的態勢。大而不強不精，以及核心競爭點不鮮明成為了行業的普遍性問題。夢天正是在這樣一種所謂「回潮」的時機選擇了向木作轉身。
在屈凡軍看來，「不管企業做的再大都是在做一件事情，為客戶裝修一個美好的家貢獻價值。」如果沒辦法完整幫客戶解決裝修所有的需求和痛點，就該思考在用戶裝修家的時候怎麼樣主動被整合，被整合是被誰整合。
與一些企業專注快速擴張品類，擴充規模不同，夢天的轉型更加穩健。「我們一直堅守的理念，把自己最擅長的東西做到極致。」
夢天的產品基因依然圍繞著木作。從木門到木作，夢天的核心優勢在於木作的風格、顏值、品質及產品的場景。「在未來相當長的時間裡，我們的轉型方向上仍會堅持思考如何為裝修用戶貢獻木作價值。」
整合不同木作場景而不脫離核心品類，夢天在轉型中保持著一份堅守，而這種堅守也來自於對行業和自身品牌實力的堅定。「我們這幾年從來沒有思考過擴充太多的品類，因為我們覺得在這個市場裡還有足夠的空間支撐企業去發展。」
聚焦用戶體驗，夢天的核心仍是提升產品力。「我們在2020年將夢天木門產品體系提升至夢天木作產品體系，進行空間化、風格化的演繹。」夢天木作產品如今推出了新現代、新經典和新中式三大風格產品，圍繞核心空間展開產品方案的呈現。
從單一木門到門牆櫃一體化
夢天不是為了轉型而轉型，「用戶的需求驅動了公司從木門產品到門牆櫃一體化的產品方向升級。」
正確的定位和未來方向是企業戰略調整成功的決定性因素之一，不過，在轉型的具體實施過程中，依舊面臨挑戰。
「從單一的木門品類往門牆櫃一體化木作產品解決方案升級的過程中，用戶希望得到更好的體驗和更專業的服務，這就對營銷體系和供應鏈體系的響應能力要求更高。最大的挑戰還是來自於全業務流程的組織效率提升和流程再造。」
分析過去三年夢天木門的主營產品營收業態佔比發現櫃類和牆板產品銷售額快速增長，營收佔比逐年提升，分別為7.69%、11.54%、13.31%和6.32%、9%、9.92%。是公司利潤的重要增長點。
在家居行業向全品類或全屋發展的過程中，大多會碰到這樣的困惑：如何對企業的產品進行精準定位，以及不同業態板塊在企業間的作用究竟是正向競爭、相互促進，還是資源擠佔，彼此消耗？
面對這樣的行業普遍難題，屈凡軍仍然堅持從用戶的需求變化去思考，而不是僅僅考慮企業能做什麼。在他眼中，夢天的木門、牆板和櫃類彼此優勢明確又相互助力。
「夢天木門產品依然是我們拳頭產品或者說入口產品；護牆板系列的牆面產品是夢天核心的競爭力，把門與櫃連接在一起，成為串聯起用戶整體家居風格的關鍵；而櫃類產品增長幅度更高。」對於門牆櫃一體化的木作協同發展戰略，夢天充滿信心。
與經銷商構建價值共同體
品牌與廠商在轉型的過程中，不能忽視背後龐大的經銷商群體。他們是否理解品牌的轉型戰略，能否跟隨品牌調整適應？企業的商業模式選擇與經銷商體系如何相互配合，步調一致？這些成為大家居領域企業轉型面臨的普遍困境。而面對近兩年夢天缺席了所謂的大規模招商的市場質疑，屈凡軍大方回應。
「我們不靠招商與大規模換商，而是首先反省自己在流程和效率層面的問題，我們在練真正的硬功。」目前，夢天正在打造廠商一體化的全業務流的垂直對接模式。「這個過程中有孤獨、有焦慮」，屈凡軍毫不迴避，「但只要公司保持利他思維、用戶思維，大方向上就不會有錯。」
一方面，疫情讓企業看到廠商與經銷商是需要一起攻克難關的共贏關係，另一方面，夢天認為經銷商渠道本質是價值創造過程。「純營銷型經銷商，未來會遇到很大挑戰，夢天木作的模式需要與經銷商團隊高效協同，構建價值共同體，並一起建立標準」。只有這樣，這樣用戶拿到的產品才能實現所見即所得。
對於經銷商模式的變化，屈凡軍認為，經銷商的優勢正在由營銷能力轉變為設計能力、方案能力、交付能力。「從木門到門牆櫃的完整木作，更多要求你的方案能力可以匹配用戶和設計師的要求。」
線上布局 不能盲動也不能不動
長久以來，家居行業嚴重依賴線下渠道，2020年的一場疫情迫使很多企業加速了線上的布局，夢天也是其中之一。在這樣的大趨勢下，夢天快速做出轉型決策，提出了雲戰略。
在雲戰略中，夢天分兩步走。首先推出了夢天雲店，通過數位化APP方式同步前後端，融合了動態的設計師方案；同時，企業建立「雲時代的交付體驗平臺」，以此打通方案系統和訂單系統。「通過雲戰略，我們在2020年把夢天的所有產品方案和整個規則全部數位化搬到了線上。」
企業的線上轉型也考慮到了經銷商群體，夢天在2020年帶領經銷商一起做直播，增強用戶的信任體系以及對產品的體驗和理解。屈凡軍坦言，「夢天產品單值高，線上的轉化周期相對會較長。未來，我們將探索如何在標準化的產品上實現線上的完整交易閉環。」
屈凡軍除了信心和決心，更多了一份耐心，「定製品不像標準品，利用網際網路平臺和工具提升用戶體驗和提升組織效率，都需要我們有一定的耐心。線上布局不能盲動，也不能不動。」
布局精裝 做更極致的服務
「渠道的本質是用戶的入口。」
從木門到木作，夢天滿足高端用戶裝修需求的大方向沒有變。只不過，這些用戶可能通過零售的方式，也可能會通過設計師、家裝公司，通過精裝，或本身已經裝修好。
在這個維度下，夢天對於精裝有兩個思路。一是戰略層面，企業成立精裝事業部專門主攻精裝業務裡的商業機會。二是堅持夢天的定位，「尋找與夢天用戶群體和產品服務能力更匹配的項目，做更專業和更極致的服務。」
面向未來，夢天的轉型創新探索遠遠沒有結束。在夢天體系裡推出大商孵化機制，渠道重構，招募設計師合伙人……屈凡軍腳踏實地，又望向遠方。帶領團隊紮實轉型的同時，他的心中已經對夢天的下一次飛躍做好了打算。
樂居財經家居總編輯戴蓓與夢天家居集團營銷總裁屈凡軍
樂居財經與屈凡軍對話摘要：
樂居財經：2020年是夢天最全面進攻的一年，底氣從哪裡來，最核心的進攻方向是什麼呢？
屈凡軍：我們始終認為在中國家裝市場它的市場是足夠大的。疫情的到來與其說打破了節奏，不如說加速了公司調整的節奏。2020年應該是在夢天木門到夢天木作的營銷模式和服務模式上全面進攻的一年。這個進攻底氣來自於兩三年來深度的調整和打磨，通過市場對我們的接收再一次快速修正我們的方案，不斷地從戰略到戰術進行調整。
樂居財經：夢天的智能製造板塊與其他公司相比有何特殊之處？
屈凡軍：夢天智能製造戰略跟我們前兩年所推出的戰略一脈相承，這個領域是夢天挑戰很多水漆類產品高端定製領域裡面行業級的難題。在這個模塊裡面公司更多的從產線調整和工藝改造，及智能體系的打磨方面推進與我們新的產品結構和交付模式的匹配。在產品力模塊裡面的雲戰略，就是智能製造戰略往前端的延伸。智能製造背後是大量的數據，這個數據更多應該是前端用戶數據、設計方案數據與生產線的聯通。2020年讓我們真正意識到一個企業競爭力的底盤是前後端的一體化，而一體化的核心就是數位化。
樂居財經：2017年－2019年夢天木門類產品，營收佔比為83.67%，76.93％和74.05%，櫃類營收佔比為7.69%、11.54%、13.31%；牆板產品營收佔比6.32%、9%、9.92%。木門佔比逐步減少，但仍是支柱。未來這幾大板塊發展戰略是什麼？如何保持持續增量和各品類互相加持式增長，而不是此消彼漲？
屈凡軍：門依然是一級火箭，入口產品，對總量非常有信心。從增長幅度看，櫃類產品增長幅度更高，隨著總量提升，門的比例肯定會下降。夢天很核心的競爭力是護牆板系列，護牆系列產品核心競爭力和交付能力會更加強化。業績的增量空間來自於櫃類產品。從某種意義上來講，牆就是一個獨立的產品系統，櫃類產品又是一個獨立的產品系統，門又是一個獨立的產品系統。從後臺來看，對夢天研發體系、交付體系提出更高的挑戰，企業發展始終圍繞用戶體驗和組織能力兩個維度來去打造，夢天由門向木作轉身核心就是圍繞滿足用戶體驗的需求，而非僅企業發展需要擴充品類的思考維度。
樂居財經：夢天一直以經銷商為渠道為主的零售模式，截至2019年末佔主營業務的收入的90%以上。從木門到木作，如何讓佔主營收入的經銷商共同轉身，因為組織結構和盈利結構都會不同，如何實現廠商共贏？經銷商體系將進行哪些迭代？
屈凡軍：夢天經銷體系未來相當長一段時間之內還會以經銷商模式為主，但是經銷商經營模式會發生更大的變化。這兩年在經銷商淘汰上持有相對包容的姿態，夢天這兩年發展主要靠提升質量獲取業績，並沒有通過大規模招經銷商。源於兩點：一是夢天產品需要很強的服務能力匠心團隊去做，不是懂營銷懂流量就能夠把產品做好，更看重經銷商經營能力提升。二是夢天想依託經銷商找到一條可複製的木作交付模式高端定製產品，它更需要廠商一體化，更多是業務流的一體化，從接單到交付全業務流過程中，都有相應的團隊和機制和團隊進行垂直匹配，用戶所拿到的產品才能做到的所見即所得。夢天木作的模式，恰恰更需要經銷商的進入。提倡經銷商打造「設計師、安裝工、美容師」這三大技能系統專業能力，2021年會更加大力度幫助經銷商搭建團隊成長的體系。
純營銷型的經銷商，會遇到很大的挑戰，真正能夠在市場上做強做大的，傳統的爆破或者傳統的活動、促銷，本質上沒有創造價值，反而帶來了費用，費用最終還是用戶承擔，真正帶來價值的應該是設計、安裝，後續增值服務，這些都是創造價值，經銷商渠道本質應該是價值創造過程，不應該是單純的搬運工。看好未來廠商關係一定會出現一個新的階段，誰擁有著更好的廠商一體化模式，誰就能夠在接下來市場競爭中獲取更多的用戶認可，不考慮經銷商實際利益，而是通過更新換代方式沒有人陪你玩。
樂居財經：未來家居領域當中線上和線下到底是什麼樣的關係？
屈凡軍：本質問題就是提出來的人貨場，人貨場是兩端，一端是用戶，一端是廠家，廠家和用戶之間就是三大要素人貨場。把電商當成流量入口還是交易入口，每一家策略不一樣，我們也不好評價。不過夢天可以明確一點，打造數據化、平臺化可複製的全渠道供應木作體系，數據化要讓前後端聯通。我想網際網路最終一定能夠帶來更好的用戶體驗和效率。只要我們對這個行業有信心，一直要往這個方向努力，未來我們就不會被淘汰掉。
【關注百家號樂居財經，洞悉房產市場風雲變化。】
文章來源:樂居財經