「我是個激情型的選手，追求飛蛾撲火般璀璨的瞬間。」杜長江穿著時尚的綠格西裝，笑容滿面地說，「我的生命要像我的光頭一樣有光芒。」
身為卓木王的總裁，杜長江自信、瀟灑、恣意，頗具小有所成的「二代接班人」的風範。
但只需認真聊上兩句，就會明白，即便是家族傳承，也沒有隨隨便便的成功，專業素養、職業態度和奮鬥精神，一個都少不了。
「我是傳統手藝人出身，從我創業開始就抱持著一個信念：要麼不做，要做就做最好。」年過花甲的杜承三講話鏗鏘有力，「但做著做著我就考慮到一個問題，憑我自己這麼做，做木王是可以的，但想做卓木王就很難，我需要杜長江回來幫我。」
身為卓木王的創始人兼董事長，杜承三有著改革開放後一代企業家的堅韌、豪情與驕傲。但聊起傳承家業的兒子，信任的程度和平等的姿態，是在企業一把手身上少見的。
就是這樣一對獨特的「上陣父子兵」，基本完成了讓很多企業家頭疼的二代傳承問題，甚至可以說是完成得超乎想像。
對此，領教工坊領教孫振耀評價道：他們的案例很特別，別人複製不來。
▲領教孫振耀（左一）與杜長江（左三）
在私董會上交流
但是，一代到底應該如何激發二代傳承的意願？兩代人之間應該以什麼樣的角色和角度去面對彼此、面對企業？
卓木王這個獨特的案例，確實值得一看。
杜承三17歲時，自知難以被推薦去繼續念書，便在鄉鎮企業招工時報名學了雕刻。那時的浙江東陽人多地少，都是要靠手藝吃飯，為了能夠養家餬口，他非常勤奮刻苦。
後來，憑藉著努力和聰慧，年少的杜承三按照單位的逐步發展，先後做了會計、銷售員和質量檢驗員，並在22歲時，被破格選為木雕廠的新廠長。
「當上廠長以後，我就發現，不能只想著養家餬口的事了，因為作為廠長，擔負的是整個工廠的責任。」杜承三回憶道，原本性格活潑的他，開始嚴格要求自己要以身作則。
這種身先士卒、言傳身教的狀態，作為兒子的杜長江再熟悉不過，「我父親現在還是保持著這種狀態，做不到的東西不承諾，三十年如一日地使勁做、堅持做，每天進步一點點。他的這種工匠精神和精緻主義也奠定了卓木王的生產基因。」
改革開放後，杜承三開始創業，從做純粹的木雕，擴展到生產紅木家具。產品類型的變化促使他開始考慮樹立品牌。
原本想到「森林」一詞是由5個木組成，想叫「五木王」，但又覺得不夠好，有點土。後來想到不僅要做木王，還要追求卓越，於是有了『卓木王』這個名字。
中國人講求契約精神，杜承三希望卓木王能夠成為一家誠信企業，便將自己的指紋印在了logo裡。
1983年，卓木王成立。像是命中注定一般，杜長江生命的元年也是這一年。
比起年輕時的杜承三，兒子杜長江更加隨性，活潑的性格也保持得更久。「以前的我可以三天三夜不睡覺，然後再睡上三天三夜。」杜長江笑言。
在英國讀研時，杜長江修的是信息技術。畢業後回國，開始在上海做房地產，賣過房子，經營過酒店，也做過董秘給老闆拎包。打拼4年後，成為了公司的副總，職業經理人。隨後，他接到父親杜承三的電話，詢問他是否願意回卓木王創業。
原本杜長江是不願回去接班的，「因為我從小就看著董事長辦工廠，總是在四處求人，賺點錢好勤苦，我想做一個讓別人求的人。」
但在電話裡，杜承三表示，杜長江回去後不是接班，而是兩個人共同創業，圍繞杜長江的興趣點和擅長之處對企業進行調整和變革。
這一點，深深吸引了杜長江。
他分析了一下自己的優劣勢：如果繼續留在房地產界，可能始終是個三流人才，但如果回到家族事業中，踩著巨人的肩膀，或許能成為傳統行業中的一流人才。並且，打工多年的他開始有了自我表達的欲望，想要改變世界。
經過了一番理性的衡量與思考，杜長江做出了決定——回家。
聽到這個消息後，杜承三便開始為變革做準備。「因為杜長江和卓木王都誕生於1983年，我們就把品牌名改為：卓木王1983。當時我還在想，既然我要把這家企業傳承給我的兒子，那我們能不能共同努力把它做成一家百年企業呢？於是就定下來，誰當董事長，logo上就按誰的手印，這是對客戶的承諾，對企業的擔保。」
從職業經理人，到企業的傳承者，杜長江的使命越來越大，責任也越來越大。
以父親杜承三為對標，他開始堅持早起，堅持出席例會，哪怕前一晚凌晨三點才從出差地飛回家。
「他與一般的孩子不同，他的奮鬥精神極強，創新思維也很超前，而這些正是企業家必須具備的特質。」杜承三非常堅定地說，「綜合所有因素，我認為杜長江就是把卓木王做成百年企業的最佳人選。」
傳統的手工藝作坊非常講人文之道，師徒相授、師徒相親。
但現代企業是偏科學和管理的，因此，只有將人文之道與科學管理相結合，才能將卓木王做出適當的規模。
杜長江把這種企業狀態稱之為：一半科學一半藝術。
杜承三是傳統手藝人出身，是木雕屆的大師，對藝術拿捏得非常精準；杜長江做過職業經理人，企業管理中的絕大多數領域他都有經歷過，管理經驗和職業化程度都很高。
因此，原本很難掌握的組織平衡，卻恰恰是杜承三和杜長江聯合創業的優勢，進而成為卓木王的核心競爭力。
作為企業的一把手，杜承三始終把父子二人與卓木王的關係定義為共同創業。「其實0-1的難度並不大，但如果讓一個沒有創業經歷的年輕人接我做了二、三十年的班，再有能力的人也很難勝任，因為缺少閱歷。」杜承三表示，只有兩代人完成了共同創業，杜長江才能將這份事業繼承下來。「人只能做他自己擅長的事，做不了別人擅長的事。」
兒子回來以後，杜承三的首要任務就是把他培養成一名合格的企業家，因此，他將自己定位為「陪跑人」。
所謂陪跑人，就是既要放權，又要負責。「一定要給他鍛鍊的機會，所以只要不是原則性問題，我就讓他自行發揮。」杜承三解釋說，「其次，什麼時候改進什麼時候改退，要衡量好，隨時進行角色轉換。」
在杜長江看來，所謂的父子共同創業，或者說完成二代傳承的過程中，最難的是一代。二代只要負責使勁幹，就是挺好一孩子，蠻容易的。
但一代很難，處在肖知興老師講的「管理的灰度」中，灰度代表包容、關愛、要求、教育等等，這個度很難掌握。
「在我們企業治理層面，他是董事長，我是總裁，他是我老闆；但在企業管理層面，我是總裁，他是生產中心的總監，我是他老闆。你看，他既要學會做我老闆，又要學會做我手下，多難啊！」杜長江笑得狡黠，卻也充滿崇拜，「但我們董事長做得特別好。」
無論是董事會上杜承三的決策，還是管理會上杜長江的要求，對方都會積極配合，只要拍板的事情就堅決執行。當然，衝突也是有的。
從實踐結果來看，杜長江創新思維超前的優點，也是他的缺點。「他的創新理念，市場要兩年後才認可。」杜承三認為，這就是超前的代價。「並且他要幹就幹大的，追求一下子飛上天，但我是一步步走出來的。」
面對父子倆理念上的不同，杜承三並不感到煩惱，只堅定地掌握兩個原則：
● 第一個原則，杜長江提出的原則自己能不能想懂，如果想不懂就想通，只要成了就是機會的事，就不管想不想同意都同意。
● 第二個原則，所有同意的事情自己能兜底，即便事情不成，也只能傷企業的皮肉，不能傷企業的筋骨。
「這也是沒有辦法的事情，」杜承三直言，「停在原來的地方是做不成百年企業的。所以對於陪跑者來說，最難的事情就是把自己看不到的東西想通想懂。」
對於從父親那裡傳承下來的企業精神，杜長江是很遵從的。「卓木王有一個很簡樸的文化，是董事長一直和我強調的經營原則：勤付款、勤收款，三角債拖垮國家｡」
這句話是杜承三在80年代時去深圳出差，在一家合資企業中看到的，從那以後便始終被保留在他的腦海中，所以卓木王從創辦開始，沒有欠過一分錢，不論是員工的工資，還是供應商的貨款。
但是，對於企業的發展節奏，以及個人的做事方法，杜長江原本有著自己的一套——崇尚個人英雄主義，喜歡用自己的能力解決問題；太過於追求一時的輝煌璀璨，常會忽略對長遠發展的考量。
直到經歷了去年年初的疫情期，杜長江才慢慢發現，一個人確實能走得很快，但要組織一群人去做事才能走得更遠。而對於成功的把握、對風險的控制和對長續的思考，老一輩確實更有辦法讓企業活得更久一些。
杜長江的轉變來源於危機時對未來發展的思考，杜承三的轉變則是源於有效的管理培訓。
肖知興在剛創辦領教工坊時，便邀請杜長江加入私董會小組學習，原本就上過肖知興老師的管理課程，杜長江信任他，就報了名、交了學費。
「但是私董會的學習要求是企業一把手，我那時候剛回卓木王，就想著說服我父親去。老一輩是很看重錢的，一聽說學費都交了也不能退，就抱著試一試的心態去了。」
結果，一學就是8年多，杜承三還逢人就說：
這些年，杜長江最大的功勞就是把我送進了領教工坊，改變了我的認知。
反求諸己的領導力和奮鬥終身的企業家精神，都是領教工坊的領教和兄臺們教給我的。
說到這裡，杜長江挺直了脊背，微仰著臉問：「畢竟是做了貢獻的，那學費是不是該找董事長給我報銷一下？」
▲領教工坊組員企業家、卓木王家具創始人杜承三在私董會上
杜承三聽聞看向他，緩緩地說：「那你後面幾年的學費還不是我給你交的？」
一時無言，杜長江笑嘻嘻地轉開了話題。
看上去性格大大咧咧的杜長江，內心其實很細膩。父親的小組來卓木王開私董會時，給了杜承三一個反饋：長江身上有很多值得學習的地方，你要嘗試表揚他。
即便是在幾年後回憶起這段往事，杜長江的眼淚還是會來到眼眶邊打轉。「不是覺得委屈，就是覺得很感動。」
杜長江明白父親和兄臺們各自不同的良苦用心，他也十分清楚，無論是父親還是他，都不是卓木王的皇帝，而是打造卓木王、成就卓木王的匠人。
「卓木王融合了我們父子二人的基因，但我們都只能陪卓木王走一段時間。如何在有限的時間內讓卓木王能更長久地活下去，是我們父子共同的願景。」
在卓木王，父子倆的共同創業不是規劃出來的，也不是商量出來的，而是幹出來的。「幹就完了！」杜長江表示，「我們的董事長很寬容。
「很多時候，董事長會在我高興時批評我，在我沮喪時鼓勵我。我們的上陣父子兵建立在人文關懷和親情關懷的基礎上，所以我們配合得很好。」談及父子關係，杜長江始終保持著很強的尊重。
「一代挺難的，」杜長江又一次強調，「原本是那麼驕傲的帝國締造者，卻願意放下高高在上的自尊心，與我們共享榮耀，平等地交流、共同地成長。」
而在杜承三心中，比起二代是否接班，比起企業的傳承之道，處理好父子之間的關係，才是所有為父者的必修課。
他始終認為，父子之間最不可以搞壞的就是父子關係，並且，這是父親的責任。而其中最重要的方法是：不要講對與錯。
「我跟他從來不講對與錯，都是對的，只不過我們的想法不一樣，想要達成一致，總要做出改變。」習慣以身作則的杜承三往往會率先做出改變，「他可以先說希望我做到哪些，我做了以後他就會做。無論如何不能強求，要真正地轉變他的思想，否則是沒用的。」
從企業的角度來看，只要董事長的位置還沒交，兒子也是職業經理人，那麼老爸就要用對待職業經理人的狀態對待兒子，而不是用對待兒子的狀態對待職業經理人。因為職業經理人是自由的、有選擇的，今天在這裡打工，明天可以去別的企業打工。
但父子關係是沒有選擇的，而且情感這東西要是破了，就補不回來了。
所以杜承三非常看重在職場中的職業化，這是絕大多數家族企業都會出現問題的地方，但只要做好了，就會是推進二代傳承的順利發展的一大動力。
培養兒子，終究是比培養職業經理人有更靈活的空間，杜承三稱之為「比較幸福」。「痛苦的時候把好的一面拿出來比一比，自己的心態就平穩了，處理的事情也就平穩了。比一比就不難過了，但不難過不代表不去處理問題，而是可以處理得更加妥當。」
對此，杜長江半開玩笑半認真地提出建議：一代們得認命啊！
「按我們董事長的話說，原來事情都掌握在自己手裡，是可控的，交給下一代以後，都不可控了，還不能硬管，好糾結，好焦慮。」杜長江哈哈一笑，繼續說道，「一代也曾在年輕時意氣風發，但時間向前走，更年輕的一輩出來了。我衷心祝願所有一代都能勇於挑戰新時代賦予他們的新使命！」
至於會不會讓自己的孩子接班，杜長江的回答非常灑脫且通透：「這是意願問題，他們如果覺得幸福自己會做，我如果覺得他們適合，會去引導，但成不成無所謂。因為比起接班，我更希望他們能成就更加美好的自己。」
「企業可以有很多辦法延續下去，未來的社會也更多元，不一定只能子承父業。不要太強求二代，他們只是時代的產物，只是一不小心加入『豪門』的小孩。」又是一陣哈哈大笑後，杜長江頗為認真地說：「生他們下來不是為了折磨他們，要給他們愛與祝福。」
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