他的父親是兩岸歷史性「汪辜會談」的兩主角之一辜振甫。因為長期活在父親的影子裡，他40歲以前極為討厭自己的姓氏。當接手辜家事業後，他才漸漸理解父親的苦心和追求。以至於在把臺泥送上中國前十大、世界前十二大水泥廠商之後，他依然自稱是父親「帳前的一名小兵」。
第一世家的「世子」
1954年，辜成允出生在臺灣臺北。那一年，他的父親辜振甫入主臺灣水泥，後把臺泥發展成臺灣第一大水泥廠商。
辜成允是富二代，更是名符其實的「世子」。
他的曾祖父辜鴻銘，是滿清時代精通西方科學、語言和東方國學的中國第一人。他把「四書」中的三部《論語》《中庸》和《大學》翻譯成英文，流傳世界。西方人曾流傳一句話：到中國可以不看三大殿，不可不看辜鴻銘。
他的外曾祖父嚴復，是清末極具影響的資產階級啟蒙思想家。嚴復將京師大學堂變成了北京大學，任首任校長，還是復旦大學的發起者之一。
他的父親辜振甫，是臺灣頭銜最多、最具影響力的企業家之一，1990年《福布斯》全球181個身家過10億美元的人之一；還是臺灣海峽交流基金會的董事長，為兩岸關係奠定重要裡程碑的「汪辜會談」的兩主角之一。
鹿港辜家在日據時代就已成名，當時的臺灣「總督」特別「恩賜」辜家在家鄉鹿港建造一座富麗堂皇的宅邸，也就是今天的臺灣民俗博物館。日據時代過後，辜家和板橋林家、高雄陳家、基隆顏家和霧峰林家並稱臺灣五大家族。
他的母親嚴倬雲出身板橋林家，曾是臺灣「婦聯會」總幹事。林家嫁女兒到辜家，陪嫁的嫁妝裝了16個箱子，每個箱子外面畫滿100個瓶子，寓意「百事瓶安」。
在父親辜振甫的帶領下，辜家的和信集團總資產最高達到350餘億美元，事業橫跨水泥、金融、租賃、地產、高科技以及傳媒等眾多領域，被譽為臺灣第一企業。
在這個豪門世家出生長大，辜成允感受最多的卻是壓力，「40歲之前，我非常討厭我的姓氏。這件事我也對父親說過，因為別人看到的是我父親不是我，這樣子沒有意思。」
他不願活在父親的影子裡，這讓他痛苦不堪，他也極力想證明自己的存在。在美國讀書時，他勤工儉學，打掃過廁所，也當廚子。在先後取得美國華盛頓大學本科學位、美國賓州大學華頓學院獲得企管碩士學位後，他也曾到臺灣一家企業裡歷練。
1982年，28歲的他加入臺泥公司。他從最基礎的工作做起，渴望憑能力打出一片天。有一次和客戶吃飯，有人介紹說他是「老闆的兒子」，他當即站起身離開，再沒回去。他想做自己，而不是「辜振甫的兒子」。「如果我只是作為誰的兒子過了這一生，而沒有我自己的話，那不是白活了嗎？」
他用成績說話，用成績晉升，在臺泥10年，他憑業績升到公司總經理。
剛任總經理不久，他就主導實施了投資達700億元新臺幣（約合人民幣170多億元）臺泥和平水泥廠水泥、發電、港口「三合一」項目。這個項目的特點在於，水泥廠產生的石灰石粉供應電廠脫硫作業，電廠產生的飛灰替代水泥廠所需的原料粘土，產生的脫硫石膏用作水泥廠的緩凝劑，水泥廠和電廠用的煤炭實行統購，再結合和平港較為低廉的水運，降低總體成本。這是一個廢物循環利用，環保和效益雙優先的項目，在全球水泥業數一數二。
這個項目的成功，讓人們看到了隱身在辜振甫身後的「世子」，儘管目光中仍不免還會帶著懷疑。
意外接班 辜氏分家
辜成允在臺泥總經理的位子上謹小慎微。他一是怕愧對這個辜姓，另外他也不需要操臺泥以外的心。
在辜家龐大的事業裡，臺泥只是一份子。辜家事業的接班人是他的大哥辜啟允。辜啟允有極為出色的才幹，深得辜家企業老臣的信服。
不過，大哥辜啟允2001年患癌去世，從未想過接班的辜成允不得不走向前臺。
但彼時辜家的豪門盛景已暗藏波濤。辜啟允在世時，因投資項目過多，留下了幾百億新臺幣的債務，集團負債比達50%。這最終導致辜家大分家，辜振甫把集團最賺錢的以中信金融控股公司為核心的金融資產分給了侄子辜濂松，把臺泥、中橡等工業資產留給了辜成允。
外界解讀說，導致這樣分家的原因之一是辜家內部不看好辜成允。
就這樣，在外界一片不看好的聲音中，辜成允直面著長兄去世，父親重病，集團債務纏身等等一切糟糕的現實，著手臺泥等十幾家企業的經營。
在集團企業裡，臺泥是辜家起家的核心業務，是辜成允最擅長的業務，還是集團反轉的唯一希望。但臺泥2001年毛利率創出了歷史新低的2.1%，而且臺泥實行多年的高薪和終身僱傭制度，導致管理僵化、問題重重。
辜成允原本計劃2001年底變革管理，「那時是變革的最佳時機，畢竟企業處在最低谷，阻力最小。」父親辜振甫贊同他的觀點，但沒有支持他。父親說，「臺灣經濟那麼差（當年的經濟為歷史最差的一年），如果裁人他們去哪裡找工作，怎麼生活？」辜成允默然無言。父親想的是員工的生計，辜成允想的是：「父親的身體狀況很差，如果變革，跟隨父親打天下、利益受損的老人一定會去打擾父親。」
2003年上半年，臺灣的經濟整體轉好，辜振甫不再讓兒子左右為難，卸下了臺泥董事長一職。辜成允被董事會推舉為新的董事長。至此，他成了臺泥的最後決策人。但父親不會知道他的兒子當時有多悲觀：「成立50年的臺泥還有下一個50年嗎？」
進入「辜成允時代」
當時的辜成允，心情沉重，甚至有些慌張、害怕。臺泥不是辜家的私人產業，作為臺灣首家上市公司，臺泥的董監會有五大家族中的勢力，也有新興的大財團，包括辜家在內的各大家族的股權相差並不大。辜家之所以能長期握有經營權，關鍵在於辜振甫廣泛的政商人脈、超凡的個人魅力，各大股東甘心把臺泥經營權交給辜家。但即便是辜振甫時代，也曾發生過股東帶頭搶奪辜家經營權的事。現在到了他，父親的庇蔭能保他多久？
坐在董事長辦公室裡，辜成允心想：等到2005年董監會改選，董事會、高管們有幾個人會挺他？沒有。唯一能支持他的只有普通股東，而且前提是他必須交出一份好的成績單。他默念：「兩年，兩年，一定要把臺泥重整起來。」他必須讓臺泥復興，這不僅是要證明自己，還是為了辜家那份沉甸甸的家族榮譽，「如果讓辜家垮臺，那我不是白活了嗎？」
就這樣，辜成允重拾勇氣孤獨上路。他根據臺泥的現實，擬訂了四個戰略：夯實臺灣根基；積極謀求大陸機會；剔除非核心資產和開展臺泥企業再造。四大戰略一起實施，這註定一場辛苦。他踢出第一腳的2003年，是他人生中最辛苦、最焦灼的一年。那一年，他的主題詞是「賣」和「變」。
那一年，辜成允將家族旗下的「和信電訊」通過換股加現金的方式並進「遠傳電信」，獲得119億元新臺幣現金。外面說他在賣祖產，可他用這筆錢落實了臺泥位於福建福州年產150萬噸水泥研磨廠及25000噸級碼頭的項目。
那一年，辜成允說服太太和小孩，賣掉了超9成的家庭資產，然後全部買了臺泥股票，他想通過這種方式告訴股東和員工，「我會一直挺在這裡」。
也是那一年，他提出了晚了近兩年的臺泥管理再造計劃——鷹式管理。鷹式管理以「紀律、團隊、執行」為核心，透過「精——精幹的團隊、簡——簡單的平臺、準——準確的執行」，來提升效率和效益。他讓鷹式管理落地的方法是紀律+激勵。這和臺泥原有的以和為本，幹好幹壞一個樣，幾乎從不辭退員工的治理方法完全不同。
這場臺泥史上最大的變革進展得極為艱難。在高管層面，公開對著幹的有之，當面贊同背後阻撓的有之，「合縱連橫」想辦法化解變革的也有之，於是「改不動」成了切切實實的大問題。一向把「體面」二字記在心頭的辜成允「拍桌子、摔東西」，也曾流著淚和老臣們溝通，被逼得完全沒了世家的體面。甚至在一次管理會議上，他被氣得大喊：「如果改不動的話，我走！」
面對這種局面，辜成允不得不亮出紀律這個底牌。他要求沒有授權的事不能做，沒有規定的都要規定，任何人違背這條都要受處罰。他親手開掉了一些陽奉陰違的老臣，也曾讓一些高管一降6級。
他的這些做法激起了更大的對抗情緒。老臣們罵他「不講情面、不在乎以前的功臣」。有的老臣用辭職回應他，曾有七八個水泥廠廠長一塊甩手不幹。後來，辜成允還被離職的員工送上了法庭，告他侵佔員工紅利！2004年下半年，臺泥離職員工就給辜成允「送」上了5起官司。
美國前總統威爾遜說，「如果你想樹敵，那就改變些什麼。」辜成允對這句話體會最深。
2004年下半年，父親辜振甫病情加重，辜成允不忍看到父親被打擾，他也實在不堪背負「不仁不孝」的罵名，於是暫緩了臺泥的變革。但到了年底分紅的時候，原來拿9個月工資獎金的員工，按照激勵制度拿到了18個月工資獎金。因執行紀律產生的種種對抗情緒，在厚實的紅包面前瞬間冰消，辜成允終於迎來了久違的支持聲音。一年多的變革也給臺泥帶來改變，臺泥當年毛利率回升到10.99%。
2005年1月，父親辜振甫因病辭世。辜成允立即重啟變革，裁汰冗員、精幹隊伍，還進一步調整優化薪酬制度。為表明變革決心，他還把和辭職老員工的官司打到底，用巨大代價贏了官司，也為自己正了名。
自此，臺泥上下堅信，臺泥必然走變革這條路。臺泥的經營狀況迅速改觀。從2003年到2005年，臺泥營收增長20.2%，毛利增長170.7%，每股收益增長228.3%。
在推進這場大變革的同時，辜成允還為臺泥引入新的國際投資人。因為他擔心，就算交上一份最靚的成績單，反對他的股東們也可能把他拉下馬，而最保險的辦法就是引入根據公司經營績效給管理者打分的國際股東。當時，臺泥的外資持股還不到4%。他跑到美國向大型基金投資人詢問，「為什麼不買臺泥股票？」對方回答他三點：臺泥做得雜，主業不清；臺泥分紅比例過高；臺泥分派股票股利會稀釋外資股東權益。對這三點，辜成允都有自己的解釋，但他沒多作解釋就全盤接受。他剝離了與水泥無關的業務，比如和信電訊；把員工分紅比例從10%降為3%；分派股利改為純現金，且每年保持75%以上的配息率。
這些調整獲得了外資機構的認可。到2005年臺泥董監會改選時，外資持股比例達到了43%。和辜成允預想的一樣，有78%的外資股份支持他，讓他得以繼續執掌臺泥。
經過兩年多的重整，臺泥煥然一新，真正走進了辜成允時代。
學習大陸 布局大陸
在2001年以前，臺泥是徹徹底底的島內企業。當臺資水泥企業紛紛去大陸時，只有臺泥巋然不動。
原因只有一個，臺灣禁止水泥企業投資大陸，而辜振甫當時擔任著海基會董事長、國民黨中常委，為了避嫌臺泥只能坐困臺灣。
2001年，等到臺灣政策允許，辜成允當即到華南籤下了投資5座工廠的協議。因為正值辜家鬧分家，巨額債務被曝出，臺灣的水泥同業包括臺泥內部都傳：辜成允瘋了！
從常理上講，臺資企業都是等一座新工廠賺錢，再建下一個工廠。5座工廠一塊建，見所未見。而且，巨債壓身的臺泥，拿什麼建那5座工廠？
辜成允不會不知道這個常理，可他看到的是另外一個「常理」。「大陸水泥企業通常會幾十個產品線和幾十家工廠一起建，這種做法往往令外資震驚。但這是大陸這個爆發式成長的市場的常態。」
到大陸去，就要按照大陸的規則辦，不能拿著臺灣經驗生搬硬套，「我們要從這個市場中學習，而不是告訴大陸人我們比你們優秀多了。這是我的態度。」
他拿出了最謙卑的學習態度，也壓上了人生最大的賭注。為了籌集資金，他賣掉了即將盈利的和信電訊等資產，把臺泥能動的資金全部投到了大陸。
2003年，臺泥投資25億元人民幣的廣東英德水泥生產基地開工，一個廠的總產量和臺泥在臺灣的總產量相當，約1000萬噸。隨後兩年，臺泥福建福州研磨基地和碼頭、廣西貴港900萬噸熟料生產線等項目陸續展開。
到2005年底，臺泥在大陸的水泥產量和效益雙雙超過早它10年到大陸的臺資同行，擠進大陸水泥行業綜合實力前三強，在華南地區位列第一。
辜成允也把他自己一多半的時間放在了大陸，一方面學習，一方面持續布局，隨時出擊。
至今，在所有的外資水泥企業被邊緣化的情況下，臺泥在大陸一半的省份能拿到行業前三名。臺泥在大陸的年總產能約6300萬噸，是唯一進入大陸水泥行業綜合實力前十名的外資企業。臺泥是大陸第一家100%使用大陸製造設備的外資企業，唯一一家嚴格按照大陸水泥行業指導進行生產的非大陸企業，唯一一家被大陸水泥生產商視為大陸企業的非大陸水泥企業。另外，臺泥還是世界水泥業前十二強。
辜成允還有更大的野心，他希望到2016年把兩岸總產能做到1億噸（現為7300萬噸），躋身頂尖水泥廠商之列。
他說，臺泥在大陸發展要靠專業，而不是父親的影響力。「我一直對同仁講，老董事長幫我們開了很多門，但要讓對方感受到選擇我們是最好的選擇，這樣後面才會有更多的門為我們打開。」
「做一點不那麼銅臭的事情」
依靠資本維持了家族的榮耀，辜成允自然很富有。
打小養尊處優的他，花錢也和別人不一樣。一眾富二代豪車美女，卻沒聽聞他傳出什麼桃色新聞。
辜成允怎麼花錢？有這樣兩個故事。
上世紀90年代，他在美國「遊蕩」期間，認識了華人醫藥專家陳垣嵩。
後者給他講了個故事：
一個2歲大的黑人小孩不幸得了龐貝氏病——一種基因缺陷病。這種病可以用藥物治療，但因發病率低，沒有哪家醫藥公司願意投錢研製。
小孩所在社區籌了一筆錢，給他做手術，但等待的時間太長，錢齊了，孩子也去世了。
陳垣嵩下決心研發這種藥物，拯救這個群體，可他沒有足夠的研發資金。
辜成允聽後二話沒說，當即投了一筆錢。隨後的幾年裡，他又不斷增加投資。
「將心比心，第一筆錢是沒有任何條件的放進去。」他說。
幾年後，新藥Myozyme研發成功，獲得歐盟醫藥管理局(EMEA)和美國食品藥品監督管理局(FDA)批准上市。
當初「只覺得有意義的事」，成了辜成允的第一桶金。作為新藥的專利持有人之一，這筆投資已經給他來了數億美元的回報。
這筆投資，還成就了一部好萊塢電影——《良醫妙藥》，片中哈裡森·福特主演的男主角在絕境中得到意外投資的故事，就是源自於此。
這之後，辜成允結交了很多科學家，他的朋友圈大多是這類人。科學家朋友說，二公子和他們一樣喜歡「做不靠譜」的事情。
「不靠譜」之一，是辜成允投了30億新臺幣，搞了個「諾亞方舟」。
他拿出臺灣南部屏東縣的土地，支持臺灣清華大學分子與細胞生物研究所教授李家維，建設植物保種中心，保存來自世界各地的植物，尤其是瀕臨滅絕的或者未被發現的種類。
這座以母親「辜嚴倬雲」命名的方舟，是目前世界上最大的植物保種中心，是世界各地的植物研究者，最常造訪的地方。
中心不掙錢，相反，還需要持續投錢。對此，辜成允說：「我就是想做一點不那麼銅臭的事情。」
辜家的遠見與格局
在父親影響下長大，在父親的影子中逃離，辜成允用半輩子的時間找到了自我。但父親在他身上留下的烙印，或許正是他找到自我的根源。
辜成允「賭上一切」來大陸，很大程度是因為父親。
其印象裡，父親一向雲淡風輕，很少為生意變臉，他的喜怒哀樂，往往與兩岸形勢掛鈎。
晚年時，辜振甫常常發脾氣，覺得「被利用了」。
那時候，臺灣當局「蒸發」「九二共識」，陳水扁一邊挽留辜振甫，藉助其威望，一邊發表「臺獨」言論，破壞兩岸關係。
每當言論「過火」遭來罵名，辜振甫都會被拿出來作「擋箭牌」。
如此境遇，辜振甫忍辱負重十幾年，苦等第三次「汪辜會談」，但終究是沒有盼來。
「父親非常期盼第三次會談能夠在臺北舉行，為此做了大量準備工作。」二公子回憶說。
辜振甫在臺泥總部的15樓修建了一個宴會廳，說等先生來了，在這裡請他吃飯，安靜，沒人打擾。
「他做了很多努力，但沒有成功，這是我見過的，唯一能影響父親情緒的事情。」辜成允說。
2005年1月，辜振甫病危，已經不能說話，只能寫字。他的手一直顫抖，寫句話要半天，歪扭很難辨認。
臨終前，辜振甫示意要紙筆。子女以為他要交代家裡的事情，結果他顫巍巍寫了兩行字：關心臺灣，關心兩岸。
那個瞬間，辜成允發現，他還是沒能理解自己追趕了半輩子的父親，他說父親是偉大的哲學家、思想家，他的氣度、遠見超越了那個時代。
「他是諸葛孔明，我是他帳前的小兵。」
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