太平洋聯盟CEO王月
文：蘇丹 圖：範永恆
每次，杜廈創造一種概念，王月實施推進，二十年的時間裡，這對搭檔先策劃了一個家居業的商業傳奇，又醞釀著高爾夫領域的一場驚天動地。作為太平洋聯盟中國區執行長的王月，到底用什麼方法，在6個月內帶領團隊銷售1000張聯盟會籍？且看本刊對話王月。
做高爾夫只是第二選擇
你根本想不到，在太平洋聯盟變為現實之前，他們要做的，竟然是一個充滿未來科技感的巨型農貿市場。
說到太平洋聯盟，不能不提到杜廈，你介意嗎？
當然不介意，杜廈於我亦師亦兄亦友。
你們最早是怎麼相識的？
1983年，我在天津南開大學讀研究生一年級，當時學生很少，跟老師一個食堂吃飯。他從南京大學數量經濟學畢業後，分到國家統計局，覺得那個衙門不好做，就去了南開經研所教書，那年我們就認識了，至今整整30年。
這30年裡保持著怎樣的關係？
早期我選修過他的課，後來30年他都是我的老師。很多事請教他，都可以得到答案。有任何困難，也絕對幫忙。彼此之間很平等，很信任。他所有事業的起點，都是我做總裁。
太平洋聯盟這個想法，是怎麼誕生的？
2010年冬天，他打電話給我，這才知道他剛做了一個很大的心臟搭橋手術。電話那頭的聲音讓我很驚訝，那種大傷元氣之後的虛弱。隔了幾天，我就飛往多倫多看他。他說要退休了，問我還想做點什麼事嗎？緊接著，他說有兩個事情可以做，你要是肯吃苦，就去做。第一個是做中國最大的農貿市場，第二個事情就是做高爾夫。
你們是怎麼做決定的？
他告訴我，在巴黎有一個全世界最大的農貿市場，幾天後我就出發了，看完那，再看北京的新發地市場，發現我們至少落後半個世紀。那裡是全歐洲乃至全世界的食品批發集散地。中國的商品只有兩種：雲南的花和山東的蘋果。每天凌晨，飛機、火車、汽車各種交通工具來來往往，非常壯觀。我一共去了兩次，最終給杜總寫了一頁紙，闡述了無法實現的理由。
你覺得可惜嗎？
其實如果能在京津之間拷貝一個那樣的農貿市場，真的是造福後人。
就這樣，你們啟動了高爾夫計劃？
是的。他說還可以做一件事：我在國外收購球場，你去賣會籍。我們倆都是不怕把事情做大的人，做到多大都不怕，驚天動地都不怕。
美國大佬誤掀輿論質疑
過去一年，在太平洋聯盟轟轟烈烈推廣概念的同時，質疑聲四起。短暫的尷尬是如何引起的？王月又是怎樣完成釋疑的？
你怎麼看待各種各樣的質疑？
這個世界上，任何一個有價值的新產品，都會被質疑。使用者懷疑它的價值和使用價值是否與價格匹配。第二個是質疑它的投資人和製造者，是否能夠把品質保持得持之以恆，是否會讓它的美譽度保持在一個熱度上。第三是質疑產品的生命力。
那麼，你怎麼回答上述這些問題？
雖然我做了20年的零售，對高爾夫仍然比較陌生。杜廈覺得，中國高爾夫的發展受到很大限制，和與日俱增的打球人口數量不成比例。他預期，一定時間就免籤了，到時喜歡出國打球的人不會願意停留在一個球場上。籤證一旦放開，出去的人越來越多，這就給我們提供了一個做這個事的機會。
第一步先做什麼？
從多倫多看完杜廈之後，也就是2011年，我開始擔任楊柳青的董事長，然後把我的幾個舊部招回來。第一個是張強，我做家居的時候，他是辦公室主任。2011年9月，國內外的團隊都組建起來了，國外負責收購、經營和管理球場，我負責國內的會籍銷售。
那時候你的球技怎麼樣？
你也知道，做零售和打高爾夫基本是風馬牛不相及。我很早就有杆，但是從來沒時間下場打球。準確地說，就是從做太平洋聯盟起，我才藉助楊柳青的便利條件開始打球。2011年打得比較多，我找了幾位高爾夫圈子裡的人，包括陳亞雄、程軍、範越等，然後組織他們看大師賽，去美國打球。
從最初到現在，這個計劃有什麼改變？
最初的想法是在國外收購球場，在國內銷售會籍。後來才開始談聯盟球場，現在，除了歐洲以外，各個地區都有我們的聯盟球場。
關於聯盟球場數量，是質疑聲中最強烈的，為什麼會發生那些質疑？
數量確實有一點出入，出自銷售人員在外描述的問題。現在，我們真正收到手的，北美一共有9個球場，其中夏威夷5個，西維吉尼亞州1個，拉斯維加斯兩個，洛杉磯1個。
但為何出現北美22個球場的說法？
這就是一個誤區。當時北美團隊反饋是22家已經ok了。除了上述9家，另外13家是一個老闆，當雙方把意向書和合同草案都籤了之後，他卻出爾反爾了。前前後後，他反悔過3次，但是即便如此，到現在他也沒有放棄。老美對中國市場的興趣太大了。現在一直跟我們在談的球場超過50家，我相信很快會超過22家。
數字剖析戰略目標
沒有王月，太平洋聯盟很難創造這些驚人的數字。時值創始會籍即將結束銷售的檔口，王月從幕後走向臺前，詮釋那些數字，帶著前所未有的信心。
杜廈對太平洋聯盟的今天滿意嗎？
最近他在公司的微信群裡公開地肯定我，還不止一次，我也挺害怕的。因為我這個人說話直，難免有點霸氣，在公司裡，他一直擔心會助長我的霸氣。
兩個霸氣的人在一起，會產生分歧嗎？
做家世界的時候產生過分歧，太平洋聯盟沒有。在整個設計和運行的過程中，我們幾乎沒有碰到障礙。
最初你們商定的戰略目標是什麼？
他期望5年之內至少收購一定數量的球場，5年以後，也就是2016年能夠在紐約上市。那時，國外的自有球場必須達到一定的規模，至少50家以上。國內的會員至少達到3000個以上。
現在看這個目標有難度嗎？
應該沒問題，起碼我覺得達到5000個會員都沒問題。2萬美元一個會籍，5000人，1億美金，規模足夠了。
如果達到5000個會員，挑戰是什麼？
是對他們的服務。現在針對1000人，我們有將近20個服務專員，對於國外地接方面，還是外包給旅行社，但是我們已經在跟航空公司談。提前買斷夏威夷酒店的房間。到2014年年底，我就可以組建太平洋聯盟自己的旅行社。
你是否設想過會員數量的峰值？
我預計天花板的數量是20000個。電通公司幫我做的市場調查，中國打球20萬人口中的十分之一，可能成為我們的會員。其中中小企業老闆佔70%，金領白領佔20-30%。當然，到5000人的時候，會籍價格會繼續漲。
在國內業務推進中，你是否碰過釘子？
在我出面談的聯盟球場中，我只碰過一個釘子，就是鑑湖藍灣的董事長高德雪。我們在海口的一個咖啡廳見面，非常客氣。他說：「我犧牲了讀書和鍛鍊的時間，可以陪你聊兩個小時。我曾經對我的員工發過誓，我不跟任何人合作。」 我跟他說：「有人告訴我你是個挺怪的人，個性挺強。有一條我想說，在這麼複雜的經濟環境裡不願意跟人合作。」後來別人告訴我，高總已經給你很大的面子了。
最近你在忙什麼？
最忙的就是組建一個龐大的服務體系。我們管理層建立了一個微信群，讓所有人深刻理解一些銷售理念，建立一個讓所有會員超出想像的服務體系。
目前的銷售進度如何？
我們是2012年9月19日開始推廣，那天等於是北京的一個市場摸底，那時還沒有最終確認權益的範圍。今年真正把產品推向市場，是4月19日-21日分別在北京、深圳、上海的三場活動。今年五一以後，我們才真正開始賣會籍。創始會籍價格是1.5萬美金，達到1000人以後，就恢復到2萬美金。
現在這些會員的活躍度如何？
活躍度佔三分之一左右。
能否透露一下最新的準確數據？
現在我們的聯盟球場一共有127家，其中中國36家，所有這些球場，只需要60美金就可以打一場球。如果會員需要，籤證、邀請函，訂機票酒店，吃住行一切都安排好。