為什麼華為還是一家「窮公司」?| 長江讀書288期

華為的成功不是偶然的， 任正非開創性的管理思想和戰略起著決定性的作用。

華為之所以不易被人理解，一個重大原因就是任正非的管理思想——從源頭上擺脫了商學院式的理論框架，將熱力學概念「熵」引入到公司治理系統，作為公司運作和管理的一個獨特理論。

本期讀書，長小江向你推薦華為大學的《熵減：華為活力之源》一書，書中剖析了任正非為何如此重視「熵」又如何進行「熵減」，希望能帶給你更多思考與啟發。

作者 | 田濤（華為高級管理顧問）

《熵減：華為活力之源》

作 者：華為大學

出版社：中信出版集團

出版年：2019年8月

三十年河東，三十年河西，是我們中國人對人類組織史，包括國家、企業、各類社會組織，乃至於家庭組織的很經典、很形象的闡釋。

為什麼我們在觀察東西方各類組織的發展史時，總能夠看到組織在艱難地興起、繁盛之後，又緩慢地甚至迅速走向衰落，乃至於走向消亡？

這中間無疑是有規律的。

01

關於組織的一個公式：

活力 = 資源 ×（空間 / 時間）⊃2;

任何組織都逃脫不了這樣的公式，就是活力= 資源 ×（空間/ 時間）⊃2;。

組織活力是個體活力之和。活力是組織的靈魂。資源包括資本資源、技術資源、人才資源和管理資源。有一些是可量化的，有一些無法量化。

資源與活力的不斷交換、互為轉換是組織的基本規律、基本邏輯。

但是，一旦有了空間和時間的交錯，尤其是時間這樣一個矢量的必然介入，就意味著機會，意味著弱小被強大者超越，意味著時空糾纏、永無完美。

時間是任何完美形態的殺手。因此，如果一個組織活得足夠長久，那麼以往所有的勝利就都是煙雲。

華為到2017年有30年了，那麼未來的30年，就是河西的30年，華為走向平庸式衰敗或者急劇式死亡，也是不意外的。

所以，無視過往的成功，無視過往的勝利，不斷與組織病變、組織熵增做鬥爭，是公司高層領導者群體必須常有的危機意識。

02

文化力量與制度創新

是華為崛起的兩大要素

在華為發展的前10多年，華為與西方競爭對手們之間的關係是非對稱競爭態勢，但是30年後，為什麼那些百年巨頭一個個皇冠落地、輝煌不再，乃至像摩託羅拉這樣的公司，已經成為歷史煙塵中的偉大符號？

相當重要的一點，跟資源、活力要素的動態匹配有關係。

時間造就偉大，時間也是腐蝕劑。

華為創立的前10多年，擁有怎樣的資源特徵？

首先是資本短缺。

華為創辦時只有21000元人民幣，長達20年，資本短缺都極度困擾著公司的擴張與發展。

IPD尤其是ISC（集成供應鏈）變革為什麼沒能按照IBM 專家們設計的方案一步到位？原因就是2002 年公司業績出現重大困難，只能在變革上砍資金，才導致變革沒有達成理想預期。

資本短缺之外，當然無技術、人才短缺，包括無管理，也是華為早期的幾大特徵。

比如說人才短缺，今天華為可以在全球範圍內吸納世界一流人才，但在20年前，要想從國內一流大學招聘一流人才，非常非常之艱難。

那麼，究竟什麼因素使得華為這個無資本、無技術、無人才、無管理的「小草」能夠在過去20多年蓬勃生長，在與西方巨頭們的非對稱競爭中，追趕乃至超越它們？

第一點，改革開放與全球化

相當重要的是空間因素：改革開放與全球化。

這是華為過往30年最大的優勢環境，沒有這樣一個外部空間，像任總這樣的人，儘管擁有巨大的抱負和野心，也不可能揪著自己的頭髮離開地球。

第二點，特區環境下的制度創新

華為這樣一個接近9萬人的員工持股制度在四五年前，如果在深圳之外、廣東之外依然會被稱為非法集資。

30年前，正是深圳這個中國最早的經濟特區賦予了華為重要的制度試驗空間，即人才僱傭資本的創新試驗。

《華為基本法》凝結著任總整10年的創業實踐的得失總結，以及關於如何辦企業、如何管理知識勞動者、如何凝聚員工進行價值創造、如何進行價值分配等許多極富理想主義色彩和實用主義精神的思考，中國人民大學的幾位老師把它邏輯化、系統化了。

《華為基本法》給華為確定了一個嶄新的制度設計，這個制度設計就是勞動者加資本人的雙棲制度。

但在資本人跟勞動者的關係中，華為的核心價值觀強調「以奮鬥者為本」，從而界定了華為不是一家股東利益最大化的公司，而是一家勞動者優於和先於股東進行價值分配的制度創新公司。

過去30年，華為員工的年收入平均之和（包括工資、獎金加福利）與股東分紅的比例大致是3:1。

這是一個了不起的企業制度試驗，但前提是法律允許、政府批准。前提的前提又是什麼呢？改革開放與深圳特區的先行制度試驗。

所以，早期的華為，可以說是資源貧乏背景下的「無中生有」，非物質資源、制度創新的力量在華為的發展歷史中，起到了巨大作用。

第三點，始終聚焦主航道

第三點，創始人野心宏大，高層領導群體頭腦不發熱，拒絕機會主義，拒絕多元化，在華為從小發展到大的過程中，任總帶領十幾萬人始終聚焦主航道。

第四點，堅守以客戶為中心

最後一點，也是根本的企業文化要素，就是華為始終堅守「以客戶為中心」。

西方公司為什麼在與華為30年的競爭中，從早期的傲慢與不屑，到後來大多數走向衰落？

這和多數西方公司是上市公司有絕大關係，它們都走了資本最大化的道路，是資本意志而不是企業家的意志在左右企業的長期戰略。

資本是貪婪的，更是謀求短期回報的。西方尤其是美國有一批偉大的商業戰略家，但他們常常要屈從於股票市場的短中期波動。

第二，在華為創業的早期，通信行業的西方公司平均司齡99歲，它們擁有巨大的資本優勢、人才優勢、技術與產品優勢和良好的管理，但這些資源態勢既是優勢，也是劣勢——富營養症帶來的劣勢：傲慢、超高利潤和低服務。

20多年前，它們進入中國市場時，把乙方做成了甲方。

我訪談過一些國內運營商主管，他們都講到20多年前華為跟西方公司的一個重大區別，西方公司的確技術一流、設備一流、人才一流，但它們在最關鍵的地方出了問題，就是對客戶的傲慢自大。

一位郵電局的老局長跟我講，說當時根本瞧不上華為，但外國公司的產品價格太高，第二是服務跟不上。

華為對客戶特別好，在產品很爛、技術能力很薄弱的情況下，把服務做到了極致。

老局長說，他們的人經常對華為員工表現得不耐煩，動不動就把他們批一通甚至罵一頓，但華為人總是滿面笑容，出了問題24小時響應，半夜兩三點去機房裡修設備是常事。

一個把客戶真正當作上帝的人，客戶可以原諒他、接納他，願意給華為公司更多機會。華為也爭氣，在市場成功的同時，把能賺到的錢都投入到了研發中，所以技術和產品也越來越好。

贏得一場戰役靠的是軍事力量，打贏一場戰爭需要的是精神力量。空間環境是精神力量的試金石，陣地戰比拼的是組織意志。

今天華為在全球170多個國家有市場分布，我走過一些非洲、中東的落後國家和地區，發現這些市場都是公司一口一口用血與淚的付出啃下來的，用巨大的犧牲精神、奉獻精神一步一步拼下來的。

20多年來，西方公司節節敗退，華為一步一步地把西方公司的傳統市場乃至於今天的歐洲，包括北美的一些發達國家的市場拼下來、啃下來，背後比拼的是文化，是制度。

03

怪圈：富營養症表現種種

從一種絕對的非對稱競爭態勢，經過20年、30年的精神力量、文化力量、制度力量的比拼，華為終於在全球格局中與西方公司進入了對稱競爭時代。

對稱競爭時代華為的優勢是什麼？可能的劣勢是什麼？

從資源的角度講，華為今天基本可以稱作強技術和強產品、強人才和強管理，與自己的過去相比也擁有強資本（與全球性高科技企業橫向比較，仍是一家「窮公司」），當然這個強管理主要是向西方公司、向競爭對手學習的。

但是，我們看這種強，似乎有一點眼熟，因為西方公司也曾經是強資本、強技術、強人才、強管理。

那麼它們曾經患上的一些病症，今天的華為是否也會患上，甚至已經患上？比如說富營養症、技術路徑的依賴症，還有管控過度症？

管理的表面優良並不代表著企業的強競爭力，因為許多西方公司曾經都是管理優良的公司，但是它們為什麼衰落了？

還有華為是否已經有官僚體系的過度「理性化」症狀？

科學管理把西方的商業組織從混沌和無序帶向了秩序化、理性化，帶向了高度科學化的管理軌道。

但管理畢竟管的是人，人之複雜，尤其是人的集合體的複雜，很顯然靠簡單的量化、數據化，靠簡單的科學化是有巨大局限性的。

我們在前邊講了活力是組織之魂，但今天的很多所謂科學管理、理性管理，走向極端的結果就是條條框框過多，大量的規則尤其是規則的煩瑣化，扼殺了組織中個體的活力、群體的活力。

《清教徒的禮物》中講了一個故事，說20世紀80年代前的美國企業中，發現了蛇，馬上會有人把蛇殺死。

現在發現蛇，層層匯報，到了上面趕緊成立一個屠蛇委員會，屠蛇委員會還不夠，還要成立屠蛇顧問委員會，成立各種各樣疊床架屋的機構，議而不決，決而不執行，人人都為過程負責，不願意為結果負責，不願意去承擔。

結果蛇有了兒子，有了孫子，蛇子蛇孫遍地蔓延……

這是很多成功大組織進入管理高度規範化、理性化階段普遍存在的問題。

華為會不會患上同樣的病症？

我的觀察和研究認為，有三種「組織黑洞」值得企業領袖們警惕，這也是任何組織都無法避免的三種負性現象。

第一個黑洞是腐敗

腐敗不只是行為上的腐敗，還包括思想上的腐敗。其實，整個人類史也是一個不斷滋生腐敗、不斷反腐敗的動態循環史，腐敗永遠像韭菜一樣，割了一茬又一茬。東西方歷史皆如此。

第二個黑洞是山頭現象

人類本性中的不安全感，使人本能地要抱團，這種抱團在組織中利用得當，它可能就是凝聚力，但出現主流之外的亞文化抱團現象，並且警惕和防範不力，任其發展，組織中則會滋生大大小小的山頭，大大小小的利益集團。

貪婪是基於人性的，不安全感是基於人性的，惰怠也是基於人性的，正因為人性的缺陷，才帶來了任何制度先天的缺陷，所以我們才要進行制度變革。

第三個黑洞是組織疲勞症

曾經充滿活力、充滿激情的一群人，聚合在一起創辦企業，比如創辦華為，有好的激勵制度，如勞動者普遍持股制、好的薪酬制、好的中短期激勵等等。

但這些激勵措施能夠讓這一群人或者更多的人持久充滿激情嗎？當然不能。

追求舒適是絕大多數人的天性，只有少數人是那種與生俱來擁有使命感、永遠自我警醒、自我鞭策和奮鬥的人。

一個好的組織，基業長青之道的根本是什麼？

就是要和組織中的惰怠現象持續進行鬥爭。

總之，我們說腐敗、山頭和惰怠現象，它源自人性的貪婪，人性的不安全感，人性中追求舒適、追求安逸的本能，那麼對於任何組織領袖來說，可能他掌舵的每一天都要像永動機一般去自我革命，進而引領整個組織去進行變革，折騰自我，同時折騰組織。

我們還要注意到，這三大組織黑洞並不是獨立存在的，它們有關聯性，甚至存在鏈式反應，這就形成了關於前述組織公式的另外一種解讀，可能是一種怪圈。

資源短缺，創始人通過精神的力量牽引，激發組織中的每個個體，激勵整個組織去奮鬥，其目的就是要形成更好的技術積累、產品積累，更多的資本積累。

但是你會發現什麼現象在悄然形成？資源增長與活力激發之間並不完全呈現線性的正相關。

通過奮鬥與努力，資源越來越豐厚了。當組織擁有雄厚的資本資源，雄厚的技術資源、人才資源、良好的管理，但卻面臨著近乎宿命的現象：資源詛咒症。

比如，激勵的資源豐富了，激勵卻呈現出了弱效應，甚至激勵失效，很多大公司都存在著這樣的現象。

激勵有可以量化的物質激勵，有顯性的權力激勵，有無法量化的非物質激勵，比如榮耀感的激勵。

這些激勵資源怎麼去組合，其實也是無解的話題。

04

忘記完美

以最開放的舉措實現組織熵減

任何組織都有與生俱來的陰面和陽面，這就像人的身體一樣，有致癌基因，也有抑制癌症的基因。

為什麼今天得癌症的人越來越多？主要是人的壽命大幅延長了。

對於組織來說，同樣如此。

一個組織發展到一定階段，就會滋生各種各樣的問題。組織永遠面臨著正能量和負能量的較量和賽跑。

同樣，組織衰變就像人的衰老和死亡一樣是永恆的主題。

但人類跟其他動物、生物巨大的不同是，人類有強大的自我挑戰意識和自我修正能力，並擁有與宿命抗爭的遺傳積澱和本能力量，這是人類進化歷史最了不起的成就。

人類數千年來發明的自我批判機制、創新機制、變革機制，是人類一切優秀組織，包括優秀個人所擁有的獨特生存秘籍。

所以，雖然我們認識到組織的衰變是永恆主題，但同樣要充滿信心，通過批判與變革，把組織帶出迅速衰老的軌道，讓組織活得更長久一點，同時更健康一點。

所以從這個視角講，要忘記完美主義，不斷地、持續地進行組織的自我變革和自我批判。

自我批判只能是消減熵增的有效工具，而不能根本消除熵增。

華為的民主生活會、自律宣誓活動，在華為內部大家非議不多，但外面個別學者卻不以為然。

我的觀點是：一切人類組織關於組織建設和組織批判的一些有效措施，為什麼不能拿來主義為我所用呢？而且它到底是有效的還是無效的？

民主生活會

比如說民主生活會，我想華為能夠健康地，或者相對健康地走到今天，跟公司誕生之初，任總在公司所堅持的民主生活會有很大關係。

為什麼呢？一個組織問題越堆積越多，大家你好我好，這是相當危險的。當問題全面爆發時，再用很激進的手段處理，組織可能就崩潰了。

所以，定期地開展中高層幹部的民主生活會是很重要的組織自潔機制，就像我們經常要打掃衛生一樣。

高層宣誓

再講講高層宣誓活動，從廉政宣言到作風八條，員工看到表象是一群人在那兒舉舉手，但背後的深意則是把領導者們置於18萬人的監督之下。

你在臺上舉著手說我要做到什麼，我不能做什麼，但是說到了卻沒有做到，甚至反著做，就叫言行不一致，言行不一致帶來的後果就是員工對你、對領導層的普遍不信任。

當一個領導、一個高層管理者被普遍不信任時，要麼組織出問題，組織出問題對公司來說就是潰散性的文化異化；要麼個人出問題，領導者至關重要的一點就是權威性，而權威不是建立在你擁有那個職務就擁有那個權威，而是靠你的言行一致所帶來的威信累積支撐起來的。

心聲社區

講講心聲社區。心聲社區這兩年越來越熱鬧，我也經常在看，也經常被心聲社區所批所罵。心聲社區是華為的民主廣場，是一個虛擬的羅馬廣場。

我前一段跟財經體系的人交流，一位部門負責人跟我講：

「我們的財務報表一定要做到最真實，沒有任何的水分和虛假，華為的財務報表一定是中國最真實的，在世界上應該也是前幾位的，華為的財務報表既不為股東負責，也不為業務部門負責，當然也不為老闆負責，我們只為真實負責。」

他接著說，「假使我們的財務報表有問題，心聲社區的輿論就會讓我們下不了臺……」。

這就是民眾廣泛參與的力量。一個組織如果無視輿論，公司的高層領導集團如果無視廣大員工的聲音，就有可能走向封閉，走向自我禁錮。

心聲社區是盤旋在華為18萬人頭頂，尤其是各級管理者頭頂的貓頭鷹，是一種普遍的大眾參與和大眾監督的平臺。

今天的華為已經成為全球行業領導者之一，恰恰在這樣的背景下，走向衰落乃至於走向垮臺不是危言聳聽，因為華為曾經的競爭對手們就是在鼎盛期走了下坡路。

所以，華為必須要有更開放的姿態，在開放體系下，才可能有效消減熵增。

在心聲社區你會發現，既有巨大的正能量，也有很多尖銳的批評、批判的聲音，而且這些批判、批評的聲音，恰恰反映出18萬人中的多數對公司的生死存亡是有使命感、有責任意識的。

因此，能夠打敗華為的只能是華為自己，能夠拯救華為未來的也只能是華為自身，是華為的18萬員工。

下面，我們從幾個方面看華為怎麼去激蕩正能量，消減負能量。

我們說任何組織任何人都有陰面和陽面，對華為來說，當然也要首先從自身的正能量中去開掘、開發戰勝負能量的因子。

如果從心聲社區某些尖銳批評文章和後面的跟帖看，你可能會覺得公司充滿了問題，明天就要完蛋了（事實上，客觀、理性甚至偏激一點的批判性聲音是很重要的正能量，批評言論指向的問題才是負能量）。但是你看同樣是心聲社區上的另外一些文章和跟帖，又充滿了正能量。

還有，比如說這幾年，我和公司的一些同事編寫的《槍林彈雨中成長》《厚積薄發》《黃沙百戰穿金甲》三本書，當然也包括公司的明日之星的評比等等，其實都在張揚組織的正能量，把華為好的基因、好的文化，最大程度地張揚開、傳播開。

不諱言問題，同時也要看到陽光向上的一面；暴露和剔除問題，同時樹正氣揚正風，兩者都要強才行。

05

「換血」與「輸血」

組織年輕的唯一選擇

變革是讓組織延緩衰老、保持青春的唯一選擇。

組織的衰變、疲勞、最終的消亡跟人一樣，長期看具有不可逆性。時間之矢，會把任何的事物都帶向無序和混亂，包括最終的消亡。

華為也會死掉的，但是華為今天所有的努力，一切有識之士在任何組織中，包括國家組織中所做的一切努力，都是要讓組織能夠活得久一點，能夠更健康一點，少一些病態現象。

相當重要的舉措就是保持整個組織的開放，持續進行組織變革，說得直白些就是永續折騰，以延緩組織衰老，本質上是組織的「換血」與「輸血」。

組織沒有新鮮血液、新鮮的力量輸入，就會走向血管硬化，走向組織僵化。尤其在充滿變化和殘酷競爭的時代，組織的「換血」與「輸血」是必然選擇。

我們看華為過去的一些做法，市場部大辭職，包括7000人的「辭職門」，很大程度上就是組織內部的換血與輸血的變革。

每年總有一些人因為各種因素退休或離開，但同時公司還在不斷招人，任何公司都如此，任何組織都必須如此。

我們前面講了資源跟活力之間的關係，在資源短缺時，組織中的個體跟群體有強大的飢餓感，正是飢餓感帶來個體的持續奮鬥精神。

但是能持續到什麼時候？其實，這對任何人、任何組織都是挑戰，總有人甚至整個組織患上富營養症。

有一些或者相當多的人，在早年加入公司時，他是有飢餓感的，「一貧如洗」推動他奮鬥、奮鬥、奮鬥，努力去賺錢，改變物質貧窮的命運，但在富裕起來後，沒有了物質的飢餓感後會如何？

馬克斯·韋伯曾幾次考察美國，最後一次考察時，他有一個很深的憂思是，財富對清教徒來說，本應是輕飄飄的鬥篷，隨時可以把它扔掉，最後卻變成束縛人的鐵籠，人們不再奮鬥了，不再努力了。

小公司難，大公司也不易。窮而難，窮則思變；富亦難，富而懈怠。

我非常理解任總關於華為在新階段要大力倡導精神文明的觀點，物質激勵是基礎，是激勵的原動力，但它並不能在個體、群體活力的激勵方面持續有效，它會因人因時產生飽和效應，而精神的「飢餓感」則具有無限的延展性，在激勵手段和方式上也擁有更廣闊的想像空間。所以二者一定要並行使用，並重實施。

飢餓感帶來組織激情的迸發與個體活力的張揚是符合人性的基本假定的。

華為這幾年規模性的破格提拔，也是基於這樣的理念而形成的。

研發體系2000名將士奔赴市場一線，首先給予提級，甚至連提兩級、三級就是具體事例。

過去30年華為跟運營商之間的關係是相對單純的供應關係。但今天很多國家的運營商3G（第三代移動通信技術）投入都還沒有形成利潤，更何況4G（第四代移動通信技術）呢。

所以運營商面臨的是迷茫，面臨的是我用了你的設備，用了你的解決方案，怎麼能夠有利潤，能夠發展得好的問題。

所以傳統的買賣關係可能要變成共同面對未來、探索消費者新的需求增長點這樣一種緊密合作關係。

所以2000位研發人員到一線去的目的之一就是跟一線的市場人員和客戶從技術視角、新商業模式的視角攜手探索未來。

但另外一個重要目的是，在激活市場組織的同時，進一步激活研發組織，是一舉幾得的變革共振效應。

再舉一個變革的例子。華為前不久頒布了「日落法」，美國總統川普在葛底斯堡的演說給公司領導層帶來的啟示是，有一個新政策出臺，就砍掉兩個舊政策，一個新的流程出臺就得砍掉另外兩個舊流程，這也是相當重要的變革舉措。

還有，華為堅持不上市，創立以來一直奉行人力資源投入高於財務指標追求，研發投入長期超過利潤2倍左右甚至更多的原則。一方面體現著公司領導層面向未來的戰略圖謀，另一方面也是為了避免掉入「資源詛咒」的陷阱。

在全球大型高科技企業中，從資本資源的角度看，華為也許是一家「窮企業」。

06

活力指數與活力指向：組織興衰之本

前面我們闡述的核心觀點是：活力是組織之魂，惰怠是組織之癌；資源驅動活力，然而隨著時空條件的演化，兩者之間並不總是正相關，甚至呈現出負相關，即組織個體或整體患上「富營養症」，帶來資源對活力激發的弱效、無效現象。組織活力指數的高低、強弱關乎組織的興衰存亡。

但是，我們還必須格外關注一個根本：活力指向。

在資源與活力的動態轉換過程中，資源持續的累積來自哪裡？

無疑是客戶。

那麼，組織中個體與群體的活力指向——唯一的活力指向，也就只能是客戶。

任總20年前講「客戶是華為存在的唯一理由」、華為核心價值觀的首條是「以客戶為中心」，我個人理解，其本質內涵就是為組織中的奮鬥行為確定了清晰、堅定的方向，也即「活力指向」——

管理者以各種各樣的方式、手段激勵員工持續充滿活力，但活力必須直接或者間接地面向客戶去釋放；

而對員工、對部門的價值評價和價值分配也當然只能是基於價值創造。

價值創造的源泉來自哪裡？客戶，只能是客戶。

我訪談過一些前華為員工，有多個人對我說，在華為時覺得人際關係複雜，離開後才覺得華為比外面單純多了，關鍵是，在華為薪水多少和提拔主要是看直接或間接對客戶的貢獻，不需要花太多心思去琢磨別的，華為的「上甘嶺上出將軍」還真是說到做到的。

反過來講，假使哪天華為的「將軍」晉升路標變味了，異化成了逢迎拍馬者上、價值創造者靠邊站，組織中的確是「活力四射」，但「四射」的方向是各級「上司」而非客戶和創造價值，人們都很忙，忙於跑圈子、走門子……這樣「充滿活力」的華為要不了多久就會倒下，就會垮掉。

因此，華為的「奮鬥者」是有明確定義的，核心價值觀的三句話有嚴密的內在聯繫和內在邏輯，離開了任何一句都是殘缺的、不完整的：艱苦奮鬥講的是活力，以奮鬥者為本講的是活力激發，以客戶為中心講的是活力指向。

然而，「以客戶為中心」才是價值觀之綱、之本，怎麼反覆強調都不過分！

我讀黃衛偉老師的三本書，最深的體會是，任總實在是位「搗糨糊大師」！將近30年任總講話數百上千次，花樣、用詞來回變，但從沒離開這三句話和「堅持自我批判」，尤其「以客戶為中心」這句話，大概是講的頻次最多、頻率最高的。

今天回頭看，華為30年的成功無疑與此有絕大關係。

正由於此，自我批判與組織變革，也一定要有明確指向：要圍繞維護和堅守核心價值觀而展開，不然的話，自我批判也會異化，變革也會走形。

當然還要看到的是，組織必須不斷擴張和發展，不能守成。

我3年前訪談徐直軍時，談到為什麼要搞企業網和終端業務，印象極為深刻的一點是他的回答：不擴展，這麼多人怎麼辦？

我理解背後的潛臺詞是：一個大組織，一大群雄心張揚的知識型員工，活力指向外部、指向客戶，公司則興盛發達；發展停滯或遲滯，活力就會指向內部，就會出現財富和權力資源的擁擠……那對華為絕非好現象，對任何組織也都是危險的現象。

07

變革無力症

為什麼是古今中外組織的普遍現象？

人類歷史上的大多數變革，很多以失敗而告終，其重要原因就是變革無力症。

華為會不會有變革無力症的現象發生？

我跟各位帶來的分享就是，對於華為的變革我相對樂觀。

我在公司訪談了幾十位參與和主導變革的人，當然跟任總也有很多交流，整體的感受是華為歷來是在公司發展好的時候開始變革，這是第一個特點，也是極其重要的特點。

第二個特點，華為歷來在萌芽階段發現問題，開始著手變革。所以公司早期的一些變革，經常有許多人不理解，就是因為大家覺得沒有到那個程度。

比如，2009 年任總就開始講，讓聽得見炮聲的人來指揮炮火，你們要眼睛盯著客戶、屁股對著老闆。

那個時候華為是什麼狀態呢？車輪滾滾，表面上形勢一派大好。但用任總的說法是，如果不從2009 年開始簡化管理，進行組織變革，華為今天早就出問題了。

第三個特點，華為的變革大多呈現出先試驗再普遍推開的特點，堅持漸進式變革。我在《下一個倒下的會不會是華為》那本書裡，有兩章專談華為的變革。

你會發現，華為歷史上若干次的重大變革都至少沒有失敗，相對比較成功，從而使得公司在每一個階段都能上一層臺階。

比如說1996 年開始的中國式的變革《華為基本法》，《華為基本法》我個人認為應該是中國式的思想變革。

任總說，《華為基本法》頒布之日就是《華為基本法》過時之時，今天看來他說的是有道理的。兩年零九個月，几上幾下的充分討論，其目的就是達成普遍的使命共識、價值觀共識以及制度設計的共識等，是要解決這樣一些觀念性問題。

然而，華為成為全球化公司的根本，是全面向IBM等西方公司的「削足適履」的學習，這才是華為跟其他中國公司的重大區別，也是華為國際化和全球化成功的本質所在。

但它又是構建在《華為基本法》這樣的清洗思想鹽鹼地的基礎上。同時期的市場部大辭職，是從組織層面進行清洗鹽鹼地的變革動作。

復盤看華為的30年變革史，它無疑在宏觀框架上有相對成熟的頂層設計，變革領袖群體很清楚作為一家中國企業我們到底缺什麼，走向世界我們需要向誰學習，需要改什麼、補什麼、建構什麼，也包括節奏的把握、先改什麼後改什麼，都體現出變革領導們的智慧與思想藝術。

有人問我，為什麼華為的變革總能成功？IBM同樣在中國做了很多諮詢，幾乎沒有一個是真正成功的，為什麼？

我說相當重要的一點，是華為把中式的變革跟西式的變革有效結合起來了。

還有一個因素是，創始人創業時年齡偏大，任總44歲創業時，對這個世界，包括對人、對人性的認知已經進入到成熟階段，因此在拿捏變革的分寸、掌握火候方面顯得老到和從容。

組織變革最關鍵的兩點：

一是做次優選擇，問題到處都是，但在諸多問題的解決方案中做相對最優選擇。

第二是妥協，進與退的妥協。任何四面出擊和四面樹敵的變革，最終都是災難性的。

所以我對今天華為以簡化管理為中心的變革是持樂觀態度的。因為過去華為經過多次的中式變革和西式變革，積累了一整套的方法論。

最後，講一個發人深省的細節：

主持過IPD變革的華為某前高管講道，西方一家大公司的高管在參訪華為研發辦公室時，指著員工桌下五顏六色的墊子對同行的幾位主管以很冷峻的口吻說：總有一天，我們會敗於華為的IPD和「墊子文化」……

其內涵很直白：流程、規則的有序性和強大的組織活力的結合，是華為讓競爭對手敬畏之所在。

今天的華為還是曾經的那個華為嗎？

end

原標題：《為什麼華為還是一家「窮公司」？| 長江讀書288期》

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