產業作者|胡楊
「先遣隊」們也在上半年也因此獲益頗豐。根據本地即時零售和配送平臺達達集團新一季度財報，其本地即時配送平臺達達快送及京東到家兩大業務板塊均取得近翻倍的增速；與此同時，其市場滲透力、活躍用戶等核心數據指標均取得了強勁的增長。
但另一方面，虧損依然在持續，如何實現在規模持續擴大的同時，避開「營收增長虧損持續」的怪圈，也成為下階段市場對達達集團最大的期待。
但值得注意的是，從行業角度來看，進入下半場市場競爭難度的提升，對於達達集團來說，無疑將進一步延長盈利進程，那麼顯然提升自我造血、盈利能力成為達達當下首要課題。
財報數據亮眼，但喜憂參半
根據達達集團上市後發布的首份財報顯示，其二季度營收為13.23億元人民幣，同比增長93.1%；其中本地即時配送平臺達達快送，二季度營收同比增長90.4%至8.37億元、京東到家平臺二季度營收同比增長97.9%至4.86億元人民幣。
從基礎財務數據不難看出，達達集團營收規模持續持續擴大，同時，與京東到家的合併，也使得其收入結構更加平衡。此外，截至2020年6月30日的12個月內，達達快送平臺配送訂單量為9.26億單，京東到家平臺總交易額（GMV）為183億元，平臺活躍消費者為3230萬，同比增長72%。
在下沉市場，達達集團上一季度也取得了進一步增長。根據財報數據，第二季度，京東到家來自低線城市的GMV同比增長超過170%，同時，在二季度，京東到家新增覆蓋的縣區市多達200餘個，使得整體覆蓋達到約1000個縣區市。
不過值得注意的是，其二季度淨虧損4.58億元，同比增長44.76%，相比第一季度虧損2.79億元，也持續擴大。
此外，其二季度總成本和費用為18億元，較上年同期增長75%，包括經營成本、營銷費用、綜合行政費用等均大幅增加，其中，經營支持成本為11.0億元，2019年同期成本為6.16億元；銷售營銷費用為3.86億元，2019年同期費用為3.10億元，這也意味著達達集團的營收規模擴大建立在持續「燒錢」基礎之上。
事實上，達達招股書顯示，2017年-2019年，歸母公司淨虧損分別為14.49億元、18.78億元、16.7億元。虧損的核心原因是支付給騎手的薪酬和激勵措施，每年公司為此支付的開支比例高達90%以上，2017-2019年，達達這一費用分別達15.26億元、19.183億元以及26.791億元。今年一季度則直接飆升至8.751億元，而第二季度則更是達到了11億。
另一方面，達達集團備受質疑的一點是其對沃爾瑪、京東等依賴較強。從業務營收佔比來看，2018年、2019年和2020年第一季度，京東帶來的收入在其總收入中的佔比分別為49.1%、50.5%和37.8%；沃爾瑪帶來的收入佔比分別為4.6%、13%和14.9%，兩家合併佔比超過五成。根據其招股書顯示，2017年至2019年，達達集團來自於大股東的營收佔比分別為56.7％、49.1％、50.5％
所以也不難看出，雖然達達集團營收規模在不斷擴大，市場滲透率在不斷增強，但背後隱憂不少。其一是業績的增長，建立在大股東關聯業務的輸血之上；其二，對於京東、沃爾瑪等高度的依賴，使未來風險逐漸增大；其三達達快送業務成本高企將持續拖累盈利。
大樹背後的雙面博弈，未學會賺錢的達達
達達集團最初以眾包物流平臺切入，於2014年上線，得益於第一波O2O浪潮，以及底層服務商的角色，達達不僅在早期的競爭中脫穎而出，更成為資本的寵兒，僅在2015年即完成三輪累積4億多美元的融資，估值達10億美元。
次年，達達與京東到家合併，達達也至此形成了本地即時配送平臺達達快送與京東到家零售兩大業務板塊，隨後，沃爾瑪又對其進行了投資。而在2018年，京東聯合沃爾瑪再對達達進行5億美元投資。
在IPO前，京東對達達集團的持股比例為51.4%，而沃爾瑪是達達的第二大機構股東，持股比例11.4%。除了在資本層面的輸血，業務層面的輸血也是達達集團快速實現規模化的核心。
俗話說，背靠大樹好乘涼。但背靠大樹有利有弊，一方面，資本與業務雙面輸血，讓達達在階段性競爭中少走彎路，實現快速勝出；但另一方面卻削弱了參與下半場競爭的能力，甚至限制了自身業務拓展空間。但對於達達來說，似乎並沒有另一條路可選。
我們回到即時配送領域來看，其核心邏輯無疑是根植於本地生活服務的基礎設施，即為上遊提供底層的服務能力，對於起初的達達來說這種能力主要體現在配送團隊的高密度覆蓋之上，但面臨高企的成本以及高強度的市場競爭，獨立的第三方即時配送平臺很難跑出盈利模型，至少，在商業模式層面的想像空間是極為單薄的。
達達連年的虧損就是一個例證。同樣，此前美團提升商家抽傭爭議，也正是來自配送業務的虧損。
與此同時，對於達達配送業務來說其採用眾包模式，這種模式容易規模化，且靈活性強。但殘酷的一面是管理難度高，在建立品牌信譽度層面也會更難。同時，目前這種非僱傭關係的眾包模式本身存在風險性，即未來如果政策有變，達達還面臨著包括各項員工基礎服務的新支出。
也因此站隊平臺成為達達們唯一的選擇，達達與京東到家的合併也是基於這樣的邏輯。所以達達集團未來實現盈利的關鍵點在哪裡，也有了更加明確的答案，即持續擴大合作方，提升京東到家零售業務的滲透率與規模化，從而去平衡配送業務的成本，但這樣的思路也許並不順暢。
我們回歸到京東到家來看，其收入主要涵蓋零售商入駐繳納的使用費和保證金、對零售商的佣金以及在線營銷服務等，與外賣模式相似。那麼意味著達達要擴大盈利空間，就需要更高的客單價、配送效率來平衡配送業務的成本。
另一層面，根據招股書，2019年-2020年前三個月達達集團支付給騎手每份訂單的平均金額為2.76元，遠低於行業，這也從另一層面反映出，達達在未來的成本還會持續上升。當然，更為重要的是，如果排除京東和亞馬遜給達達導入了大量的流量與訂單，達達集團的成本也將進一步增長。
此外，從收入結構來看，達達營收結構也非常單一，根據此前數據，達達的收入主要包含兩部分：一是服務收入，主要來自於配送服務和京東到家平臺收傭、營銷服務等入佔據了99.1%。
所以綜合來看，即時配送平臺要跑通盈利模型，就需要高密度的覆蓋與配送效率、擴大多元化收入結構，但在目前的市場環境中空間似乎並不大。所以布局即時零售成為重要的突破口，但達達集團創始人兼CEO蒯佳祺在上市期間強調：「我們永遠不會變成零售商。」這也從根本上壓縮了達達自身的拓展空間，未來如何賺錢，仍是一個未知數。
競爭難度加大，達達需要作出改變
當下的零售市場，正在醞釀著新一輪的變革，在傳統電商格局趨於穩定，流量紅利消弭的大背景下，同城即時零售成為各方勢力押寶的對象，這對於即時配送領域來說，無疑是極大的利好。
數據顯示：2018年即時配送市場交易規模為981.2億，2019年預計為1312億，到2020年可達1700億。但對於企業來說，不僅意味著競爭加劇，也意味著競爭難度的加強。
一方面，就即時配送領域來說，目前美團、阿里等均已配送+零售雙規模式大力布局，且從市場份額來看，達達集團以22%的佔比排在美團的35%，及蜂鳥的28%之後；在C2C方面，蜂鳥和美團紛紛布局之外，還有閃送、順豐、UU跑腿等，此外，有數據顯示僅2020年3、4月，同城配送企業註冊量達到了214家。
當然，更為重要的是，即時配送經過多年的快速發展，增速正在放緩。數據顯示，2018年以來，及時配送市場增速趨於穩定下行，2018年、2019年增速也為33.8%，2019年放緩至29.6%。與此同時，從用戶層面來看，2020年，用戶的增長率僅14.4%。
所以從行業層面來看，即時配送領域顯然已經邁過了紅利爆發期，下半場的競爭無疑是多元化的，尤其是與即時零售的融合與協同，將成為競爭力的核心體現。對於達達來說，背後雖然站著京東與沃爾瑪，但這兩大靠山在即時零售領域的布局相比阿里與美團尚不夠深入，為了如何持續為達達輸血，還是未知數。
自然，從另一個角度來看，隨著第三方零售平臺、商家整合平臺自建配送體系的逐漸完善，第三方獨立平臺的單量也會預料之中的被壓縮，外賣市場就是一個案例。
面對各維度呼之欲出的競爭壓力，達達也在今年以來展開了密集的布局。蒯佳祺在財報中表示，截至6月底，京東到家已與近60家超市百強達成全面合作，業務覆蓋全國近1000個縣區市。這包括，沃爾瑪、永旺、步步高、卜蜂蓮花、百聯超市、益豐大藥房、真功夫等。與此同時，該公司在該季度所獲品牌收入增長，也超過500%。
與此同時，京東到家還通過技術等層面的賦能提升與商家合作的粘性，並圍繞履約、商品、用戶、營銷等領域展開。
在配送層面，達達快送也在不斷的嘗試履約效率的提升，如在7月底推出「達達快送全心達」服務，為連鎖品牌打造定製化服務產品；再如在面向個人及小商戶提供的即時配業務上，推出信用騎士服務等等。
綜合來看，即時配送隨著即時零售的多元化落地，更大的市場控價被打開，但對於即時配送平臺來說，也應該積極根據市場變化調整業務結構，對於達達來說，在下半場競爭中不僅劣勢明顯，更需要極力擺脫虧損困境，更應該以生態思路作出改變，在京東與沃爾瑪等之外，尋求更加多元化的增長點無疑是關鍵所在。