2020年7月10日 19:50:44
本文來自 微信公眾號「萬象塔」，作者：項雯倩、吳叢露。
為什麼研究快手？
4G時代來臨之後，短視頻和直播作為一種維度更豐富的信息媒介，成為了越來越多用戶接收信息的方式，根據極光大數據，短視頻在所有應用中的時長佔比從18Q3的9.9%提升到20Q1的21.1%；5G時代來臨後，短視頻和直播的應用場景將會更為廣泛，而短視頻和直播應用也將是流量增長最快、流量價值最大的平臺。
快手成立於2011年，於2012年底轉型短視頻社區，至今月活用戶近5億、日活用戶破3億，在國內的所有應用中排名前10（按月活用戶計），是國內最具代表性的短視頻社區之一；在2019年底的F輪融資中，快手的估值達到了286億美金。除了用戶增長快、用戶量大之外，相比B站、小紅書等新型網際網路社區，快手還有用戶活躍度高（DAU/MAU比例接近48.3%）、用戶停留時間長（月均使用時長超過20小時）、留存度高（7日留存度達83%）等特質；而和競品「抖音短視頻」相比，快手的流量中心化程度更低，社區氛圍重，用戶聯繫緊密，私域流量價值更高。
這篇報告的主要內容是什麼？
為了把握流量趨勢的新變化，我們將對快手和字節跳動兩家公司展開深度研究，將從兩家公司的組織架構、發展策略、產品特點和商業化變現路徑等多個維度展開分析。此篇為系列報告第一篇，主要是對快手9年來的發展進行復盤，回顧公司組織架構的搭建過程以及在不同發展階段採取的發展策略。我們認為，公司產品團隊、管理架構的組織能力會決定公司產品力的發展前景，所以我們特此花一篇深度去了解快手的組織架構、快手的發展歷程。
快手是一個秉承「普惠、公平」價值觀的短視頻社區，目前MAU近5億，估值286億美金。本篇報告對快手9年發展進行復盤，將快手發展分為3個階段，不同階段快手面臨不同的市場、競爭環境，我們各階段均從3個維度（增長策略、公司管理架構、商業化）分別進行分析，總結來看：
增長策略方面：經歷了由佛系向激進的轉變。2013-16年，由於缺乏完全對標產品，競爭壓力相對小，快手採取了自然增長策略，不做市場投放，耐心打磨產品，依靠自然增長實現4000萬DAU；16年底抖音上線後，用戶數在一年多內趕超快手，快手最初應對略顯被動（18年建立APP矩陣、出海等效果不及預期）；19年開始，快手轉變發展思路，快速搭建架構，定下3億DAU目標，公司進入主動戰鬥狀態，於20年春節達成目標。
運營方面：在發展之初公司強調輕運營、依靠算法；2017年開始，隨著平臺用戶和內容的幾何式擴張，公司開始搭建運營團隊、擴充運營人員；並推出了多項內容創作者的扶持計劃，深挖各垂類內容。
管理和團隊架構方面：2016年之前快手幾乎全由研發技術人員構成，隨著規模擴張，2017年開始公司從各大網際網路平臺、諮詢公司引入了大量產品、戰略、管理、運營和商業化方面人才，經過K3大戰，公司各職能部門逐漸完善。
商業化方面：快手優勢在於私域流量。快手和抖音兩個平臺在變現方式上的差異，主要來自平臺的底層定位和流量生態的差異。抖音流量集中度高、可調配的公域流量多，在廣告變現方面做得更好；快手流量集中度低，用戶和達人之間的信任度、互動性更高，在直播打賞變現、直播電商方面走得更快，因此快手目前的主要收入來源是直播打賞，而隨著商業化、電商體系的逐步完善，廣告收入、直播電商也在快速增長。
投資建議：
快手目前擁有近5億的MAU、3億的DAU，有龐大的內容創作者群體。我們認為，無論是從內容場景還是從商業化的角度，快手的生態尚有非常大的成長空間：
內容場景方面，我們認為隨著5G的普及，短視頻/直播的應用範圍將越來越廣泛，不局限於休閒娛樂的場景，經過9年積澱，快手在基礎設施、技術、算法、數據積累方面具備領先優勢，我們看好快手在其他場景的應用，例如購物、教育等。
商業化方面，快手在廣告和電商方面的變現尚處於初始階段，在中國網際網路流量紅利逐漸消退的背景下，商家從頭部的媒體平臺/電商平臺購買公域流量的成本將越來越高，而通過內容、粉絲運營來積累私域流量是近年來的大趨勢，快手的流量分發方式讓入駐的創作者/商戶可以更有效地通過內容沉澱自己的私域流量。我們相信，快手私域流量的商業價值將在未來進一步體現。
隨著快手的壯大，其生態體系裡的合作夥伴（服務商、MCN機構、入駐商家）也將實現快速成長。我們建議關注：1. 頭部電商SaaS服務商：中國有贊(08083，未評級)、微盟集團(02013，未評級)；2. 新流量平臺營銷服務商和MCN機構：華揚聯眾(603825，未評級)、天下秀(600556，未評級)、中廣天擇(603721，未評級)、引力傳媒(603598，未評級)；3. 及時把握快手流量紅利的新品牌商。
正文
一、快手的誕生：故事開始於兩個技術團隊的結合
程一笑團隊創立快手前身「GIF快手」
「快手」的前身是「GIF快手」，是一款動圖生成工具，由程一笑團隊在2011年創立。程一笑是東北人，做產品出身，曾經在惠普公司、人人網任職。創業團隊一共4人，全是技術出身，程一笑負責iOS端，楊遠熙負責安卓端，銀鑫負責伺服器，另外一位成員負責設計。目前楊遠熙和銀鑫仍在快手任職。
在GIF快手時期，藉助動圖在微博的傳播，產品曾達到過千萬級別的月活。
宿華團隊加入，轉型短視頻社區
2012年底，GIF快手由工具轉型社區，但是遇到了發展瓶頸。一是快手上的內容過於單一，主要有三類內容：美女自拍、小孩、寵物；二是團隊擴張和管理上的瓶頸，程一笑是非常優秀的產品經理，但是缺乏管理團隊的經驗，相對不善言辭，因此在早期融資、擴張團隊的時候遇到了瓶頸。
在張斐的撮合下，程一笑結識宿華。宿華是湖南湘西人，畢業於清華大學，曾經任職於Google，做搜尋引擎廣告系統的研究；也曾任職於百度，擔任「鳳巢」廣告系統的核心工程師；曾三次創業，做了視頻廣告系統、搜索服務提供商one box（後被阿里的UC收購）、社交電商圈圈。宿華此前的學習和工作經驗，使他在機器學習、人工智慧領域有豐富經驗。
程一笑與宿華交流後，發現雙方在價值觀上是契合的，於是2013年程一笑團隊與宿華團隊合併。程一笑團隊（股份80%）和晨興資本（股份20%）各稀釋一半股權，將50%股權給新團隊，大部分給了宿華和他的團隊。
二、快手的發展階段梳理（2013-2020）
我們把快手的發展分為三個階段，可以發現公司在不同的發展階段，面對不一樣的競爭環境，採取了不一樣的發展策略。下文我們將從公司的發展策略、用戶增長策略、商業化、組織架構等方面來分析公司三個發展階段的特點。總結來看：
①2013-2016年，快手先是確立了「普惠、公平」的底層價值觀，在此基礎上，開發出符合價值觀的產品、建立相應氛圍的社區。這段時期市場上並沒有和快手定位相似度極高的競品，快手的增長策略相對緩和，公司主要精力是放在產品的打磨上，幾乎沒有市場投放，憑藉去中心化的社區生態及低使用門檻的產品自然增長到4000萬DAU、1.1億MAU。團隊構成非常簡單，基本是研發人員，只有百人規模。這個時期幾乎沒有商業化。
②2017-2018年，和快手定位非常接近的抖音在2016年底上線，且增長勢頭很快，用戶數在2018年中的時候趕超快手，快手為了應對競爭，改變了此前的自然增長策略，開始加大市場投放、建立APP矩陣、投資源組建出海團隊，雖然並不是每個嘗試都取得了預期的成果，但不可否認，強大的競爭對手加速了快手的成長，快手的MAU/DAU分別由17年初的1.2億/4300萬增長到2018年底的2.6億/1.4億，2018年的估值達到200億美元。1）團隊方面，2017年開始加大職業經理人的引入，並擴充了大量的運營人員，公司的人數由2016年的百人規模增長到2018年的6000餘人。2）商業化方面，2016年底公司開始搭建商業化中臺，而17、18年公司搭建了商業化團隊，並上線、完善了商業化的相關產品和技術能力，2018年公司收入200億元，大部分來自於直播打賞收入。
③2019-2020年，快手改變佛系發展策略，定下20年春節前DAU破3億的目標，在產品、社區運營、團隊、商業化方面都做出應對。產品方面，推出了主攻下沉市場的「快手極速版」，相比主站功能和界面更簡潔，採用單列Feed流，並利用紅包拉新，其用戶增速遠快於競對的極速版產品；團隊方面，持續引入運營、商業化、產品方面的人才，並對員工實施OKR考核；運營方面，推出多項創作者扶持計劃，挖掘各垂類的內容；商業化變現加速，除了直播打賞收入，公司在廣告收入、直播電商方面定下了較高的增長目標。
接下來，我們會就不同階段就細節性探討及分析。
2013-2016：確立平臺價值觀與定位，耐心打磨產品
轉型社區後，團隊開始重新探討產品的定位，發現當時市場上關注普通人的、以短視頻為載體的社交媒體幾乎是空白，於是團隊主要得出三個結論：
不能與微信、QQ競爭（不做即時通訊）；
最恰當的產品定位就是「關注普通人」。
確定公平、普惠價值觀，關注普通人記錄生活的需求
底層價值觀是公平、普惠；產品定位是普通人記錄分享生活的短視頻社區（記錄的屬性強於娛樂屬性，優先服務創作者而非消費者）；這個階段，快手產品的主要特點有：
以短視頻為信息載體：「短視頻是新時代的文本」，承載的信息量相比圖文更大；
用算法做內容推薦：快手算法的核心能力就是在理解內容和用戶的前提下，進行資源適配；
去中心化的UGC社區：控制基尼係數；主推普通用戶作品，強推低贊、低播放量作品，早年不設置轉發；
輕運營、克制：對人工運營依賴度低（不設人工運營流量池，所有流量由機器分發）；不打擾用戶，平臺不主動接觸創作者及外部機構；
中立：不設排行榜，不給用戶貼標籤。
普惠和公平是快手社區最重要的特徵，引入「基尼係數」維繫流量分配的「貧富差距」。不同粉絲量級的用戶生產的視頻，起點一樣，變火的概率是一樣的。為了避免社區內生態形成流量兩極分化過大的情況，快手在內容分發策略上引入「基尼係數」的概念進行調控，包括短視頻播放量、評論點讚數，都有基尼係數的約束性考核。
到目前為止，快手相比微博、抖音等社區，仍然呈現流量去中心化的特徵。根據克勞銳的數據，抖音、微博粉絲量在10萬以上的帳號中，頭部帳號（粉絲量在百萬以上）的帳號數量分別佔比21%、28%，而快手僅為13%。且比較三個平臺的Top 40達人粉絲數佔社區的月活用戶比例，可以發現快手的比例是最低的。
不做市場推廣，靠自然增長實現4000萬DAU
在此期間用戶快速增長。2013年剛轉型時，快手的日活曾跌落至1萬，2014年春節前後開始增長，2014年7月DAU超百萬，2015年1月DAU超千萬、MAU超2千萬，到了2016年底，用戶量已達4億，MAU、DAU分別超過1.1億、4000萬。
快手在幾乎沒有市場推廣的情況下，快速成長的關鍵原因：價值觀、產品形態、推薦算法
最重要的原因，是去中心化的生態滿足了低線市場用戶的社交需求。當時的主流社交平臺/媒體平臺都比較中心化，且對高線市場用戶更友好，低線市場用戶自我表達、記錄與分享生活的需求沒有得到滿足；快手基於公平、普惠的價值觀，建立了一個去中心化的社區，填補了這一市場空白；
以短視頻為信息傳播載體：視頻相比圖文，給人的感官刺激更強，理解門檻低，信息維度豐富；同時，十幾秒的短視頻的相比圖文，創作門檻低了很多；
利用算法而非時間順序進行內容分發：利用算法，對內容和用戶進行理解，再將人與內容進行更高效地匹配，用戶的體驗會比按時間順序進行內容分發高很多。
某種意義上，快手快速崛起的原因和電商下沉市場巨頭拼多多非常相似。一是，都抓住了當時主流媒體/主流電商平臺在下沉市場的戰略空隙；二是，對「連接」方式進行了創新，拼多多是通在人與商品之間的連接方式上做了創新，從人找貨變成貨找人，而快手是在人和內容的連接方式上做出了創新。
幾乎沒有商業化變現，團隊主要由研發人員構成
公司團隊規模小，基本是研發人員。2016年之前，快手的人員不到百人，而且基本是負責研發的程式設計師，幾乎沒有運營人員和管理類型人員，到了2017年初團隊規模才達到300人。
進行了B輪和C輪融資。2014年6月，快手獲得來自胡博予DCM資本和紅衫資本的數千萬美元B輪融資；2016年3月，獲得來自華人文化基金、CMC資本、光源資本、百度投資部的C輪融資，投後估值約20億美元。
競爭環境相對寬鬆
2013年快手剛剛轉型成短視頻社區時，同類型的產品有2013年3月、8月上線的美拍和秒拍。美拍最初定位是是手機自拍的拍照分享社交應用，14年5月轉型短視頻社區，到2015年1月，DAU達500萬，MAU達4000萬，目前的MAU約2000萬；「一下科技」的秒拍成為了微博的獨家短視頻應用，有微博的流量和明星資源，高峰時全域月活接近3億，曾經影響過快手的用戶增長（QM數據，17/3月活用戶為2.76億，當時快手月活僅為1.1億），目前根據易觀千帆數據，MAU約350萬。而抖音短視頻於2016年8月上線。抖音出現之前，在產品和定位上和快手非常接近的競品基本是空白的，所以2013-2016年快手面對的競爭環境是相對寬鬆的。
2013-2016年總結：
快手先是確立了「普惠、公平」的底層價值觀，在此基礎上，開發出符合價值觀的產品、建立相應氛圍的社區。這段時期市場上並沒有和快手定位相似度極高的競品，快手的增長策略相對緩和，公司主要精力是放在產品的打磨上，幾乎沒有市場投放，憑藉去中心化的社區生態及低使用門檻的產品自然增長到4000萬DAU、1.1億MAU。團隊構成非常簡單，基本是研發人員，只有百人規模。這個時期幾乎沒有商業化。
2017-2018：加強運營，管理團隊快速擴張，商業化漸入正軌
2017年開始，公司面臨幾個變化和挑戰：
1）來自抖音的競爭。2017年之前，快手幾乎沒有面臨太多的市場競爭。抖音短視頻在2016年8月上線，且抖音是以消費者體驗為導向，通過算法+強運營的方式讓用戶瀏覽到最具吸引力的內容，用戶增速非常快，在2018年中的時候，抖音的MAU和DAU陸續超過了快手。快手必須要採取更加主動、積極的姿態去應對。
2）輕運營的模式難以為繼。隨著用戶規模、內容的數量及多樣性快速增加，單純依靠算法，是很難對內容進行審核監測的，2018年4月，快手、字節兩家公司因為對內容監管不力被廣電總局約談，快手APP和火山小視頻被各大應用商店下架，快手的月活用戶受此影響出現負增長。
3）公司人員快速擴張，需要更多管理上的支持。隨著業務的快速發展、公司各業務/職能部門的不斷擴充，快手的團隊規模從2017年初的300人，擴張到2017年底的700人，再到2018年的6000人，需要更多管理上的支持。
面對外部和內部的諸多變化，快手在團隊建設、用戶增長策略、運營方式、商業化方面，都進行了較大的調整。但這個階段，快手的動作，包括出海、強化運營、推產品矩陣等，更多是以一種被動應對的方式在進行。
團隊：大量引入外部管理人才，CEO重心由技術、研發轉向管理
公司從2016年下半年開始，就加快人才的引進的速度，從阿里、美團、騰訊、網易等大型網際網路公司招募了大量人員，組建「CXO」職業經理人團隊。
雖然部分管理人員在一年之內離職，例如，首席內容官兼合伙人曾光明在2018年中離職（彼時快手面臨內容監管不到位危機），首席人力官賁國肖入職後半年內離職，負責海外業務的首席增長官劉新華在2018年底離職（2018年底快手收縮海外業務的投入）。
2016下半年加入的嚴強，此前在阿里巴巴搜索事業部負責算法的工作，進入快手後負責商業化業務，他帶領搭建了快手的商業化技術中臺，推出商業化產品體系；2020年組織架構調整後輪崗到運營部門任負責人。目前是高級副總裁。
2016年年底加入的徐欣，此前在騰訊從事產品開發工作，進入快手後負責國內產品線和商業化；是19年K3戰役的三人指揮部成員，負責產品；2020年組織架構調整後成為用戶體驗中心負責人。目前是高級副總裁。
2017年初加入的馬宏彬，此前任職於BCG和美團外賣，初入快手負責戰略分析工作，2018年開始到一線負責運營和用戶增長的工作，帶頭建立了運營部門；在2019年的K3戰役中擔任總指揮；2020年組織架構調整後輪崗到商業化部門任負責人（和嚴強崗位對調）。目前是高級副總裁。
此外，CEO宿華的重心也由技術開始向團隊管理遷移，開始梳理公司內部的組織架構，對公司部門進行整合及調整。
增長策略：加大品牌投放，組建出海團隊
用戶增長面臨競爭壓力，用戶群體相對固化。2016年及之前，公司很少進行市場投放，主要依靠自然增長。但是隨著字節跳動開始涉足短視頻領域，快手的用戶數和後發的抖音之間的差距不斷縮小；且二者重合用戶佔快手用戶的比例不斷提升，從2017年初的不足0.5%提升到2018春節後的近15%。而且快手的普惠、公平的流量分發模式，使其在發展初期的主要受眾是低線市場用戶，因此相比同類競品，其低線市場用戶佔比更大，根據QuestMobile和企業智庫聯合發布報告，2018年1月，快手的用戶中超過60%是來自三線及以下市場，比抖音高6.5個百分點；高中及以下學歷用戶佔比46%，比抖音高出14個百分點。
為出海投入大量資源，但是效果不及預期。2017年初，快手組建了出海團隊，並投入大量資源，在越南、俄羅斯、巴西市場團隊上各投了幾千萬，取得了一定成績，在多個市場衝到過榜首位置，比如17Q2「Kwai」位列俄羅斯市場APP漲幅榜第二，漲幅接近58%，但後續增長乏力。2018年底，快手的海外技術和產品團隊大幅收縮，並從2018年年底開始在東南亞、印度市場停止投放，僅在南美市場還保持一些投放資源，負責海外業務的首席增長官劉新華也於2018年底離職，宿華接手海外業務（2019年又招募了新的出海業務負責人）。
產品和運營：強化運營職能，推出多款產品
雖然快手此前推崇「輕運營」模式，但隨內容監管壓力加大，快手自身增長的壓力加大，運營的重要性提升。2018年開始，快手加強在審核、運營和商業化等層面的工作，並擴充了相關的員工，因此這段時期員工增長翻了數十倍。此前負責戰略分析的負責人馬宏彬開始接手用戶增長和運營，主動引導社區的內容創作，增加內容的供給及多樣性。
此外，之前公司主要專注於「快手APP」一款產品（宿華原本願景是，希望通過一個App服務10億用戶），2017年公司也逐漸開始豐富產品矩陣，推出了工具類、視頻類、社交類等產品。
商業化：搭建並強化商業化中臺、完善商業化產品體系
快手非常看重產用戶體驗，因此對於商業化向來非常克制。2016年公司收入僅有少量直播打賞收入，但盈利始終是一個商業化公司需要推進的。
2016年10月，負責商業化的嚴強開始帶領建立快手的商業化技術中臺，並在兩年時間內推出了成體系的營銷產品功能：2017年3月開始公測信息流廣告，上線「粉絲頭條」功能，發布「快接單」平臺，上線「快手小店」等，讓快手上的用戶可以通過廣告、電商等多種渠道變現。
2018年7月，快手正式建立商業化團隊，由嚴強負責，向CTO陳定佳匯報，下設商品研發、創新業務中心、廣告業務、商業生態、業務運行、商業市場中心、商業審核中心等多個二級部門（但不包括直播和電商部分）。2018年快手強化了商業的中臺能力，包括產品、算法、數據的能力；在「用戶體驗」與「商業需求」協同上也有了更好的升級。
快手的營銷平臺（2019年升級為磁力引擎）包括兩大產品矩陣，一是「快手廣告」，主要產品是信息流廣告，和粉絲頭條（面對C端用戶的信息流廣告）等；二是「快手商業開放平臺」，是基於創作者社交、內容生態的內容營銷平臺。
這個階段，快手在商業化方面仍然是非常克制的：2018年初，僅有約10%的用戶可以在快手看到廣告，到了10月才逐步提升至60%。直播仍是快手最主要的收入來源，快手2018年的收入約200億元，其中直播收入約190億元，廣告及其它收入有20億元。
快手和抖音兩個平臺在變現方式上的差距，主要來自於平臺的底層定位和流量生態的差異。流量集中度高、以公域流量為主的平臺更適合信息流廣告變現，因為流量的分配權是掌握在平臺手中；而流量集中度低、私域流量佔比高的平臺，由於用戶和達人之間的信任度、互動性更高，在直播打賞變現、直播電商變現方面，會走得更前一些，但私域流量佔比高也會讓平臺的抽成難度更大（因為創作者、商戶會認為流量是自己積累的，不是平臺給的），快手的直播打賞抽成比例（50%）比抖音的打賞抽成（對個人抽70%，籤工會的抽成會降低一些）比例會更低。
2018年E輪融資後估值約200億美金
17-18年隨著快手用戶數的持續增長，估值水平也在不斷提升，2018年融資完成後，快手估值接近200億美金（當時快手的MAU和DAU分別為2.2億、1億），是16/03 B輪融資後的10倍。
2017-2018年總結：
和快手定位非常接近的抖音在2016年底上線，且增長勢頭很快，用戶數在2018年中的時候趕超快手，快手為了應對競爭，也改變了此前的自然增長策略，開始加大市場投放、建立APP矩陣、投入大量資源組建出海團隊，雖然並不是每個嘗試都取得了預期的成果，但不可否認，強大的競爭對手加速了快手的成長，快手的MAU和DAU分別由17年初的1.2億/4300萬增長到2018年底的2.6億/1.4億，2018年的估值達到200億美元。團隊方面，2017年開始加大職業經理人的引入，並擴充了大量的運營人員，公司的人數快速擴張，由2016年的百人規模增長到2018年的6000餘人。商業化方面，2016年底公司開始搭建商業化中臺，而17、18年公司搭建了商業化團隊，並上線、完善了商業化的相關產品和技術能力，2018年公司收入200億元，大部分來自於直播打賞收入。
2019-2020：進入戰鬥狀態，加速用戶增長及商業化
用戶增長：20年春節達成DAU破3億的目標
抖、快競爭升級，「重慶會議」後全員進入戰鬥狀態。2018年以來，快手的用戶量雖然維持穩步增長，但是抖音後來者居上，在18/04月活用戶超過快手，快手雖然採取多種策略應對，但是二者之間的差距不斷拉大，在2018年底差距高峰達到了近1.7億，這和快手與抖音在內容分發方式上的差異有關（一個是創作者友好，一個是消費者友好），但也和公司的組織能力、戰鬥狀態有關。2019年春節後，快手高管和產品團隊去重慶做了用戶調研（快手內部稱「重慶會議」），實地感受到了快手和抖音的差距，之後管理層決定改變佛系增長狀態，開啟激進增長模式。
19年中制定3億DAU目標（K3戰役），成立三人指揮部。2019年6月，宿華和程一笑發表內部信，表示對快手現狀的不滿意，號召全員進入戰鬥狀態，將變革組織、優化結構，設定2020年春節之前實現3億DAU的戰鬥目標（春節前DAU峰值突破3億，春節後三個月DAU平均值達到3億）。成立了三人指揮部，連喬（負責技術）、徐欣（負責產品）、馬宏彬（負責運營），馬宏彬擔任總指揮，三人共同向CEO宿華匯報。
為了實現K3戰役目標，快手在人才引進、產品策略、內容運營、商業化方面都做出了前所未有的積極調整，包括密集空降管理層、充實運營線等。為了達成目標，最重要的兩個策略：
一是2019年8月推出的快手極速版，採用與趣頭條相似的網賺模式，主攻下沉市場，分擔3以DAU任務中的6000萬；
二是2020年春晚紅包活動，預算40億元。
20年春節期間DAU峰值達3億，K3目標達成。2019年Q4開始，快手和抖音MAU之間的差距在不斷縮小，到1月縮小至不到6000萬；春節期間快手主站APP的DAU峰值達2.9億，疊加快手極速版的用戶，達成DAU破3億的目標。
團隊：持續充實高管團隊，實行OKR，發布職級體系
2019年上半年，公司招募了多名高管，擴充在運營、產品、商業化、垂類內容方面的實力：
王劍偉來自騰訊，曾任職手機QQ和微信，職級P4。加入快手後負責快手主站的社區社交，19/07設計啟動了與抖音高度相似的快手關注頁；主導快手極速版；徐欣和王劍偉共同負責參與20年春晚的快手產品（快手APP、極速版和大屏版），K3三人戰略指揮部從馬宏彬、徐欣、連喬，升級為外加王劍偉的四人小組。20年5月的組織架構調整中，王劍偉成為產品最高負責人，收攏產品和直播業務匯報線；
餘雙曾任職於新浪微博的電商事業部，親歷微博商業化從無到有過程；曾任一下科技高級副總裁，負責一直播的商業化。加入快手後負責電商業務。
K3戰役後，快手進行組織架構調整，核心高管輪崗。2020年5月，快手進行組織架構調整：
一、原運營負責人馬宏彬將與原商業化負責人嚴強調換崗位；
二、原產品負責人之一徐欣，將調任負責用戶體驗中心；
三、原產品負責人之一王劍偉，將收攏產品和直播業務匯報線，成為產品最高負責人（王劍偉此前主導快手極速版，在K3戰役中表現出色）。
員工的培養和管理方面，公司開始執行OKR考核，發布職級體系。2018年底，快手已經開始執行OKR考核制度；2019年3月快手發布了職級體系，共擁有24條專業通道，包括產品和運營族、技術族、商業族、操作族以及專業族；專業職級總體上分為6大檔，16小檔，從K1至K6，每個大檔設置2-3個小檔。晉升方面，快手還提供了綠色通道，給予優秀人才獲得「破格高速」發展的可能。
20年春晚的紅包活動，是對快手組織能力的一次考驗，從方案制定開始到春晚當天，都需要研發部、產品部、商業化部、市場部、運營部等多部門協同作戰，其他網際網路平臺參與春晚紅包是圖文的形式，而快手採用視頻紅包形式，對公司各業務條線都是挑戰。這次項目完成後，快手內部的組織管理協調能力得到了提升。
產品：推出極速版，以補貼的形式主攻下沉市場
2019年8月，快手上線極速版，主攻下沉市場。極速版的數據和內容與主站打通，用戶可以用主站帳號登錄極速版觀看內容，與主站的主要差異在於：
採用與抖音類似的單列Feed流模式，而不是快手主站的雙列瀑布流（從用戶的體驗上來說，雙列可以主動選擇，容錯性更高；單列偏被動接受，容錯性更低，對內容質量要求更高，頭部內容會佔據大部分流量）；
精簡功能，普通版中最上方會有關注、發現、同城三個選項，早期極速版將同城選項去掉，且沒有發布內容的權限（目前極速版已加上同城頁面，也可以發布內容）。
極速版在用戶數增長及留存方面的指標都有良好表現。DAU上線後20天破千萬，兩個月突破2500萬，快手期望其2020年能達到1億。和競對比較，快手極速版DAU超過了抖音極速版與火山極速版之和，在用戶留存、用戶日均使用次數、用戶活躍度等指標上都優於競品。
2020年，快手極速版仍會是公司重點投入方向（此前主導極速版的產品負責人王劍偉2020年成為了快手產品的最高負責人）。
內容運營：推出多項創作者扶持計劃，挖掘垂類內容
2016年之前，快手是不主動接觸創作者和機構的，2018年開始重視運營，2019年在增長壓力下，快手進一步強化內容運營，推出各項扶持計劃來扶持創作者、增加平臺內容供給的數量及豐富度。
快手將更加開放地與內容專業機構進行合作。快手將與MCN、媒體、自媒體和服務商等至少2000家機構達成合作，幫助優質創作者搭建「私域流量」基礎，共同探索機構達人孵化和商業變現模式。
其次，快手將拿出百億元流量扶持10萬個優質生產者，重點扶持美食、體育、時尚、遊戲、音樂等20個垂類，通過冷啟動流量包、熱門加速包和優質作者加油包等方式提供扶持，全年新增100萬以上粉絲帳號超過3000個。
最後，快手將提昇平臺服務，用技術和數據為創作者發展保駕護航。快手將打造「創作者平臺」，開放對公結算、數據中心、多帳號管理系統給創作者使用。
對於遊戲、教育、漫畫等垂類方向，快手也有相應細化的扶持計劃。
遊戲方面，快手推出「百萬遊戲創作者扶持計劃」，快手將上線遊戲內容聚合頁，優化內容的呈現方式，在「發現」和「同城」頁每個月將給予遊戲內容不低於百億次的曝光量，2019年新引入不少於500個頭部遊戲內容創作者。
教育方面，2019年7月，快手發布「教育生態合伙人計劃」，將為參加的短視頻知識生產者提供精細的運營輔導，總計高達百億次曝光的精準流量資源，多維度大數據分析服務，以及電商、廣告、知識付費等多種商業變現場景。
漫畫方面，2019年12快手舉辦「ACG光合創作者大會」，推出「快手原創動漫」與「國漫扶持計劃」兩大項目。設立發展目標：拿出30億流量扶持1萬名二次元創作者，助力1000個新帳號成長為優質創作者，最終出現100個100萬粉絲級大號，打造10個有意思的優質國漫標杆。
商業化加速：為廣告收入和直播電商制定高增長目標
商業化不僅是公司自身盈利需要，也是創作者留存在平臺的重要動力之一。2017-18年，快手進行了商業化團隊的組建、技術中臺的建設與強化、相關商業化產品的推出及完善；2019年開始，快手加速商業化，尤其是在變現潛力更大的廣告和電商方面做出了更多的嘗試和努力。
直播方面，如前文所述，快手的流量生態更適合通過直播（打賞）和帶貨模式變現，2019年，直播打賞的收入仍然是快手最主要的收入來源（佔比60%以上），快手目前單個月活用戶貢獻的直播收入已經和同行接近。
廣告方面，繼快手2018年建立了功能完整的商業化團隊、並推出快手營銷平臺之後，2019年快手繼續完善營銷平臺的功能（升級為「磁力引擎」、升級快接單平臺），公司2019年廣告收入有明顯提升。
電商方面，2018-19年直播電商處於爆發式增長期，在各內容平臺中，快手是走在最前面的，2018年6月就上線了快手小店，打通淘寶，2019年打通拼多多和京東。已孵化出「散打哥家族」、「辛巴家族」等日帶貨能力破億的達人。2019全年快手平臺直播帶貨的GMV約600-800億元。目前快手對直播電商的變現能力不做要求，首要目標是做高GMV，平臺收取的技術服務費大部分會以獎勵的形式返還給商戶和帶貨達人。
快手2019年實現收入450-500億元，其中：
直播打賞：收入300億元（2018年約190億元）；
電商：收入50億元。
2020年，公司在廣告收入和電商方面制定了更高的增長目標：
電商：根據36Kr的信息，快手2020年電商的GMV目標為2000億元，後上調至2500億元（抖音目標為2000億元）。快手今年暫不對電商的營收做要求。
2019-2020年總結：在2019年改變佛系發展策略，定下20年春節前DAU破3億的目標，在產品、社區運營、團隊、商業化方面都做出應對。產品方面，推出了主攻下沉市場的「快手極速版」，相比主站功能和界面更簡潔，採用單列Feed流，並利用紅包拉新，其用戶增速遠快於競對的極速版產品；團隊方面，持續引入運營、商業化、產品方面的人才，並對員工實施OKR考核；運營方面，推出多項創作者扶持計劃，挖掘各垂類的內容；商業化變現加速，除了直播打賞收入，公司在廣告收入、直播電商方面定下了較高的增長目標。
快手目前擁有近5億的MAU、3億的DAU，有龐大的內容創作者群體。我們認為，無論是從內容場景還是從商業化的角度，快手的生態尚有非常大的成長空間：
內容場景方面，我們認為隨著5G的普及，短視頻/直播的應用範圍將越來越廣泛，不局限於休閒娛樂的場景，經過9年積澱，快手在基礎設施、技術、算法、數據積累方面具備領先優勢，我們看好快手在其他場景的應用，例如購物、教育等。
商業化方面，快手在廣告和電商方面的變現尚處於初始階段，在中國網際網路流量紅利逐漸消退的背景下，商家從頭部的媒體平臺/電商平臺購買公域流量的成本將越來越高，而通過內容、粉絲運營來積累私域流量是近年來的大趨勢，快手的流量分發方式讓入駐的創作者/商戶可以更有效地通過內容沉澱自己的私域流量。我們相信，快手私域流量的商業價值將在未來進一步體現。
隨著快手的壯大，其生態體系裡的合作夥伴（服務商、MCN機構、入駐商家）也將實現快速成長。我們建議關注：1. 頭部電商SaaS服務商：中國有贊(08083，未評級)、微盟集團(02013，未評級)；2. 新流量平臺營銷服務商和MCN機構：華揚聯眾(603825，未評級)、天下秀(600556，未評級)、中廣天擇(603721，未評級)、引力傳媒(603598，未評級)；3. 及時把握快手流量紅利的新品牌商。
短視頻、直播行業競爭加劇：越來越多的內容媒體、電商平臺開始引入直播、短視頻的產品形式，行業競爭有加劇趨勢，但快手在產品價值觀、流量分發方式上有其獨特性，在技術和數據積累上有領先優勢；
社區內容監管不力：隨著快手用戶和內容體系的增長，如果公司的運營團隊和內容監管機制的成長速度跟不上用戶和內容的增長速度，會出現內容監管疏漏的風險；
廣告和直播電商的增長速度不及預期：公司在廣告和直播電商方面尚處於初級發展階段，如果不能持續完善相應的產品體系、引入合作夥伴，將會面臨業務增速不及預期風險。
附錄
（編輯：張金亮）
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