2013年，王品集團在臺灣上市，歷經20餘年的王品集團已發展成一家擁有西式牛排、日式料理、意式蔬果、新法式鐵板燒、港式茶餐五大類別等15個子品牌的國際化餐飲集團。
做餐飲，最重要的就是把好安全、食物、服務三道關，餐飲做到極致，自然會有「一夫當關萬夫莫開」的霸氣。即便如此，把餐飲和「西點軍校」放在等同的位置上聽起來還是令人難以置信，王品集團到底做了什麼，才能得到業內的最高評價。
在正品集團，每位員工進行魔鬼訓練的第一課就是刷馬桶，並在驗收時將自己的吻獻給馬桶。王品集團大陸事業群總管理處總經理趙廣豐說：「王品的戰略是追求多品牌，區域性發展，以不同的品牌分區域來搶佔全國市場，那麼要作為10個甚至20個各個品牌的經理人，選才時就要慎選。而高學歷，高能力的人才就要從一線本科來找，但餐飲業這樣一個被稱為端盤子的產業到大學做宣講是不太容易的。即使是在餐飲專業的高端學府，相比較星級酒店而言王品集團也是弱勢的，只能最後一個上臺發言。但是我們會告知學生，如果你想做星級酒店的員工可以去前面的公司，如果想成為星級酒店的VIP可以到王品來。他們可以在這邊得到一個未來總經理的願景，頓時引起了許多學生的震撼。」成為星級酒店的VIP吸引了很多人投身到正品來。
西點軍校的僱主品牌分為三個：責任，榮耀和國家。責任就是服從，榮耀是服從時的態度，國家就是對組織的忠誠。正品也是如此，讓每位員工認同企業文化，同頻共振，員工就是企業品牌。
王品在培養「幼獅」方面，和西點軍校有這驚人的相似。一是責任和榮譽，在培訓上灌輸對企業的榮譽感，在訓練時從精英中選取將才;二是培育三個核心的能力：領導力、決策力、執行力，尤其是第三個執行力，無論是在一個大戰略下的執行貫徹，還是在每一個小組裡面的執行。三是晉升的學習，趙廣豐說：「我們把一些苗子交由公司的高管層做一年的近身教育，按照他自己能力上需要補足的點來進行鍛鍊，選擇主管的能力來培育和導引他，這一點與讓西點軍校的學生跟著將軍學習怎麼做決策、進行思維是一個道理。」
趙廣豐說：「王品人的DNA有三個特質，誠實，熱情，不放棄，還有一個中心思想就是感恩。」在王品無論是外場的服務還是內場的廚師，他們都在一個同頻共振下，我們是紳士、淑女在服務紳士和淑女的客人。與其說是招待客人，他們更像是招待朋友。把高規格的服務帶進平價餐廳，這是正品一直在做的事情。
談及王品集團與西點軍校在運營中的共通之處時，趙廣豐表示：「將才的訓練模式同樣體現在所有王品人的逐級訓練模式中。我們的訓練模式包括需要同仁每個月深思熟慮一個提案，這個提案小到提高客人滿意度，大到地區戰略布局。
同仁提的案子，其他人可以提出質疑，之後由三位導師做指導點評，點評提案的邏輯和高度，並怎樣挖掘和升華這個提案的價值。」同時，王品還配有企業EMBA的訓練，我們會尋找專業人士來上課。這一系統的培訓類似宗教，通過每個月的固定儀式，自發的讓你對他的 『 教義 』 產生信仰，同頻共振。
在企業內部，王品實行改變而非開除制度。領導以身作則，內化員工忠誠。所以，在餐飲業平均離職率為20％的情況下，王品的員工離職率為5％。
王品精神裡，其中有一條是員工有利益企業才有利益。這個「分享 」的精神源於創始人的理念：信任公平。彼時，創辦人之一的戴勝益先生從觀看海豚表演中受到啟發，認為立即分享對鼓勵同仁最有效。自此建立起王品信任和立即分享的兩個精神，傳承至今。
但是有人說這個有什麼難？王品還有一個別人學不來：財務透明。在每一家門店小辦公室有一臺電腦，這個裡面有每一家店的獲利。有多少的利潤，全部開誠布公。同仁就會明白公司賺了錢真的拿出來分了，沒有騙人。在這樣的背景下，同仁都會發自內心認同和支持公司，並且奮鬥起來更有動力 。
趙廣豐說：「這幾個月大環境不太好，大家分的少了，那麼大家就會努力。他們看見每一個客人就會讓他滿意，這樣他可以帶更多客人來，以增加營收，所以某種程度上也算『無為而治』。」
第二個關鍵因素就是捨得放權。 趙廣豐說：「中國企業面臨一個問題就是第一代創業者如何交棒。王品集團的同仁未來三等親以內不得進王品，包含我自己，那麼這個同仁聽了什麼感受？天下未來是誰的？就是現在的每一位同仁。因為沒有老闆或者是總經理的兒子來接班，所以不會有派系。天下就在咱們兄弟姐妹手上，誰有能力誰出來扛。這個是創辦人的捨棄了權利的繼承，但是無形中擁有了同仁的忠誠。」
149萬到50億的「長徵之路」，正品就是憑藉著出色的管理和精緻的服務來政府臺灣，用15年時間成就了自己的臺灣第一餐飲品牌。
王品的管理中，對細節的極致追求，隨處可見。在餐廳，當客人在座位上點餐時，要求服務生必須蹲下身子，視線略低於客人。當客人呼叫服務生時，服務生必須馬上回應：「您好，馬上來」。甚至，王品連服務生的「迎賓詞」，都進行了規定：語調、停頓、節奏，都有嚴格的要求。甚至可以說，正是和「西點軍校」一樣，魔鬼化的訓練、員工的責任、忠誠以及對企業的認同，才成就了今天的正品集團。