文┃尚德管理首席諮詢師包紅剛
一、我們的困惑
一個公司的成功，我們說「三分戰略，七分執行」。
一個公司：
如果戰略正確，執行有力，則快速發展；
如果戰略正確，執行無力，則慢慢發展；
如果戰略不正確，執行有力，則快速衰敗；
如果戰略不正確，執行無力，則慢慢衰敗。
而企業的執行力，首先在於你是否有完整的年度目標計劃體系和績效管理系統。
年度目標計劃體系，大家都理解，但績效管理系統，有些人會說，績效不就是考核嗎？這裡指的績效是企業的績效，團隊的績效，一般由企業的經營指標、效益指標、勞動生產率指標等組成。
時序已經進入了11月份，企業這個時候，都需要制定明年的目標計劃，需要制定明年的績效管理計劃。
但是，我們發現：
01老闆的困惑：
1.公司每年都在做年度目標計劃，也建立了績效管理機制，可公司每年制定的目標總是不能完成。公司的戰略也很清晰，制定怎樣的年度目標計劃與績效管理體系能保證戰略目標的實現呢？
2公司在討論與制定目標計劃體系與績效管理體系的時候，各條各塊的管理者往往都只是站在自己的利益角度看問題，力爭自己的提案獲批或針對其目標討價還價，所以公司內部對戰略總是難以達成共識，在執行時也很難形成合力。
3.公司各條各塊的管理者都是能人，都是業內的頂級職能專家，個個都身懷絕技，但在企業內部總是很難統一思想，對目標計劃與績效管理體系認識不一，缺乏戰略高度來思考問題，怎麼樣才能讓他們站到公司高度來思考部門問題呢？
4.為什麼公司收入在增長，利潤卻在持續下降？甚至收入與利潤都在下降？公司在制定目標計劃管理體系的時候，應該怎麼來考慮收入與效益的關係呢？
5.不確定時代的到來，我們在制定計劃目標管理體系的時候，如何來應對未來的風險，如何考慮企業的長遠發展呢？
6.5G、大數據、雲計算與物聯網及人工智慧，企業應該採取什麼樣的應對措施？
7.同質化競爭、價格戰、客戶需求多元化，面地這些問題，公司應該怎麼來確定產品定位，品牌定位，價格定位，競爭定位呢？在年度目標計劃體系中如何來表達出來？
8.常說供應商是我們的夥伴，未來年度中，我們如何來定位供應商？供應商如何來分類進行管理呢？
9.企業面臨著外面太多的誘惑，我們在確定年度目標的時候如何來定位企業的發展方向？多元化還是單一方向發展？
10.企業有明確的目標，但我們究竟採用什麼樣的方法來進行績效管理，目前常用工具中，BSC、KPI、OKR等，究竟應該怎麼來使用？
02各條各塊管理者的困惑：
1.公司的戰略到底是什麼？公司將來到底要變成什麼樣的公司？
2.老闆總是在強調執行，強調如何實現戰略目標，可老闆描繪的都是願景目標、定性目標或看似宏大卻難以實現的定量目標，老闆提出的目標的背後邏輯是什麼？我們究竟應該做什麼？我們怎麼來圍繞目標計劃來制定我們的計劃與行動步驟呢？
3.計劃經營會議總是變成強勢管理者的一言堂，而且經常的，會上確定的事項，有人找老闆私聊一下，計劃目標指標就變了；
4.每次感覺開會討論計劃與目標體系的時候，感覺指標早就確定了，會議就是做做樣子走走過場，認可而已。
5.許多的目標計劃與行動步驟，我們認為不太合適，但基本上沒有我們發言的份，就是讓我們執行就可以。但結果不良的時候，我們就得背鍋去。
6.只要我們在計劃目標會議上不去爭，那也就意味著對我們部門來說，獎金少，考核嚴了，所以不站在部門角度去競爭是不行的，否則團隊就難帶了。
03員工的困惑：
1.我就是一個打工的，領導交待我做什麼就做什麼，戰略跟我有什麼關係呢？
2.幹好幹壞其實區別不大，把領導拍好馬屁就可以了，年底拿多拿少還不是領導說了算啊。
3.公司的發展跟我好象太遠了，戰略也好，目標計劃與罷，不都是領導去做的嗎，我究竟怎麼學習與成長，也還迷糊著呢。
二、面對困惑的解決思路
那麼，怎麼來解決這些困惑呢？
一個良好的目標計劃與績效管理體系，將有助於企業來解決這些困惑。
尤其是企業有了一定規模後，我們就更有必要來制定我們的目標計劃與績效管理體系。
制定目標計劃與績效管理體系，有三個方面我們需要來考慮
01經營目標的確定
一個企業，只有確定了一個合適的經營目標，才能真正制定好年度的目標計劃與績效管理體系。
所以，年度經營目標，是需要我們企業管理者，深度思考的問題。
去年的目標，今年是否延續，應該怎麼調整？其實這些就是企業擁有的資源來支撐的。
一般來說，我們需要判斷我們企業處於行業的地位，行業目前的前景，我們企業自身的生產命周期中的位置，我們的產品生命周期等因素。通過這些因素，我們來確定我們下一年度的經營計劃目標，與績效管理指標。
這個經營目標，最好是通過有理有據的分析，高層確定，讓管理團隊一起研討來確定。許多企業邀請顧問一起來解決，自然想通過第三方公正立場來說明這個指標的合理性，這其實是一個好的手段。
02分解目標到各條各塊
當我們確定了一個合適的經營目標，則需要進行清晰的分解。每個目標，其實都是由行動步驟來確定的。
有目標，有具體的行動步驟，再加上對行動的監督，最終自然就保證了結果。
執行力三個核心要素：目標計劃、行動、結果。
所以各條各塊根據公司經營目標來分解成自己的目標，這是保證企業經營目標最終結果的核心要求。
各條各塊的目標跟我們組織設計中各條各塊的職能職責任務體系設計有直接的關係。
比如我們說，拜訪7個新客戶會有1個意向客戶，7個意向客戶會生成1個正式客戶，那麼，我們對銷售人員的行動計劃就很明確了。新客戶的指標就決定了我們對新客戶開發的行動。
03績效管理機制
績效管理機制，一方面引導管理者與員工關注到我們的運動最終需要的結果，另一方面，在日常也起到監督的作用。
一般來說，我們常採用BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標）、OKR（目標與關鍵結果）這些績效管理工具。
三、最新績效管理工具介紹
01、BSC（平衡計分卡）
1992年《哈佛商業評論》首次發表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓的文章：「平衡計分卡：一種革命性的業績評價工具」；
1996年出版第一部書：《平衡計分卡：化戰略為行動》；
2000年出版第二部書《戰略中心型組織：如何用平衡計分卡創造組織繁榮》；
2004年出版第三部書《戰略地圖：如何化無形資產為有形結果》；
2006年出版第四部書《組織協同》；
2007年出版第五部書：《平衡計分卡戰略實踐》。
這些文章與書籍的出版完善了BSC理論體系。也同步得到了實證的論證。
平衡計分卡成了業績評價與績效管理的革命性工具，既能評價當前績效又能評價未來績效，而且是描述戰略、評價戰略與管理戰略的最強有力工具。
平衡計分卡主要研究四個緯度：實現股東滿意（財務收益大幅增長）、客戶滿意、流程高效、員工滿意（員工收入與能力大幅提升、職業得到發展）
在中國BSC使用卻出現了許多的問題，根本原因在於我們中國的企業：
② 企業沒有清晰的戰略，所以平衡計分卡設計的時候無法聚焦戰略；
②對平衡計分卡的理解僅停留在四個層面的KPI上,沒有真正理解其背後的戰略邏輯；
③平衡計分卡其實並不強調一定要自上而下分解戰略目標，應該執行自上而下與自下而上結合，尤其是部門級與崗位級目標必須以自下而上為主，結合公司級目標來制定；
④對有些企業來說，由於戰略不清晰，平衡計分卡四個層面的戰略目標太多，難以聚焦，KPI的選擇與權重設計沒有突出戰略重點；
⑤實施平衡計分卡不能只是制定指標庫，而需要我們根據企業問題與戰略設計定製KPI系統；
⑥我們的企業管理比較粗放，直接採用BSC為時尚早，應該通過從關鍵KPI一步步導入才合適；
⑦企業的問題都是一把手的問題，當企業一把手未給予足夠的支持時，任何管理變革都不太容易成功；
02、OKR
1954年彼德.德魯克在其著名的《管理的實踐》一書中提出「目標管理」的概念；
英特爾公司的安迪·格魯夫（1987～1998任CEO）早在1971年任副總裁時，就根據德魯克的目標管理思想開始提出並推行OKR管理系統，並在英特爾公司日趨完善與成功實施。
所謂的OKR（Objectives and Key Results）即「目標+關鍵結果」，其主要內容包括：
①公司級OKR由願景與戰略導出，奉行「少即是多」原則，聚焦關鍵戰略目標；②部門級OKR與員工OKR由各部門結合公司OKR討論確定，即自下而上與自上而下相結合，以下為主；
③OKR制定時需上下左右對齊，確保形成合力；
④OKR的數量：一般2-5個目標，每個目標2-4條關鍵結果；
⑤OKR的分值計算：1.0為極富野心幾乎不可能實現的結果，0.7為雖然很難但可以達成的結果，0.3為正常努力都可達成的結果；
⑥每季度對OKR進行評估並修改，月度或季中有審視，周例會有管理；
⑦目前大多數矽谷企業沒有將OKR與績效薪酬相連接，是否與薪酬連結取決於公司文化；
OKR簡單易懂，聚焦關鍵目標與關鍵結果，側重於挖掘員工的主動能動性，特別適合於初創公司、以研發為主的創新性公司（或研發部門）以及網際網路企業等，因此被矽谷企業極為推崇。
OKR在我們中國推行很困難，主要原因：
①我們的企業多數沒有戰略，尤其在企業初創階段，企業更多隻為生存，使命與願景離我們還很遠，所以，很難確定目標及其達成目標的關鍵結果；
②很多員工因既不了解公司的願景與戰略，也沒有考慮個人目標與部門目標的關係，更多在被動地完成任務，OKR制定難以聚焦到真正關鍵的戰略性目標與關鍵結果。
③太多精緻的利己主義者，更追求個人的「短期利益」，企業很難找到真正的「創意精英」來合作，我們缺少即使不用任何激勵與指令也會自發的全身心投入去追求目標與關鍵結果的實現的員工，沒有合適的薪酬與股權激勵，很難讓員工認同而努力工作。#職場必備技能#
關於職場的任何問題，歡迎在評論區留言提問，作為三十年的職場老兵，都會分享給您！
尚德說管理，傳播職場正能量，分享職場故事、職場技能、職場應對，您的關注是我們的動力，您的問題是我們的方向！原創不容易，請點個讚，加個關注！