一、管理者平時不溝通，關鍵時刻突然「翻臉」，員工拒絕接受
朋友小可因為工作表現突出，入職遊戲公司1年後，他就被提拔為運營主管，帶領13人團隊，做裂變引流和後期轉化。
如今5個月過去了，他本應該熟悉了新職位。沒想到他卻做得心力憔悴，新員工不服管理，老員工乾脆離開團隊。
是他成為主管後，工作不努力了嗎？
相反，他制定了新的管理要求、任務目標等，還經常加班。只是他每天都埋頭於此，很少跟團隊成員溝通，更沒有關注過他們完成工作的過程，在工作結果出來後，直接給出自己的評判，幾位老員工就是因此才拒絕他的管理，調離了部門。
這就像平時一個團隊裡都是「你好我好大家好」，一年下來，領導也沒有說某員工有什麼不好，結果年底績效評估或考核，該員工居然不合格。這個突然的「驚喜」往往讓員工非常反感，甚至憤怒，一氣之下離職也時有發生。
為什麼會出現「突然翻臉」讓員工措手不及、自己管理上舉步維艱的問題呢？
著名講書人樊登在《可複製的領導力》一書中提到：「一個優秀的管理者不應該用考評來代替指導和溝通，更應該重視直接的溝通和反饋。」也就是說，這主要是管理者自身的認識和能力缺陷導致。
1、管理者沒有及時的反饋，讓員工對「壞結果」沒有心理預期
年底績效考核相當於學生的期末成績，反饋相當於平時的作業輔導。如果平時作業得不到老師的批改、反饋，自然不知道如何改正，期末成績不會好。
其實領導者如果能換位思考一下，或回想自己是員工時的心理狀態，應該不難發現：員工是很期待來自領導者的指導和反饋。
即便這個反饋是不好的，他可以及時改變，不至於到年底績效評估時，突然墊底或被淘汰，甚至員工最討厭的不是平時懲罰，而是這種突然的「壞結果」。
2、因為管理者自身的懈怠，導致他們對艱難的談話有逃避心理
比如，和員工一談話就容易話趕話，造成關係緊張，甚至吵起來；用談話的方式溝通，效果不好......所以，相較於和員工溝通，管理者更傾向於公式化的考評，用一些指標來約束員工的言行。
這違背管理的本質，即管理是通過別人來完成任務，除了分配工作任務，更重要的是管理人。這其中，和員工的溝通反饋非常重要。
二、面對溝通，管理者容易陷入的3個誤區
有研究表明，70%的管理錯誤都是因為上下級之間溝通不善導致的。而導致這些錯誤的原因，有員工的執行問題，更有管理者的失職。
1、礙於情面，不好意思指出問題
中國人總是礙於面子，不好意思向對方直接表達不滿或指出問題，總覺得那樣傷和氣。其實，不說出來才是下一次的潛在災難。
朋友在一家K12在線教育公司做策略增長主管，手下一位員工因為疏忽大意，把一個投放廣告的文案少了一個「小學生」的「小」字，結果導致引流過來的學員有不少都是３歲幼兒和中學生。朋友把她叫到辦公室，本打算和她談一談這次失誤給公司造成的損失，並給與嚴厲的懲罰。
結果，等到這個員工膽怯地到了辦公室，朋友看到她剛剛經歷被離婚，從家庭主婦的角色中跳出來，像是拼命抓住工作這根稻草的無助，動了惻隱之心，就讓她回去了。
這樣的領導者很善良，但這種「不好意思」會讓員工無法意識到自己工作的缺陷，以及如何糾正，是一種巨大的隱患。
2、陷入「知識的詛咒」，沒什麼好說
不少時候，領導者對自己非常了解或專業內的知識，會以為員工也應該知道，自己無需多說。 這也就是史丹福大學學者伊莉莎白·牛頓從實驗中得出的一個結論：知識的詛咒。
1990年，伊莉莎白做了一個遊戲。
遊戲中有兩個角色「敲擊者」和「聽眾」，每個敲擊者拿到一張有25首名曲的清單，然後從中挑選一首曲子並通過敲桌子演奏，讓聽眾根據敲擊的節奏猜出是哪一首歌。
實驗過程中，敲擊者一共敲了120首曲子的節奏，但是聽眾僅猜出了其中３首，即2.5%，這和實驗開始之前，敲擊者預測聽眾猜對的50%概率相差甚遠。
之所以會出現如此懸殊的實驗結果，這是因為敲擊者敲打曲子時，他知道是哪首歌，心裡有譜有節奏，但聽眾是不知道的，聽到的節奏是一片混亂。比如你對著一個人彈奏歌曲《外婆的澎湖灣》，對方沒有聽過，他所能聽到的僅是：嗒，嗒嗒，嗒嗒嗒。
工作中也是如此，管理者會覺得好像「一切盡在不言中」，恨不得自己一個眼神，員工就知道什麼意思、怎麼執行。可惜這樣只會讓工作目標不清楚，很可能完成的結果和預期差別很遠。
3、為了拉近距離，把公司比作「員工的家」
很多公司的文化裡通常有這麼一條「這裡就是你的家」，領導者為了讓員工有主人公意識，會強調這一點。
其實，公司不是家。一是氛圍不一樣，家裡放鬆、懶散；二是家裡的矛盾更多，豈不是很可怕？這兩點都不是領導者想看到的。
比如當年聯想的口號是「聯想是一個大家庭」，2004年聯想不得不大量裁員。聯想前員工公開在社交媒體上發文《聯想不是我的家》，這件事在社會上引起很大轟動，不少都是對聯想公司的口誅筆伐，很損傷企業形象。
由此可以看出，管理者及時、清晰、透徹、客觀地指出員工的問題或錯誤，才會真正避免下一次危機，在提高自己的領導力時，也會增強團隊整體作戰能力。
三、3個方法讓你和員工之間建立好關係，引爆團隊向心力
作為管理者，不管他會突然接到多少上級布置的任務，如果想提高工作效率，他就需要和員工建立一種良好的關係，這也是縮小員工生產率差距的最佳方法。
1、通過正面反饋，引爆團隊向心力；負面反饋，對事不對人
A、正面反饋：給出原因，塑造調整員工行為
員工在某一方面有突出表現，很多管理者的正面反饋是選擇忽略不見或微微一笑，說聲「還不錯」，然後就轉身離開了。
這會給員工一種模稜兩可的感覺，不知道這是領導的客套話還是真的鼓勵，甚至員工會產生自我懷疑，接下來做對的地方又出現了錯誤，這種反饋沒什麼意義。
還有管理者會公開對員工說「你做得不錯」，相對於前面那種做法，這種做法的效果會好一些，但依然不夠，因為員工不知道到底哪裡做得很好。
到底該怎麼做？
心理學上有一個經典實驗：科學家將3隻小白鼠分別放在三個T型管中進行實驗，目的是希望塑造它們向右走的行為。
第一個T型管的右邊是奶酪，左邊什麼也沒有；第二個T型管的右邊是奶酪，左邊是電擊棒；第三個T型管的右邊什麼也沒有，左邊是點擊棒；
實驗結果證明，第一組小白鼠首先學會了往右走，第二組和第三組的小白鼠呆在原地不敢動，一點都不想參與到這個活動中。
後來，科學家把三隻小白鼠解剖後，發現第一組小白鼠的健康狀況最好，後面兩組小白鼠都出現了「壓力型胃潰瘍」症狀。之所以會出現這種情況，是因為胃對壓力非常敏感，放在人這個高級動物身上，當人生氣、壓力大或焦慮抑鬱時，胃的狀況都不太好。
所以，第二、三組的小白鼠承受著做錯會被懲罰的巨大壓力（被電擊），寧願停止活動也不願意面對可能遭遇的懲罰危險。
從這個實驗中，我們可以知道，管理者最好的做法是公開給予讚揚、並告訴他原因，這也是塑造調整員工行為的最佳時機，我們說「誇人誇到點子上」也是這個道理。
B、負面反饋：用BIC工具，對事不對人
一想到要給員工負面反饋，不少管理者都排斥，因為怕「得罪人」，怕說了員工有負面情緒。
其實，只要在談話中，領導者始終保持理性客觀的態度，像一面鏡子反映出員工真實的工作狀態，把重點發放在工作探討上，即便是一次負面反饋，也會贏得員工的尊重和信任。
具體如何做呢？
有一個反饋的標準化工具BIC（Behavior Impact Consequence），也就是「事實影響後果」。
B=Behavior（事實）首先說事實，也就是員工的具體行為。
比如，員工早退3次了，和他談話時，管理者如果一開始對說「你怎麼總是早退？」。請注意，這句話不是「事實」，只是管理者的觀點，這會馬上引起員工的反感，因為沒有人喜歡不好的評價。
真正的事實是「我們6點下班，你5:45就不在辦公室了」，這樣員工就容易接受。切記，這個階段只講事實，不提觀點。
I=Impact（影響）它是指已經發生的事實對周圍的人和事產生的影響。
比如，員工在會議開始後才到場，主持人和其他與會人員的思路會被打斷，會讓大領導認為我們部門這麼放鬆，這是對他人的影響。員工遲到錯過會議內容，這是對他自己的影響。
C=Consequence（後果）後果是在影響基礎上，強調長期持續會引發的負面效果。
比如，小王總是早退，整個部門會收到警告懲罰，取消了部門月度聚餐經費，影響小王自己的升職加薪等。
管理者通過這樣「陳述事實、說明影響、告知結果」一系列的完整操作，員工會更客觀地看到自身行為帶來的負面效果，更容易接受和改變。
所以，當管理者不得不給予員工負面反饋時，不妨試著先說事實，再去談話，這也會讓員工明白，管理者是對事不對人。
一個需要注意的細節是，正面反饋與負面反饋的最佳比例是4:1，這樣容易達成平衡。
2、建立和員工的情感帳戶，積累「罵人的資本」
在心理學上，有一個「情感帳戶」概念，它是指人際關係方面的豐盈和赤字情況。
也就是平時管理者和員工之間有基本的尊重、深一些的信任關係，員工在某件事上挨批評不會生氣、不會記仇，反而相信領導是真心為自己好。如果情感帳戶一片空，即便員工受到的批評是應該的，他也會覺得這是領導仗著自己的職位高，對自己發出的人身攻擊。
作為管理者，如何和員工之間建立一個盈餘的情感帳戶呢？
一個關鍵的辦法是善於傾聽。很多管理者會覺得傾聽很容易啊，不就是認真地聽他從頭說到尾嗎？
其實，傾聽的關鍵是有反饋，具體操作有三個小步驟：
第一步：深呼吸
這個動作看似沒有用，其實它可以最大程度上保證管理者在傾聽下屬時，有穩定的情緒、客觀理性地思考，尤其是當對方說的話你並不愛聽的時候。
我想起了一個女同事，半年前她分手了，每天心情特別不好，甚至影響到了工作。雖然她此前已經反覆碎碎念了好幾次自己的難過，領導也知道。
不過領導在找她談話之前，先讓自己靜下來，深呼吸調整好心態，才去真正開始談話。這樣前後一共進行了2次，女同事慢慢把重心轉移到了工作上，整個人狀態也好了不少。
如果領導在本來知道她碎碎念的失戀故事後，抱著反感的心態去應付式私聊，結果可想而知。
第二步：提問
這是作為傾聽者，有回應的操作，能夠給談話者隱形的鼓勵，促使談話繼續下去，而不是一味地只聽、不說話。
這裡需要多提問開放性問題，因為這樣可以讓員工說更多，管理者也能從中知道更多訊息，像是一盞燈，只要一打開，整個房間都亮了。
如果是封閉性問題，對方的回答只會有「是」或「否」，只是一個明亮的小紅點，有一定亮度，但只能照亮一個點，這樣的提問沒有多少意義。
第三步：複述
它是對傾聽結果的確認過程。
這個環節之所以有必要，是因為領導者往往心裡想的是100%，表達出80%，對方聽到60%，因為文化水平、知識背景等，對方真正聽懂的只有40%，而真正去執行的只有20%。
這會導致一開始兩個人說好的事情，到了關鍵時刻兩人的理解不一致，一定會導致不同的結果。
比如，一個員工業績沒有達標，領導和他談話結束前，他說希望自己一個月後達到公司業績目標。這個時候領導就需要確認「員工所說的公司業績目標」是什麼？是目前的標準還是一個月後的新標準？不然一個月後，萬一員工確實進步了，但同時公司的標準也高了，最後還是沒有達到，這怎麼說呢？
如果傾聽過程中，對方情緒非常激烈怎麼辦？用認同化解對方的失控情緒，因為人的行為會直接影響思想，不只是思想影響行為。
這源於心理學上一個著名的現象——「導入效應」。
科學家將一群孩子平分成A、B兩組，讓他們戴上耳機。之後，科學家告訴A組孩子，上下點頭以測試耳機靈敏度，告訴B組孩子，左右搖頭來測試耳機靈敏度。這樣一來，A組孩子總是在點頭，B組孩子總是在搖頭。
測試結束後，科學家們向孩子們提出一個比較中性的觀點，並問他們是否同意。結果，A組有80%的孩子都同意該觀點，而總是搖頭的B組孩子有80%都反對此觀點。
所以，員工情緒失控時，領導者應該千方百計讓他說「是」。只要他說了「是」，這會馬上緩和他的情緒，因為他從這個回答中找到了認同。
也因此，一切看似艱難的談話，最難過的往往是開始，即認同對方的情緒。這一層處理不高，談話的結果不會太好。
不過，一個注意點是，認同情緒不等於認同觀點，前者只是為了讓對方冷靜下來，對方的觀點是否會被認同還需要看事實。
3、利用「溝通視窗」，清醒看到自己、發掘員工潛能
20世紀50年代，美國心理學家喬瑟夫（Joseph）和哈裡（Harry）從自我概念的角度出發，把人際溝通信息劃分為四個象限：隱私象限、盲點象限、潛能象限和公開象限，這個理論被稱為「溝通視窗」（即「喬哈裡視窗」 Johari Window）。
隱私象限：正面溝通，避免誤會顧名思義，它是指隱蔽、不公開的私事（又被稱為DDS，又黑又深的秘密）。
我們每個人都有DDS，所以人際交往中要尊重別人的隱私。不要為了滿足自己的獵奇心理，一味迫使對方說出一些事情，從而讓對方尷尬。作為管理者，不要借著自己位高權重，理所當然地行使權利，這樣的事情一旦發生一次，管理者在員工心中的形象就崩塌了。
比如，管理者從小道消息得知某員工才離婚不久，但如果不是員工自己主動說出這件事，儘量不要去談及，因為那是他的傷疤。如果他主動談到，管理者一定先給予關懷。
盲點象限：利用反饋看到自身局限指自己不知道，但別人知道。比如你性格的缺點、壞的習慣、你的處事方式或別人對你的感受，這些你不容易知道，而且位置越高，越難以聽到別人對自己真實的反饋。
作為管理者，如果員工提醒你犯了一個錯，你會覺得丟人、惱羞成怒？還是感謝提醒、及時糾正？如果你想讓團隊成員做到「有則改之，無則加勉」，顯然後一種做法更有利於你實現這個目標。
潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能它是指自己和他人都不知道的區域。英國教練領域的先行者——約翰·惠特默在《高績效教練》一書中提到：做一個優秀管理者的前提是相信每一名員工的潛力。
這方面，華為創始人任正非絕對是一個楷模。
2012年，華為消費者業務CEO餘承東接過「手機業務」這塊燙手山芋，研發出來的高端機除了價格貴，還頻繁出現死機等問題，導致那一年華為在全球銷量只有2900萬臺，終端業務幾位大佬對餘承東的意見很大，甚至內部出現了「倒餘運動」，將餘承東堵在會議室，讓他下課，一度鬧到任正非那裡。
這時，任正非站了出來，直接說：「不支持餘承東，就是不支持我。」然後，他送給餘承東一架殲1-5戰鬥機的模型，寓意「從零起飛」。
餘承東開始孤注一擲地自主研發晶片，帶著華為終端一路狂奔，超過三星，和蘋果廝殺，如今成為中華民族的驕傲，網友戲稱「他吹過的牛都實現了。」
如果當時任正非沒有絕對支持餘承東，餘承東也不相信自己可以做到，很可能就沒有華為帶來的頂尖5G技術和這份祖國榮耀。所以，在未知的事情面前，相信自己和他人都非常重要。
公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你自己和別人都知道的信息區域。比如名字、性別、來自哪裡、工作成績、人脈資源等。
公開象限越大，社會影響力越大，人們也更容易對其產生信任感，最典型的一個例子是商家會選擇公眾人物做代言。
這和團隊管理有什麼關係呢？
其實我們工作的進程就是公開想像不斷放大的過程。因為我們剛開始進入職場時，認識的人有限，資源有限，能被別人熟知的事情非常少。隨著工作經驗的積累，我們開始有了自己的團隊，承擔更多的業務，認識了更多的人，這時候公開象限就變大了。所以，從這個角度說，公開象限的擴大也是一個人不斷成長的過程。
而作為管理者，員工要麼害怕他，要麼尊重和信任他。
這兩種結果，哪一個比較好呢？顯然是後一種，這也是領導力的核心：得到成員的尊重和信任。
所以，這就是需要管理者增大自己的公開象限。具體如何做呢？2個小方法：
① 將隱私象限轉化為公開象限
它是指將一些你不好意思說或忘記的內容向員工做自我揭示。比如，下班後和員工一起吃頓飯或喝杯酒，或跟同事講一下自己之前的經歷，會有助於你呈現一個生動立體的形象，而不是工作中公事公辦的領導者形象。
領導一旦和員工建立起私人感情，就變得鮮活、有情意，彼此的公開象限都變大，關係會變得不一樣，很多事情都比較順暢。
② 將盲點象限轉化為公開象限
當一個管理者忙於應對各種考核指標，就難以發現團隊管理中存在的問題，這時候員工或客戶的反饋就變得非常重要。管理者怎麼能收到反饋呢？
一個好用的方法是，管理者主動尋求反饋。
比如開會時，管理者針對公司某個新產品，讓每一個員工發表自己的看法，可以隨心所欲。這樣傾聽、集思廣益後，最新的、全面的信息也就產生了。
這四個象限也是「自我意識的發現——反饋模型」，之於管理者是提醒，之於員工是成長。
所以，想做好團隊管理，管理者除了有硬核領導力，還需要具備比較強的溝通力。它會連接、平衡整個團隊的氛圍，最大化人效比，從而盤活整個團隊。
總結
西方管理學大師——彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中寫到：「企業管理說到底就是目標管理。」這裡的目標除了客觀的任務分配，也包括如何避免員工犯同一個錯誤？怎樣讓員工用最快速度的成長？打造團隊強大競爭力的核心是什麼？
而且在過去，企業管理員工，主要依靠的是嚴格約束。如今，一代代新生力量成為了公司的中流砥柱，過去的那些制度、法則已經遠遠不適用了，現在企業管理依靠的是相互吸引。
所以再一次仔細梳理，我們不難發現以上全部和人有關，溝通到位，管理好人，也就有了不錯的結果。具體做法如下：
1、通過正面反饋，引爆團隊向心力；負面反饋，對事不對人；
2、建立和員工的情感帳戶，積累「罵人的資本」；
3、利用「溝通視窗」，清醒看到自己、發掘員工潛能。
and夏小麥：每天進步一點點，堅持帶來大改變。青春不老，我們一起變更好吖！