本文系《中國人力資源開發》雜誌的文章節選，具體內容請詳見我刊2015年1月號第2期。
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作者簡介：彭劍鋒,中國人民大學勞動人事學院博士生導師，華夏基石管理集團董事長。
創新是管理的永恆話題，而創新來自於不斷地管理變革與實踐。當前，人力資源管理正在邁入了人力資本價值管理時代，在這個過程中，許多創新主題應運而生，涉及到人力資源的價值創造的來源、實現方式、效能管理、激勵驅動模式，以及網際網路時代大數據模式下人力資源聚集形式，傳統管理模式如何煥發新活力等等。本文基於企業的管理實踐，在對企業人力資源管理最優實踐進行總結、提練與升華，和對企業當前最新探索和熱點問題進行理論解讀的基礎上，提出了當前人力資源管理領域值得關注的二十個關鍵詞，供業界關注和思考。
作為管理學者的任務，是對這些散狀的閃光思想與最優實踐的智慧之珍珠用理論這根線串起來,形成可供學習和研究的有價值的觀點與方法！我下面所提出的人力資源管理領域值得關注的二十個詞，均來自於企業最優實踐的總結、提練與升華，都有鮮活的案例做支撐，有的已經成熟，有的還處於探索中，但比較全面的代表了人力資源管理發展的方向和趨勢，值得大家進一步去關注和思考。
人力資源管理經過人事行政管理階段、人力資源專業職能管理階段、戰略人力資源管理階段，現在正邁入人力資本價值管理階段，進入人力資本價值管理時代。這個判斷一方面是因為有華為的虛擬有限持股計劃、萬科的事業合伙人制、阿里巴巴的人力資本合伙人制等企業的最優實踐，另一方面，也基於宏觀經濟和社會環境的幾個變化：一是創新與人力資本已經成為中國經濟持續繁榮和企業轉型升級的內在驅動力。二是人力資本真正成為企業價值創造主導要素，尤其是知識創新者和企業家成為企業價值創造的主導要素。
與人力資本價值管理相適應的是，人力資源效能管理成為人力資源管理的核心任務。沒有人力資源效能的提升，就難以化解勞動力成本持續上升的壓力，就難以從低勞動力優勢轉化為人力資本優勢。人力資源效能管理包含效率、效益和價值增值等內容，在操作層面上我們提出「兩條路徑」和「十項舉措」。
網際網路使得人力資源管理基於數據，並用數據說話的決策方式成為可能，使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。數據化HR體現在：大數據為人力資源管理提供前瞻性的分析與洞察，可對人力資源的動態變化、未來趨勢進行預測；為人力資源的決策與計量管理提供充分的基礎數據支撐；基於大數據建立人力資源共享平臺、進行人力資源職能優化與產品服務的設計與交付。典型實踐如谷歌基於大數據平臺分析、重新定義HR的職能，基於大數據的員工管理模式。（見圖1）
企業究竟以誰為本？我認為應該以客戶價值為本，而客戶價值來源於人的價值創造，因而企業同時也要以價值創造者為本。
以人為本，並不是簡單的以人性為本、以人權為本。企業是一個功利組織，不能養懶人、庸人、不創造價值的人，這是企業生存的基本法則。以人為本，必須是以價值創造者為本、以持續奮鬥者為本。
以價值創造者為本就是要尊重人的價值創造，讓價值創造者、持續貢獻者獲得回報；通過競爭淘汰機制讓價值創造者有尊嚴、有成就感,讓懶人，不創造價值的人有羞恥感,甚至被淘汱；機會和資源要向價值創造者傾斜，激發價值創造活力,提升價值創造能力。
在新的商業環境下，人力資源管理要推動企業的戰略落地和業務發展，成為企業業務發展的內在驅動力。在業務驅動導向下，人力資源管理部門的職能需要重構。現在許多企業世界級企業普遍應用的是「三支柱模型」，如圖2所示。即把人力資源部門分為業務夥伴（HRBP）、專家中心（COE）、共享服務中心（SSC）。
基於三支柱模型，人力資源管理的三大職責就比較清晰了。一是人力資源產品研發設計。二是業務夥伴，三是建立共享服務中心。
從宏觀上看，未來中國經濟要持繁榮，要獲取全球競爭力，就要靠兩方面：創新驅動和人力資本驅動。對企業來說，實現轉型升級的動力源泉也是來自這兩方面。因此，激發人才的價值創新活力與貢獻是人力資源管理發展的趨勢所向。
激發人才的創新創業能量，第一是要建立創新創業的驅動機制，為員工提供創業創新的平臺，如海爾提倡的「員工創客化」。第二要尊重員工的微創新，尤其是非核心人員的微創新。第三企業還要加大研發投入與技術創新投入，充分發揮知識創新者的創新引領作用。
全面認可激勵是指全面、及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，並及時給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。一方面，隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。另一方面是激發人才的創新創業能量的需要。
在網際網路時代，企業裡的「意見領袖」可能不再是僅僅來自於企業高管，而是在微博、微信、社區裡有影響力的小人物。他可能就是企業裡的一個普通員工，卻可以影響、代表或召集一個龐大的群體，發起群體行為，如勞資集體對抗行為及集體罷工行為。對企業而言，就要學會和「意見領袖」有效溝通，深入了解員工價值訴求，主動去影響員工社區，輸入正能量，防範於未然。這是從勞資關係的角度來看網際網路下的員工集體行動。
同時，網際網路也可以產生群體智慧行動，比如企業遇到某一個問題，就可以在員工社區裡面互動，通過集思廣益解決問題。
隨著技術的創新，智慧機器人成本越來越低，替代勞動者成為最廉價的勞動力。未來發展趨勢是大量的製造企業由智慧機器人進行勞動替代，勢必帶來勞動組織模式的革命，進入工業4.0時代。體現在：一是技術創新替代人力，二是靠智慧機器人節約、替代人力。勞動創造價值將向知識創造價值過渡，勞動者真正實現由體力勞動到腦力勞動的轉變。
未來企業在勞資關係方面，一是要從股東價值優先策略（把勞動者當作成本）轉向股東價值和人力資本價值平衡的人力資源管理策略；二是從鑽法律空子的思路轉變為合規守法，減少企業的違法成本。對於企業而言，在嚴格遵守《勞動法》的前提下，要建立工會、集體協商、職工代表大會等勞動關係制度，並建立相應的預警機制。
在企業反腐機制制度建設上，我國的企業已經有很多值得借鑑的實踐。如阿里巴巴的零容忍、「廉政部」、「合規部」；京東的「內控合規部」、高管輪職輪訓；萬向的「員工舉報」制度；萬科的「自律申報」制度、「行為準則承諾書」制度；華為的「自律宣言/自律聯盟」等。
移動互聯時代，新生代員工登上職業舞臺，新思維、新方法、新需求湧現，這就要求人力資源管理者要走出「閉門造車」的管理現狀，到員工中去、到客戶中去，不斷的挖掘員工需求，根據需求創新並提供相應的人力資源產品或服務。同時，在產品和服務的基礎上，不斷整合員工訴求，不斷優化、提高、完善，不斷迭代更新，滿足新形勢、新群體、新需求。
在網際網路時代，信息的對稱和透明，客戶、員工互動參與、交融,無障礙表達價值訴求與期望，共同構成了以客戶價值與人力資本價值為關鍵連接點的網狀價值結構。在網狀價值結構中，客戶與員工跨界,勞動組織方式跨界，專業職能跨界, 這就需要人力資源管理具有跨界思維，向上，要承接企業的戰略和業務變革的需求，向下，人力資源管理必須密切關注員工的需求和目標，尤其面對工作場所新生代員工的挑戰。
完整的工作和生活時間被「碎片化」是網際網路時代的一個顯著特徵，並成為不可逆轉的趨勢，企業人力資源管理不如轉變理念和思路，在適度控制的基礎上,一方面，將完整工作微化，分解為碎片時間可完成，可恊同的工作，另一方面，對員工碎片時間進行有效集成管理和模式創新，挖掘碎片時間的人力資源價值創造能量，如引導員工在碎片時間提合理化建議，參與微創新活動，參與微改善與等等。
企業的鐵桿粉絲群既是企業產品設計與研發的重要參與者，也是企業業務的推動者與品牌的推廣者，某種意義上說也是企業重要的人力資本。如何通過組織方式創新將粉絲納入企業的人力資本價值創造體系中，對粉絲的價值貢獻進行評價並予以回報，將成為人力資源管理新職能。
「灰度領導力」是指在混沌的、不確定狀態下，領導者要告別過去那種非競爭即合作、非生即死、非黑即白等衝突式的思維和方法，而是轉變為一種能在各種複雜因素交織的運動中控制自己的步伐節奏、在黑與白之間能夠平滑過渡的思維方式和方法。「灰度領導力」包含五方面內涵：願景領導力、跨界領導力、競合領導力、跨部門和跨文化領導力、「真實」領導力。
網際網路時代使人與人的溝通距離與成本趨於零、信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價值訴求，並在員工社區形成共識和意見領袖,企業的人力資源產品與服務的研發設計與提供要更關注員工的情感需求和價值實現需求，並增加人才對人力資源產品與服務的價值體驗。增加體驗並不意味著更大的資金投入,而是要將人力資源產品更精益化、更個性化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。
網際網路時代是一個真正的人才主權時代，是一個員工隨時有可能炒老闆魷魚的時代。企業最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業所有制而是價值創造圈歸屬制。也即是說，在網際網路時代，人才由企業所有，轉變為價值創造圈所有，企業應該從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，更強調不求人才所有，但求人才所用；不追求絕對擁有，但求絕對所用。
一方面，隨著中國企業越來越走向國際化，中國企業需要全球運籌人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力資源供應鏈和管理平臺。另一方面，中國經濟發展到今天，從宏觀上講要創造一種環境（優化制度環境），能夠吸納全球人才，使得全球人才為我所用,使中國不僅成為全球經濟增長中心，更成為全球優秀人才集聚中心。
在網際網路時代，學習真正變成一種生活方式：邊走邊學、邊娛樂邊學、邊工作邊學，學習無處不在、無時不在。同時移動互聯學習成為新時尚並呈現新特點：碎片化學習，乾貨傳播，互動共享社區，自主選擇與自邀，自媒體傳播，案例教材自產自銷，自播自錄學習共享，師資大家推薦一起來等等全新模式，對企業和員工而言，將面臨一場新的學習革命。