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固定型思維模式
認為人的才能一成不變。這讓人們時刻想證明自己的智力、個性和特徵。他們會把發生的事當作衡量能力和價值的直接標尺。
成長型思維模式
認為人的能力可以努力培養。雖然人的先天才能、資質、性格各有不同，但都可以通過努力和經歷來改變。
對自身評價的準確度不同
固定型思維模式者。對自己能力的評估非好即壞，所以難免失真，他們的評估結果有些被誇大，有些很模糊。成長型思維模式者，相信能力可以培養，所以對自己的現有水平，他們能以開放的心態評估。同時，由於以學習為目標，他們也需要對自己的現有水平有一個準確的評估，這樣才能更好的學習和成長。
對成功的看法不同
固定型思維模式者，希望確保自己的成功。他們認為聰明人應該永遠是成功的。這讓他們極力掩飾不足，最後變成不愛學習的人。對成長型思維模式者來說，成功意味著拓展自己的能力。而這需要通過不斷學習才能實現。
對失敗的看法不同
在固定思維模式者看來，如果他在某件事中失敗了，那就成了失敗者。在這裡，他們的失敗從一種行為轉變成了一種身份。在成長型思維模式者看來，即便失敗是痛苦的，但它不能對你下定義。它只是一個需要面對解決的問題。而且，我們還能從中學習和受益。所以說從失敗和挫折裡受益，讓自己變得更強大。
對努力的看法不同
固定思維模式則認為，只有無能的人才需要努力。如果你需要那為某件事付出努力，說明你不擅長做這件事。成長型思維模式者覺得，天才也需要努力才能成功，他們欣賞天賦，更崇尚努力。
腦波不同
在哥倫比亞大學的腦波研究室，兩種思維模式的人進行了一項測試。他們在回答問題，並得到反饋時，腦波顯示出不同的反映。固定型思維模式者。只對反映其能力高低的反饋有興趣。他們的注意力集中在答案的對錯上，他們對幫助學習的信息沒有興趣。成長型思維模式者，則高度關注提高知識水平信息。對他們來說，學習才是第一要務。
固定型思維模式，限制人的成就。
固定型思維模式者不屑於努力，不注重學習方法，把他人當成審判者，而不是同伴，這將阻礙他們取得成就和獲得成長。
成長型思維模式幫助人們發展能力、取得成就。
成長型思維模式者能明確目標，不斷優化學習方法，並樂於向同伴學習。這將幫助他們提升能力和取得成績。
體育：冠軍的思維模式。
在體育界，很多人都相信天賦，他們會說某某天生就是個運動員，所以他才能取得輝煌，但事實並非如此。身高僅有1.6米的蒂尼•博格斯在NBA打球；獨臂棒球運動員皮特格•雷打入了大聯盟。姿勢不夠協調的本•霍根，成了最優秀的高爾夫運動員之一。威爾瑪•魯道夫，這個被稱為「世界上跑得最快的女人」，她的一條腿曾經接近癱瘓…這些運動員都以出色的表現打破了天才的神話。
成長型思維模式者認為，成功來源於學習，努力和自我提高，這也是冠軍動員的共性，成長型思維者認為挫折能給人以動力，經驗和教訓，讓你變得更好。在體育界，成長型思維掌控著自己走向成功和保持成功的過程。
商業：思維模式和領導力
具有固定思維模式的領導者，有著強烈的自我意識，只關心個人是否偉大。在管理上，他們無心建立卓越的團隊，固執地認為天才不需要好團隊。在地位上，他們想成為企業中唯一重要的人，這樣才能凸顯自己高人一等。在表現上，他們急於展示自己的優越，甚至利用下屬來證明。如果他們在團隊中無路可走，就容易陷入這樣的心態：有什麼比你離開公司後，公司就四分五裂更能證明你的偉大呢？
具有成長型思維的領導者，美國鋼鐵大王安德魯•卡內基說過，他希望自己的墓志銘是：長眠於此的人，能把比他更優秀的人才招至麾下。
擁有成長型思維模式的領導者，他們的世界裡充滿了明亮、包容和正能量。無論看待自己和他人，他們都相信人具有發展潛能。對他們而言，帶領團隊不是為了凸顯優越，而是為了促進自己、隊員和整個團隊的成長。具有固定型思維模式的領導者，總是追求證明自己，強調「我」。而擁有成長型思維模式的領導者則更重視「我們」。
1980年，傑克韋爾奇接管通用電氣。當時這家公司價值140億美元，20年後，通用電氣估值高達4900億美元，成為世界上最有價值的公司。韋爾奇的經營之道隨處可見成長型思維的表現。比如他會主動接觸一線工作的員工，向他們了解公司狀況；他會到流水線上聽取人民的意見。韋爾奇認為，這些工人是他應該尊重和學習的對象。另外，他十分重視團隊協作，在韋爾奇的自傳裡，他說，我不喜歡第一人稱，我人生中幾乎所有的事都是和別人一起完成的…你在書中看到的「我」，指的都是我所有的同事、朋友，和一些可能被我漏掉的人。
改變是不易的，有些想法，觀念認知已在我們的大腦中運行了很多年。改變是痛苦的，我們得和自己的局限、脆弱、恐懼，以及未知作鬥爭。改變也許艱難，但從未有人說過不值得。何況，你我都是對自己有要求的人，不是嗎？