前言：
後疫情時代，保險行業出現了非常明顯的行業變革特徵，現有的保險經營模式已經無法滿足高質量發展的需求，同時保險的客戶體驗決定了保險在社會中的定位，疫情加速了社會方方面面的數位化能力和體驗，保險行業數位化進程加快的過程中，需要更多科技的力量去支撐高質量發展的內涵。科技對於保險產業的體驗，產品設計，理賠承保一直到後端的資管服務，已經逐漸從單純的後臺支撐演變為對業務的賦能。
在過去幾年時間，阿里深度參與了國內眾多保險公司的數位化能力建設相關的系統規劃和建設，在過程中總結了很多寶貴的實踐經驗，同時也借鑑了網際網路保險的經營特徵，我們深刻的感覺到，未來保險行業的線上線下結合，業務全流程的移動化和智能化，全量數據資產化正在漸行漸近。
隨著各行各業十四五規劃的全面到來，重新定義保險科技的內涵，重新分析保險行業的新特徵已經迫在眉睫，本文從全方位多險種多角度分析保險科技與業務的結合，保險科技對業務的賦能，從保險體驗、開放、運營、理賠、新核心系統這五大硬核科技視角出發，詳細闡述全渠道、全協同、全場景、全智能打造極致客戶體驗，引入網際網路客戶運營技術助力保險公司全面線上化，建立」引進來+走出去「的開放生態體系，基於數據+AI的自動化理賠大腦，利用分布式核心架構技術改造傳統保險公司核心系統支撐未來業務高速發展。
謹以此文，分享給所有正在保險行業變革旅程中的同路人。
引言：後疫情時代，保險行業趨勢與挑戰
本文結合近一兩年來國內保險行業的發展業態，以不同類型保險公司在發展數位化道路上的實踐和目標為依據，同時結合網際網路保險發展的數位化特徵，對當今中國保險科技發展的路徑做出了分析和建議。
近兩年保險行業出現了非常明顯的行業變革特徵，傳統保險的經營方式，無論壽險和財險都難以實現大規模增長；而科技對保險行業的未來發展提供了非常大的想像力和潛力空間——更多體現在如何優化最終客戶的體驗、承保理賠全流程的優化和再造、如何科學化合理化設計保險產品、如何體現保險的後端資管色彩，挖掘客戶和各類行為數據背後的寶藏，以應對未來更多保險業務種類的發展。在這一些列問題的背後，我們必須承認，數位化技術的運用+數據的資產化運營管理+人工智慧技術和保險流程的結合，無疑是解決這些問題的最佳途徑。在保險行業發展的今天，更多硬核科技的運用、人工流程的進一步減少、網際網路技術和業務的深度結合已經成為行業現階段發展的重要特徵。相比其他金融行業，保險行業「連接」的特徵異常顯著——在內部和外部連接的過程中，在跨行業的連接中，都是業務交互和數據交互的過程。在安全穩定的基礎上，需要更多的數據智能技術參與其中以提高效率和精準度，同時降低成本。在這個同質化競爭嚴重的行業中，如何發展自己掌控的保險科技，用技術重塑保險間價值鏈，就是本文探討的核心觀點。
疫情是一場大考，倒逼了保險行業的很多業務加速發展數位化能力，也挑戰了傳統模式在疫情中的持續規模化能力。與此同時，頭部保險公司正在經歷著從關注「保單」向關注「人」和「家庭」的轉變，從關註銷售、增員向關注客戶需求、社會環境變化、保險社會價值的轉變，這些都是切實發生在我們身邊的；在大互聯時代，由被動的風險承擔者轉變為主動的風險管理者，聚焦客戶需求和價值創造，打造不可替代的稀缺能力，成為了保險必須聚焦的方向。
2020年頭部保險公司重兵投入科技，其背後的思考並不是單純在過去每年基礎上持續加大IT投入，更多的是提升自身的科技力量，通過運用新科技孵化保險產品，在定價、理賠、體驗方面全面重構，以提升保險公司資金對保險科技的掌控；同時大量引入網際網路科技和運營經驗，利用網際網路客戶運營技術助力保險公司全面線上化、藉助分布式核心架構改造傳統保險公司核心系統、復用「雙十一」運維保障體系支撐保險公司「開門紅」，最終全面實現保險公司核心系統重構、並通過雲原生體系實現保險公司技術棧升級。事實證明，內生外延式的保險科技更能助力保險公司在激烈的競爭中脫穎而出。
本文將以保險科技第一性原理為出發點，剖析行業的新特徵；結合保險業務全生命周期，從保險數位化增長核心角度解讀保險科技，最後對保險的硬核科技做出詳細分析。
保險科技的第一性原理
第一性原理（First principle thinking，又稱「第一原理」）是古希臘哲學家亞里斯多德提出的一個哲學術語：「在任何一個系統中，存在第一性原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略，也不能被違反。」
任何一家保險公司在制定自己的「數位化時代」轉型戰略時，首先都應重新思考業務開展過程中的最基本點，把重點放在如何利用數位化的方式解決業務問題並實現商業目標，換言之，企業不需要單純的、獨立的數位化戰略，需要的是一個更具商業目標的戰略，只不過這個戰略將通過數位化來實現。保險行業利用數位化技術進行升級、轉型的過程中，要回歸本質，洞察保險第一性原理，具備第一性原理思維。對保險公司而言，回歸本質、聚焦風險保障、洞察用戶風險需求，然後借用數位化技術為保險賦能，最後做到技術與業務充分融合，實現服務用戶的最終目的。
保險第一性原理，即用戶保險需要的體驗本質是什麼？可以用「高、低、寬、好」四個字來概括：高：保額高，用戶對保險額度的追求越高越好；低：價格低，用戶對保險價格和零售訴求一樣，越低越好；寬：保障範圍寬，用戶對保險保障範圍越寬越好；好：理賠和服務質量好、速度快。
隨著90後、95後年輕一代人群的風險意識逐步提升，隨著他們逐漸走入社會、成立小家庭，購買保險成了他們保障生活品質的熱門選擇。全面認知風險、有效交互、追求體驗、場景化主動消費、線上化服務日益成為新生代對保險需求的「新常態」，但是傳統保險的銷售和服務模式卻跟不上這代數位化「原住民」的腳步。因此，保險公司需要尋找適合自身的數位化第二增長曲線，來突破傳統營銷體系帶來的發展瓶頸、緩解新生代用戶「數位化遷徙」帶來的增長壓力。
越來越多保險公司「看見和感受」到了這些「新生代客戶的聲音」，開始探索和布局數位化增長模式，從這些探索中，我們看到許多有代表性的「數位化特徵」：
特徵1：新面對面
從「線下地推」到「線上新面對面」！
隨著網際網路和電商的發展，客戶的數位化接受程度已經越來越高，而這次疫情越發加速了這一趨勢。各種無接觸、線上化、雲端化行為爆發式湧現，以前難以想像的服務場景如今也已出現，諸如在線法律調解、雲端聚餐聚會、無接觸快遞等。反觀保險業，大多數壽險客戶還是喜歡通過面對面溝通購買保險產品，以前我們常說壽險是基於信任的、有溫度的，如今這一邏輯依然成立，但是非常時期也出現了一些新現象。比如，迫於客觀情況，客戶希望從有接觸到無接觸、從面對面溝通到網上溝通；傳統壽險產品對於標準件制定了嚴格的體檢要求，如今很難做到，我們看到，這種過去需要見面才能完成的活動，現在也可以通過雲端遠程完成。可以說這次疫情大大加速了客戶行為的線上化遷徙。因此，能否提供高質量、交互式，帶有智能化感知能力的線上化服務已成為衡量保險公司能否及時應對挑戰的「試金石」。
以壽險為例，新冠疫情影響了傳統線下代理人的展業模式，地推、社區活動、上門推銷等傳統「面對面」的營銷方式幾乎停滯。根據調研，有24.4%的代理人表示，當前收入與新冠疫情前相比下滑超過40%，更是有14.3%代理人的新客戶收入下滑超過60%。面對業績壓力，代理人紛紛開始嘗試數位化渠道展業，形成新的「面對面」模式，如利用短視頻營造生態社區蓄客，通過社交平臺分享經驗或文宣內容以培養客戶粘性、維持客戶活躍度、通過移動視頻進行深度個性化服務和方案介紹等。根據某機構調查，疫情期間有四成的代理人通過線上獲客，其中使用公司官方移動端的代理人超過半數。一方面原因來自於客戶更加信賴有公司背書的數位化渠道（移動APP、官微、官網、微博等），另一方面代理人也存在「對新媒體/社交平臺不熟悉」、「關注客群不能有效轉化」等問題。因此，代理人普遍反映急需一個公司級移動端平臺，能夠將公司對客戶服務的各個數位化渠道進行對接和打通，實現「1對N」數位化連接和服務模式，可以通過一個「代理人超級APP」平臺，打通保司的客戶端APP、微信小程序、官網在線諮詢、短視頻、公眾號等對客端的數位化展業和「新面對面」在線諮詢和服務能力。
特徵2：「多位一體」的渠道
從「煙囪式渠道」到「多位一體」！
保險銷售長期以分渠道營銷為主，然而分渠道的客戶管理存在著客戶數據分散、信息不一致、內部管理混亂等多種弊端，難以適應客戶在保險全流程中的統一體驗需求。因此，實現各渠道的互聯互通、打造全渠道融合的客戶體驗，是保險渠道未來發展的核心方向，沒有之一。
某保險公司將原有的多套線上渠道（官網、官微、客戶APP、商城、在線客服）實現「多位一體化」的統一打通，實現統一客戶認證與識別、多渠道客戶感知、客戶行為軌跡分析、跨渠道業務流程銜接，有效識別多業務同人識別、精準客戶推薦，進而實現與代理人線上平臺的「雙在線」打通，將客戶/潛在客戶的商機進行線上化快速轉換。通過「多位一體的渠道」+「內外打通的雙在線服務」，重點解決三大問題：1）滿足客戶需求，打造無縫式交互體驗；2）解決公司的獲客、留客痛點；3）提升代理人業務效率、降低成本。
特徵3：代理人數位化賦能
從「人海戰術」到「精英化團隊」！
在保險公司內部管理方面，疫情倒逼企業數位化進程，許多保險公司已經全面利用各種遠程辦公系統協同工作，有的公司專門開展了針對遠程協作模式的培訓，提高協同效率。某保險公司在疫情期間，快速上線了釘釘作為代理人工作協作平臺，為其80多萬代理人提供線上會議、培訓、考勤等。上線僅30天，組織的線上各類直播、培訓、講座場次就達到30萬場，平均一天1萬場，極大促進了代理人的線上協作和業務賦能，數位化協作需求徹底被釋放。
在疫情後，代理人的招募、培養成為一個難點。通常情況下，招聘一名合格代理人可能需要6-9個月的時間。大多數保險公司都設有標準化流程，流程通常是冗長和繁瑣的，涉及線下多輪費時的訪談和評估等，都導致了低轉化率和低留任率。疫情後，很多保險公司開展了「雲直播引員」、「雲面試」、「雲招募」、「雲培訓」等方式進行全流程線上化代理人隊伍高效增員。例如：疫情期間某保險公司搭建智能陪練平臺，幫助公司幾十萬代理人快速線上進行業務訓練，大幅提高代理人專業性和線上業務服務能力。
更關鍵的是，數位化增員可提升求職者與理想代理人畫像的匹配程度，從另一個維度提升渠道的有效性。某保險公司建立「精英代理人畫像」，充分對精英代理人進行各類數據分析和畫像，對招募代理人進行畫像匹配，以便提高「精英代理人」選育成功率。基於「精英代理人」的移動埋點成為的內容瀏覽、學習記錄，形成熱門推薦，幫助新進代理人快速提升業務能力、獲得優質資源。
特徵4：「綜合型、定製型」產品
從「單一型產品」到「綜合型、定製型產品」！
在社會財富積累、消費升級的大環境下，客戶對保險的價值認知不斷加深，對保險的需求由「單一型」向「綜合型、定製型」轉變。社會老齡化引發的養老保險需求、疫情引發的健康保障需求、中產階級引發的財富管理需求、碎片化和場景化需求，結合健康、養老、財富、醫療、社區等場景化定製、綜合保障服務將成為保險數位化轉型的一個重點。
保險產品通過組合配置，能夠涵蓋一個人「生老病死」各方面的保障和理財需求；此外，保險的資產屬性使其逐漸成為財富管理中除股票、基金等投資品種外的重要選擇。「用戶數據分析+按需定製」的數位化按需保險將成為未來數位化保險的方向。
特徵5：「長期陪伴式」運營
從「保單銷售」到「用戶長期陪伴」！
數字金融與傳統金融的區別在於關注對象的變化，傳統金融更加關注「資產」，而數字金融更加關注「人」（用戶），通過數位化技術形成對「用戶」的深度洞察，進而識別普惠型金融需求和掌控風險能力。
數字保險同樣是將關注重點從「保單思維」前移到「客戶思維」，並進一步前移到「用戶思維」。「客戶」代表重點服務「已籤約」的客戶，而「用戶」代表著「未籤約」的潛在客戶。保險科技幫助保司建立一套從「服務用戶」、「認識用戶」到「轉化客戶」的數位化生產線。
可以利用「用戶」（潛在客戶）的各個數位化觸點（移動APP、小程序、電商、網站、公眾號、客服等）的瀏覽記錄獲取用戶洞見、評估其個人財務狀況、推送保單推薦、參與熱點話題調查等。藉助保險數據中臺，形成個性化、千人千面的「用戶綜合服務建議」，並組織跨渠道營銷活動。當用戶搜索某個產品時，不僅能夠提供關鍵詞搜索結果，還能基於用戶檔案、網站操作行為，甚至是用戶所在位置、天氣線索、家庭情況，提供個性化推薦。
特徵6：「多維高頻」服務
脫胎換骨！「與同業異構，與異業同構」
近年來，平安與招行在零售領域的數位化轉型中表現突出，可謂「脫胎換骨」。觀察兩家機構，不約而同地都把重心放在了「高頻+多維」上，「高頻」代表了客戶黏性、「多維」代表了深度業務交叉。高頻服務和多維服務的背後，分別對應著兩個關鍵指標MAU（APP月活）和AUM（管理客戶總資產）。零售AUM和MAU是兩面鏡子——前者代表著提供了產品銷售、資產管理或者投資顧問等類別的客戶資產規模；後者代表著用戶的粘性，代表著未來收入利潤增長潛力。緊隨其後，各金融機構APP也開始集體在用戶黏性上發力，飯票、影票、生活、商城、出行等紛紛出現在銀行、保險等金融機構的APP上。
「高消低頻的保險產品」如何應對客戶粘性不足的問題？許多保險公司紛紛進行數位化升維，向「生態+高頻」方向發展，比如：平安好車主建立了以汽車生活的全面「多維+高頻」服務，從車險領域擴展到買車、賣車、商城、洗車、停車、加油、年檢、維修、農場等一系列上下遊延伸服務。國壽與廣發銀行形成國壽聯盟生態圈，形成豐富的金融+非金融場景服務。
「與同業異構，與異業同構」，已經成為新一代金融APP的建設標準——要具備對標網際網路企業的交互體驗和數位化服務能力，實現與網際網路企業的「異業同構」；搭建豐富多元的金融與非金融場景，實現與其他金融機構的「同業異構」。而其背後對應的核心能力就是建立「數位化生態」能力，數位化生態已經成為保險數位化的主要運營陣地。
特徵7：保險生態圈
有場景的地方就會有對應的保險，並且保險的營銷是與具體場景緊密結合的。
當前世界已經進入「生態經濟」時代，越來越多的保險公司開始向「你中有我、我中有你」的保險開放生態化轉型。保險開放生態圈具備「走出去、引進來」的能力，主要體現為：
一是向生態化產品銷售延伸，與場景端進行產品設計和定價過程，很多標準化、碎片化的產品，例如運費險、保價險、延誤險，都由保險公司（包括網際網路保險公司）直接在場景中與客戶籤訂投保；
二是擴展生態化增值服務，提供保險業務相關的其他增值服務，如健康管理、保險測評、智能停車、定損和理賠服務等；
三是通過不同的場景和渠道在各個行業發力，由保險出發逐步擴展至醫療、汽車、餐飲、出行等各個領域，構建「保險+」生態服務體系。
保險開放生態平臺基礎上，保險中介機構、技術服務、上下遊企業、各行業企業將深入地參與到保險業務中，共同打造保險生態體系，保險產品將與這些公司乃至行業場景融合。保險和其他行業的便捷將逐漸模糊，最終實現「你中有我，我中有你」的跨界融合。科技使保險業務鏈條延伸、客戶渠道下沉成為現實，這同時帶來了豐富的「產品+服務」的模式，形成行業競爭差異化的壁壘。
特徵8：智能化服務
人工智慧、大數據等保險科技能為保前、核保、理賠等保險全業務鏈條提升業務處理效率，提升客戶的體驗。例如，在保前諮詢階段，人工智慧技術能夠通過分析多維用戶數據為客戶快速推薦最合適的不同險種的保險產品；同時，可視化頁面與對晦澀的保險條款的轉化能幫助客戶迅速理解「投保須知」等文本信息。藉助機器算法進行的「智能保顧」正成為市場聚焦的業務模式，這種模式不僅能提高用戶的轉化率，更重要的，還引發了保險公司「去中介化」的趨勢。
特徵9：中臺為「骨」
從「渠道為王」到「中臺為骨」！
「渠道和產品的功能點已經非常豐富，最為頭疼的是冰山之下的能力」、「核心系統對接了數十個數據抽取的管子，核心自己壓力也越來越大」、「代理人銷售APP對接了上百個業務系統，任何前臺變更、後臺變更，我們都提心弔膽！」這些是很多保險公司的反饋和心聲。
業務越複雜、發展越快，就越需要強大中臺來提供支持。招行基於中臺架構，集合線上營銷活動的命名、權益、玩法，分支行5分鐘就能配置一個線上活動，並通過App觸達目標用戶，通過中臺敏捷化架構支撐，使效率得到大幅提升。通過中臺敏捷架構，培養敏捷文化、搭建敏捷組織和敏捷機制，實現敏捷執行，保險企業最終能實現四個快速：發現機會「快」、決策速度「快」、開發上線「快」、一線執行 「快」。我們無法預知未來，保險企業只有使自身變得更加靈活敏捷，才能在充滿不確定性的未來之中求得「適者生存」。
數位化重塑保險價值鏈
對於保險公司而言，數位化已經不是一道選擇題，而是一道生存題。隨著上面看到的這些數位化變遷湧現、數位化的「信號」不斷增強，揭示了保險行業數位化的「四大原力」：
一是產品線上化。保險線上化不止是銷售的線上化，而是保險產品的全流程，全流程也不止是局限在保險產品，一切跟人身保險相關的其他服務都跟保險相結合。
二是用戶年輕化。針對年輕群體，他們習慣的購買方式、購買渠道和相信的內容是什麼樣的？他們注重隱私保護、習慣線上化自助服務，很多傳統保險線下銷售方式無法適配這些年輕一代的習慣。面對年輕客群，如何做到「懂他」與「他懂」，這是未來在保險科技領域需要重點解決的問題。
三是營銷場景化。網際網路業務特別希望多跟客戶建立連接與溝通，但在傳統保險很難，因為保險是相對低頻的業務，因此保險公司更加需要藉助保險科技來建立自己場景化、生態化的營銷場景。
四是服務智能化。產品線上化包含產品和服務的智能化，這裡更強調的是服務智能化，它不僅在於用戶端的體驗，更多在於通過智能化來幫助保險公司實現效率的提升和運營成本的降低。
隨著這些保險數位化「需求側」不斷升級，也推動著保險公司對整個「供給側」數位化升級（「保險價值鏈」）。從產品開發設計、渠道展業銷售、投保承保、核保理賠、客戶服務對保險價值鏈進行全方位的數位化重塑，實現更低的服務門檻、更廣泛的覆蓋（原有「人海戰術」無法覆蓋的客戶）、更加良好的客戶體驗（客戶旅程簡化），最終實現通過科技來擴大產能。
1、產品設計與開發
傳統保險痛點：產品開發和定價主要依賴於大數法則，只能針對籠統的客戶群進行產品設計，且精算假設基於歷史經驗數據，不能根據實際值動態調整，也無法滿足在部分消費場景下不斷湧現的高頻率、碎片化保險需求。
保險科技賦能：藉助數位化技術，保險公司能夠更深入地了解客戶，從而得以提供定製化、個性化保險產品，將多個解決方案（壽險、健康險、車險、住房險、小企業險等）融合到一張保單，而且價格具有競爭力。
1）對產品進行精準定價。通過物聯網、大數據技術，保險公司基於海量數據、分析客戶行為、完成客戶精準畫像，可以設計開發更符合客戶需求的產品和定價。英國電信運營商 O2 進軍保險領域，推出了一款特殊的汽車保險產品，該產品特點是用戶駕駛越安全，車險價格就越優惠。用戶駕駛習慣可以通過特殊設備進行跟蹤，並且每次駕駛後，用戶都可以在移動 APP 上查看他們的得分。O2 車險產品還提供有關改善駕駛習慣和降低行車風險的服務，幫助用戶提高駕駛的分數。
2）拓展產品應用場景、產品定製化。基於消費場景的保險產品，需要在用戶下單時，定價模型能夠實時根據用戶及商品的信息計算出保費並顯示在用戶的支付界面，通過雲計算和大數據等技術手段可以滿足該過程中產生的大量數據獲取和計算力的要求。
3）「隨選即得」的保險產品。通過行動應用程式，客戶只需點擊幾下滑鼠便可投保，例如為優步司機提供的按使用次數付費的即時保險；日本的「一桿進洞」保險，該保險覆蓋高爾夫球手一桿進洞後買飲料以及各項慶祝活動的花費。
4）新領域產品創設。比如：寵物市場規模龐大、消費高、無保險覆蓋，通過移動+人工智慧等數位化技術，建立AI寵物識別，進行寵物健康醫療領域的保險產品的創設與定價開發。
2、渠道營銷
傳統保險痛點：代理人留存率低，隊伍呈現「大開大合」的現象；「人海戰術」下入職門檻低，代理人人均產能水平偏低；專業素質缺失疊加以保單為核心的激勵制度，導致大量代理人通過誇張營銷獲取保單，後續引發保險糾紛；保費規模依賴短儲衝量，價值率不高。
保險科技賦能：
1）賦能代理人、增強智能交互。通過數位化手段培訓代理人以提質增效，或通過AI技術實現智能代理人替代傳統代理人，在給客戶提供個性化服務的同時增強專業能力。例如：通過「AI智能保顧」，讓客戶輸入基本信息和選擇「已購買保險產品」，自動計算出「客戶保障缺口」、推薦出對應的保險產品服務，進行「立等可取」的交互式呈現，可以根據客戶個性化需要進行局部調整，自動生成保單。
2）開拓獲客渠道、精準營銷。通過網際網路流量及其所搭建的消費場景，形成精準客戶畫像，緊抓客戶痛點、向特定人群有的放矢地銷售合乎需要的產品、提高客戶轉化率、增強客戶粘性，一方面節約人力成本，一方面提升獲客效率。對大多數行業來說，能夠直接接觸客戶往往會有助於提高客戶滿意度及公司利潤率。我們認為，保險公司與客戶增加溝通與接觸（不再局限於保單有效期內的區區幾次互動），將是未來保險公司能夠脫穎而出的一個關鍵因素。網際網路和移動應用為保險公司提供了定期與客戶互動，更好地了解客戶行為的重要平臺。客戶通過移動應用可提出請求、查詢或投訴，並及時收到回復。保險公司也可以就健身、天氣、交通狀況和航班延誤等事項，提供有用的信息和建議。這些附加服務有助於激發積極的行為，交叉推銷新產品，改善客戶體驗，提高客戶忠誠度和留存率。
3、投保與承保
傳統保險痛點：傳統保險的投保手續繁瑣，保險產品條款難以理解。投保環節嚴重依賴代理人的線下服務方式。
保險科技賦能：
1）線上化、自助化投保。年輕一代客戶越來越不願意將個人信息給到第三方來完成投保業務，希望進行線上化、自助式的方式來完成。近期由彭博社進行的一項調查顯示，被調查者認為，2020年後數字渠道將優先於代理和經紀渠道。透明度和便利性的提升將大大增強總體客戶體驗。
2）智能化、透明化、可回溯。對於複雜的保險條款，人工服務具有複雜條件的諮詢和解釋的優點，但人工服務也存在風險隱瞞、信息不透明、解釋不標準等問題。結合人工智慧、知識圖譜、文本解析、交互機器人等保險科技能力，可以將複雜的保險健告、業務諮詢等變成智能化、標準化的服務。同時，將客戶投保過程進行數位化留痕，保證保單後續服務中進行可視化的回溯。
例如，健康險的健康告知不僅是核保的依據，也是理賠的重要依據之一，部分客戶在購買健康險產後，在理賠時無法獲得賠付。不同的產品有不同的健告要求，如何能讓客戶低成本的理解這些健告內容，不至於讓其帶著疑惑投保。知識圖譜在健康告知領域的應用，比較好的解決了這個問題。
示例：健康告知智能諮詢助理
4、核保與理賠
傳統保險痛點：
1）過去人工辦理核保、理賠等流程存在時效性差、準確性不足的問題。而用戶在保險服務中對核保、理賠等環節的時效性和準確性較為敏感，每年保險消費投訴中有很大一部分來自於核損金額爭議、理賠慢等，低效率的人工服務影響客戶體驗；2）車險理賠環節中，保險公司無法全流程追蹤，「跑冒滴漏」現象嚴重，賠付虛增明顯。
保險科技賦能：核心在於降低人工幹預比例，建立7×24線上平臺使保險展業擺脫時間、空間的限制，做到對客戶需求實時響應。通過技術替代大量人工重複勞動，通過電子化減少紙質文檔再錄入過程中容易出現的信息不準確或缺失等問題，可以有效的降低業務操作類風險、提高運營效率。此外，應用深度學習圖像識別檢測技術，運用AI識別出險案件、判斷財產損失，迅速給出準確的定損結果和修理建議，進行智能定損、智能理賠等，將有效改善「跑冒滴漏」問題。此外，通過AI文檔相機，在線對客戶提交理賠材料進行智能化審核，對模糊、缺章、缺籤字、關鍵憑證缺失進行在線提醒和處理，避免客戶提交後審核讓客戶做二次補充，大幅提升在線交互業務效率。
示例：AI文檔相機提高報案材料質量
核保與理賠中，能縮減業務流程或節點的核心基礎是風控，能通過數智能力進行風險識別、反欺詐，就能大幅提高業務效能，降低運營成本。保險的反欺詐場景中，團夥作案最難預防和發現，應用大數據+智能算法的黑團夥挖掘技術，在一定程度上可以做到核賠階段的攔截。
例如，借鑑look-alike算法（look-alike算法是計算廣告中經常用來進行相似人群擴展的一類算法，通常被用在廣告投放領域）黑種子挖掘，基於給定的黑種子，對其他團夥成員進行召回和風險排序，找到與這些黑種子關聯的其他風險節點，達到提升團夥覆蓋的目的。
欺詐場景中，很多欺詐者之間同樣也存在類似的關係，欺詐者在欺詐前後跟團夥其他成員之間可能也會存在一定的關係關聯。但是在業務場景中，我們只可能拿到一部分黑節點，比如受害人在被欺詐之後進行報案，這個時候我們可以獲取交易的被動方（收款方）作為黑節點。但是存在這樣兩種情況：有些受害人在被欺詐之後沒有及時報案，這些隱案涉及的節點無法加入黑種子節點中；此外還存在一類中介節點，這些人通過某些方式，遙控指揮欺詐團夥，這種中介節點也無法加入到黑種子節點中。但同時類似look-alike算法可以實現黑種子節點的增益，進而發現欺詐團夥之間的關係。
示意：某保險產品的騙賠執行結果
其中紅色節點表示黑種子節點，藍色節點表示其他節點（增益的風險節點）。在上面兩個圖中，（A）是一個風險團夥，即每一個節點都是黑產團夥成員，可以用在事中稽核階段，（B）是根據（A）進行Community Search之後發現的異常團夥，即有些團夥成員是否是黑產存在一定不確定性，但概率較大。（B）中的黑節點與（A）相同，但是跟（A）相比增益了13個其他節點，這些節點在實際業務場景中也大概率是涉黑節點（隱案節點）。
5、客戶服務
「長期主義」這個詞，今年已經成為高質量可持續發展的代名詞。保險公司要與客戶打造長期關係，發展「人生夥伴的理念」，這一觀念轉變讓保險公司更加以「服務客戶」為核心，逐步取代單一短線銷售。從「長期」來看，未來保險的競爭都在於服務，誰能夠更懂客戶、更好地滿足需求、更好地提升客戶體驗，誰將贏得市場。
保險科技賦能：
1）全數位化客戶旅程。很多保險公司正在重新用數位化技術對客戶旅程進行全面重構，以便降低客戶交互過程的複雜性、提高智能化服務程度、提高客戶服務的線上化比例。例如：從客戶遠程面訪環節，通過移動化、音視頻雙錄、智能紀要、智能線索識別等實現全線上的客戶服務。
2）「需求導向」型服務。大部分保險公司已經逐漸從「產品導向」向「需求導向」過渡，目的是對不僅僅進行短期產品銷售，而是與客戶建立長期+多維度的「陪伴式服務」關係。保險屬於「長期+高消型」產品，通過數位化技術，建立客戶數位化連接、多維度服務、增值型服務，是保險實現差異化取勝的關鍵。
保險價值鏈的脊梁：保險硬核科技
雪崩時沒有一片雪花是無辜的！
保險的數位化價值鏈的重塑中，也不是由一種技術來承載，而是由多種技術與保險業務的深度工程化結合作用的。也正是這些工程化保險科技作為堅實底座，共同支撐起了保險的新型數位化價值鏈。
1、保險體驗科技
從上面對保險數位化信號的分析來看，保險行業從高速發展的階段進入到追求質量的階段。需要保險公司更了解客戶需求，「以客戶為中心」、「強化客戶經營」成為保險公司核心戰略。
但是，保險的體驗卻成為客戶吐槽的「重災區」：「保險條款晦澀難懂，理解保險內容就像在做『閱讀理解』」、「有些保險代理人利用信息不對稱，大肆推銷保險的收益，反而故意隱瞞部分免責條款，索賠時才發現問題」、「投保前一對一熱心服務、投保後無人問津」、「售後不受重視，感受不到保險價值」、「用戶服務需要接觸APP、網站、代理人等多個觸點，渠道間業務割裂，用戶被多次要求提交相同材料，造成大量投訴和流失。」、「APP使用就是一種折磨、難用到死」、「APP仍停留在『功能機』時代的設計、場景單一」。
保險消費進入體驗時代，客戶需要的是便捷化、透明化、場景化、協同化的服務。「以客戶為中心」不再是一個掛在牆上的口號，保險數位化的一個重點方向就是打造一套全面的「保險體驗科技」，借鑑網際網路電商的客戶運營經驗，聚焦在4個方面來提升全旅程的客戶體驗：全渠道、全協同、全場景、全智能。
1）全渠道：解決體驗斷層、用戶流失的問題，需要從整體、全流程的角度規劃用戶體驗。需要考慮到整個旅程和其中若干個場景之間的關係，統一各個渠道的體驗策略，打通旅程中各渠道的關聯，去塑造和管理用戶體驗的整體性。多渠道、多場景下的用戶個人數據刻畫出精準的用戶畫像，形成獨有的「保險人設」。根據這個「人設」可以精準地定位用戶的個人背景和家庭結構，從而進行個性化推薦。保險產品的創新變革也將圍繞用戶的生活場景和「保險人設」進行定製。
例如：某保險公司建立跨全渠道的公共能力中臺，將各個渠道煙囪的定位、用戶管理、交互流程、業務資源進行打通整合，實現跨渠道統一體驗、跨渠道營銷引流、統一用戶識別等，大幅提高客戶在渠道間業務銜接、簡化客戶旅程。
2）全協同：通過解決保險從業者與客戶的在線溝通與服務流程協同上的痛點，設計適時的出現與交互時機，能夠幫助他們進一步提升工作效率和溝通質量。
例如：某保險公司希望將用戶在線、與內部代理人、業務管理進行打通，實現業務線上化。我們將對內、對外的這兩種數位化能力整合後，形成端到端的「雙在線」方案：1、對客戶的數位化服務（包括數位化展業、場景化服務、數字營銷、數位化風控、技術運營）；2、對內部的數位化工作協同（辦公審批、溝通交流、日常工作管理、培訓、考勤、），整體提高用戶端、代理人端的服務體驗。在用戶旅程中合理地規劃代理人等利益相關者的協同職能，也將更全面地覆蓋用戶多樣化的需求，提供多元化的服務。
3）全場景：很多用戶在購買保險之後，與保險公司的互動就變得非常低頻，只有出現理賠或是扣費的時候才會再次聯繫。保險從業者們一直希望能夠讓用戶的價值延續到更多的產品和服務中去，卻發現這一步十分難走。尤其是像壽險這樣的保險產品，保單會伴隨用戶長達幾十年的時間，這期間的客戶關係管理就需要一套「多場景+權益」的服務體系，來讓用戶與保險公司之間關係變得高頻、密切。
例如：某保險公司在建設的新一代APP平臺中，除了建設保險線上銷售體系、線上理賠服務外，更進一步引入內部健康、養老、醫院等服務，同時引入線上的多維的生活場景權益服務，提高客戶粘性和互動。
4）全智能：智能化能力運用，一方面可以在客戶交互旅程的方方面面來簡化流程、簡化交互摩擦，例如：OCR、LBS、掃一掃、人臉識別、智能交互等。另一方面可以大幅增加業務效率、降低風險、降低成本，例如：智能營銷、智能風控、智能客戶服務。
例如：某保險通過移動APP+智能中臺，實現線上化智能保障缺口分析，用戶填入個 情況和家庭結構後，系統以可視化的方式呈現由 AI智能分析出的家庭風險，並根據已持有產品來分析現有風險覆蓋情況和待覆蓋部分，讓用戶了解現有的風險缺口。這種站在用戶的角度進行智能化推薦，是智能化在客戶體驗方面的重要應用。
保險業務線上化後，除了服務、操作體驗是影響客戶留存的重要因素，端智能也成為重點發展的方向，目前部分先進的端實踐已經將邊緣計算應用於前端產品上，通過端側豐富的用戶行為數據和觸發點，利用機器學習和深度神經網絡，在端側持續感知用戶意圖，抓住用戶轉瞬即逝的興趣點，並給予用戶及時的結果反饋，提高獲客率和轉化率。
端智能可以將原來的服務端的決策或業務處理前置在前端，引入機器學習和深度神經網絡模型，結合用戶行為數據，在端側持續感知用戶意圖，實時決策並實時反饋結果給用戶，這樣解決了實時性差以及決策系統可調整性差的問題，提高交互響應時效，使得業務操作更流暢，提升了客戶的操作體驗。
示例：端智能應用
2、保險開放科技
在銀行領域，「銀行理念」越來越被接受和認可，越來越多的銀行在建立自己的開放銀行體系，希望向Bank 4.0中提到的「走出銀行網點辦銀行卡」方向轉型，將銀行業務通過數位化連接無縫地融合在C端和B端用戶的場景中。
頭部保險公司也已經意識到這股趨勢，也開始搭建自己的「保險開放」平臺，但我們看到許多保險公司都簡單地將「保險開放平臺」等同於「開放API平臺」來建設，僅僅提供部分保險業務API能力對外開放。而這樣的API開放方式，合作夥伴缺乏動力、使用門檻高、業務見效慢，只是變成原來對外接口平臺的「新馬甲」，沒有通過生態合作來實現業務產品創新、客戶服務體驗提升的目的，使得大部分API平臺變成了「雞肋」。
而真正的「保險開放平臺」建設首先應該考慮的是如何吸引生態夥伴建立「保險生態圈」，形成「雙贏、多贏」局面，通過開放生態圈來提供多維豐富的場景、權益、營銷觸達、產品設計、服務運營等，充分發揮數位化的連接能力，建立每個公司獨特的保險生態「朋友圈」，形成「平臺型公司」，最後產生業務上互相作用的「化學反應」。
保險開放科技 = 引進來 + 走出去 ！
1）引進來：在C端用戶服務、代理人服務方面，保險服務需要更加「有溫度」的服務體驗，讓客戶感受到「保單內和保單外」的綜合「保險價值」、讓客戶感受到相比其他公司「多出一盎司」的幸福感。通過「引進來」的開放模式，客戶在保險服務流程中充分連接外部的生活化場景，提高客戶粘性，同時在場景中完善保險服務流程中的欠缺環節，實現對保險產品創設、客戶情況評估、客戶畫像數據補充等，獲得「意外驚喜」。
比如：某保險公司建立了「小程序開放平臺」， 圍繞用戶的生活場景，通過小程序方式連通更多生活服務平臺、引入外部高頻生活場景，配合相關的線上權益激勵和交流群，搭建客戶二次傳播和營銷平臺，不但可以激活客戶粘性、而且讓客戶獲取激勵的同時成為活動二次傳播者，更大程度的釋放了營銷渠道。
2）走出去：除了在服務流程中引入外部場景，保險服務也要向外「走出去」。也可以通過「保險開放平臺」更多連通外部平臺接入生活服務，圍繞用戶在外部線上平臺上的生活場景，適時地推薦相關險種，搭建保險銷售新觸點。
在生活場景中，用戶接觸到保險的渠道變得更加多樣。場景中的任何一個觸點，如與健康管理相關的智能穿戴設備、運動APP、醫院平臺等，都可以成為商業醫療險觸達用戶的渠道，多渠道建立起保險與用戶的聯繫。比如，某保險公司通過「區塊鏈開放平臺」，逐步建立「健康聯盟鏈」，打通多個保險與醫療機構之間的連接，商業醫療險可以不需要用戶申請就自動完成理賠服務，省去中間繁瑣的環節。
保險業務中需要涉及大量的、多種類型的合作夥伴，中介代理、場景權益服務、三方渠道、履約服務、查勘、外部調查、醫療機構等等。綜上所述，保險業務的全鏈路均需要合作夥伴的參與。通過「保險開放科技」建立起數位化的「保險生態圈」對保險高質量發展尤為重要，但「保險開放科技」並不是單一的API開放、也不是小程序開放的單一技術方案，而是一整套開放技術框架+開放運營能力（引入、測試、上線、創建）+開放業務資源的組合（場景、權益等），保險公司需要從業務、管理、組織、科技全面規劃，但循序漸進式逐步落地。
3、保險運營科技
「流水不爭先，爭的是滔滔不絕！」，一個保險企業能長盛不衰的關鍵在於持續的客戶服務與運營能力建設。數位化畫像、數位化營銷、數位化風控、數位化定價等這些數位化運營能力已經成為數字金融未來的核心競爭力。為了實現數位化運營，保險企業需要充分利用移動技術、數據與智能化技術，建立端到端數位化運營閉環體系。主要通過「數據管理中臺化」、「產品渠道過程化」、「用戶運營精細化」、「作業流程自動化」四個維度來實現保險運營科技。
1）數據管理中臺化：數據基礎建設是保險運營科技的基礎，若想真正制勝數位化時代的營銷競爭，就必須建立一個以「客戶OneID」的數據中臺體系，360 度全方位整合、處理、分析客戶和運營全生命周期數據。
例如：某集團性保險公司通過建立全公司的數據中臺，實現對客戶多業務線(壽險、財險、健康、醫療等)的統一識別。在業務員端，僅需輸入客戶名字，AI會通過客戶OneID來關聯客戶個人及家庭綜合保障情況，自動計算出該客戶的保障評分、個性化推薦產品評分，向業務員展示顯性銷售線索；同時提供在線演練，匹配與客戶溝通的話題等功能，讓業務員與客戶見面之前做好充分的準備，提升成交率，AI已經成為一線業務員展業的貼心助手和隨問隨答的專家。
2）產品渠道過程化：保險運營科技的一大核心是，對於客戶所接觸渠道和產品形成過程化「微操管理」，結合各個渠道的過程數據採集分析（點擊、瀏覽時長、關注、流失、評價、諮詢等）來實現深入客戶理解，把握顧客潛在需求和最佳交互時機，實現客戶的數位化運營與最大程度轉化。如果說數字時代的整體形態就是「端+雲」的話，那麼端就是渠道與產品，雲就是數據，端和雲的溝通協同越緊密、就越能夠互相作用、互相賦能，實現「業務數據化、數據業務化」。所以，數字渠道和產品過程化能力是數位化轉型的最後也是至關重要的一環。
例如：某保險公司為了提升代理人的展業效率，通過數位化埋點採集代理人 App過程數據，包括代理人使用 App 的頻次/時長、常用的功能模塊、計劃書製作數量與分享人數、業績情況、學習內容等數據，來分析代理人線上展業的效率、代理人的業績、代理人的成長。並分析各分支機構展業的總體情況，以及各代理人職級的展業情況，不斷為代理人提供更靈活便利的服務。
3）用戶運營精細化：藉助數據中臺體系和過程化數據埋點採集，就可以建立完善的數位化用戶運營平臺，實現對不同用戶類型（「用戶」、「潛客」、「客戶」）、用戶生命周期、用戶價值分層的定義和劃分，從不通過角度進行用戶精細化策略定義，對不同用戶群體採取不同的營銷策略，實現個性化的運營與服務，並建立有效的閉環分析方法不斷驗證及優化運營策略。如下圖：不同用戶類型定義：
例如：不同用戶價值和運營周期定義：
4）作業流程自動化：自動化、柔性化流程安排是保險公司提升運營效能的必由之路，傳統流程多以現場、紙質、層層授權為基礎，流程前後臺交互繁多。以產險代理人渠道理賠流程為例，傳統流程中僅授權這一項就要涉及保險代理人與後臺運營的多次往返。如果企業能夠將單證授權等操作步驟集中自動化處理，那麼優化後的流程能夠使前後臺分工清晰，多次交互改為一次完成，使成本下降、效率提升。
4、保險理賠科技
理賠和服務是保險公司綜合實力的直接體現，也是塑造公司品牌形象的主要發力點。傳統模式上的理賠之所以複雜，是因為場景類型繁多、過程標準不一、參與方多且訴求各異，在執行方面，由於人工執行為主，信息收集不全，本著「互不信任」的心態把案件處理流程化，靠各級、各環節的制衡來管控風險。我們認為未來理賠服務的業務設計需要回歸保險本源——損失補償。化繁為簡，從「搜集的數據是否達到賠付條件」的視角出發來設計業務過程。具體體現為4個方面的變化：
1）多方位客戶接觸而不是單一的流水線傳導
線上化時代保司與客戶的接觸渠道是立體的，在線、視頻、智能設備等更直觀、更易搜集數據的接觸方式將會大比例替換傳統的熱線客服，機械式問答、記錄的客戶崗會被機器人替代，更專業的、能一次性解決客戶問題的後端運營人員會前置，直接受理客戶的諮詢和申請。
2）面向場景而不是面向過程
理賠過程並非程式化作業，而是針對不同的出險場景、不同的索賠類型、不同的客群實行差異化的作業模式，以「能否立案」、「能否賠付」為關鍵判斷點，按場景需求編排作業流程及作業任務。
3）資源協作而不是上下統攬
作業任務方面，保司的能力體現在如何將作業單元化，再根據難易程度、作業場景將不同的作業單元合理分派給內、外部的可用資源；損失評估方面，將會更多地依靠各個行業的合作夥伴進行專業化評估，保司的能力體現在如何尋找最優的合作夥伴以及過程中風險防控。
4）數位化、智能化運營取代經驗+手工
基於數據+AI的運營指揮是未來理賠服務的趨勢，流程可編排、作業可自動、數據可監控、參數可調整。
基於以上觀點，可以設想未來保險行業的理賠服務是在理賠大腦的指揮下圍繞著「明確案件事實」、「明確履約方案」這兩條主線開展作業，在自動化基礎上，按需發起各類任務，併合理分派給內外部資源及行業生態夥伴，以最優路徑實現履約方案的確認和執行。理賠過程中，基於數據智能提供全方位的監控和風險識別。
理賠大腦是其驅動核心。理賠大腦有左右腦之分：左腦負責推理決策，在案件數據逐步清晰的過程中，基於設定的運營參數、業務邏輯，結合知識圖譜進行業務活動編排、自動作業處理、任務調度推送；右腦負責感知決策，基於客戶接觸信息、案件信息流，結合算法模型進行客戶意圖識別和案件風險判斷。理賠大腦工作模式示意：
螞蟻保險是「理賠大腦」概念的提出者和科技驅動理賠的堅定踐行者，在「多收多保」、「多付多保」等小額健康險及相互寶重疾險的業務實踐中,已沉澱出構成理賠大腦的三大核心系統應用。
1）智能材料收集系統
保險理賠過程中，從術中的病理檢驗結果，到術後的診斷結果，不同案件所需要的理賠材料各有差異。單純靠用戶自主理解、篩選、提交完成非常困難。數據顯示，重疾險線上報案裡，用戶能夠一次性提交完整材料的佔比小於30%。螞蟻「理賠大腦」通過智能線索採集識別，極大簡化用戶理賠報案流程。目前，螞蟻「理賠大腦」最多能識別107種醫療憑證，用戶在提交申請時，智能材料收集系統會根據病種，全自動鑑別和指導用戶上傳報案所需的核心憑證，大大提升用戶的一次報案成功率，同時也最大程度簡化用戶需要提交的材料內容。
2）智能調查系統
當前保司理賠過程中，很難對外部的公估公司和第三方現場調查，以及作業材料進行及時、高效的數位化管理。螞蟻「理賠大腦」通過作業小程序，把原先脫離保司管控的線下調查的黑盒透明化。通過身份認證和位置信息，保證案件調查的工作人員身份和實際工作取證。同時對調查內容的結構化處理，並自動生成回復內容，實現理賠線下作業數據化，支持理賠人員在不同的任務裡，對於取回材料和作業內容進行及時管理。也使得後端人員通過結構化的回覆，對作業內容回復篩選和判斷。
通過視頻面訪的功能，有效實現身份核實，通過刷臉核實被保險人身份後，進行遠程面訪，同時在伺服器後臺保留整個過程。通過NLP技術等，自動將談話內容生成文字，進行智能的風險識別。將談話內容中涉及的疾病、病史，通過系統提示出來，自動提示面訪員，進行進一步的風險問題挖掘。
3）智能審核系統
傳統的理賠人員，通過上傳的案件材料，包括調查回來的材料，結合購買的保險合同條款，或者是健康告知的內容中，提取關鍵的理賠信息。在同步鑑定用戶提交的材料真實性後，根據保障條款確定理賠後續。
螞蟻「理賠大腦」利用基於知識圖譜搭建的疾病庫、健告庫、診療庫、醫院庫等，結合用戶提交的，公估公司收集信息等原始材料。按照時間順序——每份材料實際發生時間，再根據用戶的就診事件的維度，住院的時間維度等不同視角數據，經過AI系統自動判定後，輔助審核人員判定重點分析內容，實現整體人效比傳統提升70%以上。
5、保險核心科技
人活著就是在「對抗熵增」，生命以負熵為生。——薛丁格。
保險企業在業務不斷發展中，系統也在不斷地「熵增進程」。比如：某保險公司的系統有多達1000多個業務系統，超過60%的科技預算用於系統維護。業務變更「牽一髮而動全身」，一個需求涉及20多個相關系統。「系統的熵增」大大地制約了業務的創新。（熵：系統中的「無效能量」，用以度量一個系統「內在的混亂程度」）。
保險公司要保持生命力，「保險核心」既需要快速響應業務需求以應對新業務「不確定性挑戰」（開門紅、雙11、爆款產品、新銷售方案、立等可取式承保等），又需要採用一些「新科技」來「抵抗熵增」，即「熵減型架構」。所以，「新一代保險核心科技」就這樣應運而生了：1）在技術架構上具備「熵減型」特點——資源集中、架構統一、能力整合、服務共享；2）在業務架構上具備「敏捷型」特點——配置化、樂高式組裝服務、數據驅動、敏捷研發交付。
當具備這樣「新一代保險核心科技」所形成的科技戰鬥力，與傳統保險核心技術相比會形成巨大的「代差優勢」，而「代差」所帶來的優勢就像5代戰機與4代戰機的差異。殲20（5代戰機）與殲11B（4代戰機）的戰鬥交換比達到驚人的0比108，殲20平均25秒擊落一架殲11B。
「新一代保險核心科技」需要具備幾方面的技術架構升級：
資源從「固定式分配」向「雲資源分配」轉型；
系統從「單體巨石型」向「分布式型」轉型；
開發從傳統瀑布式向「雲原生敏捷研發」轉變；
服務從「獨立煙囪式」向「中臺化+樂高式組裝」轉型。
隨著新一代「敏捷型+熵減型」架構在保險核心技術領域的不斷引入，保險新一代核心系統呈現出的新特點和不同演變路徑：
1）「分布式中臺」演進（串聯模式）
隨著業務的快速發展，單體「胖核心」顯然已經不能很好的支撐業務的需要，比如：有保險公司一年有接近1500多個需求需要在核心系統裡改造，這就是單體「胖核心」的問題所在，所有業務功能高度耦合、牽一髮而動全身，每個需求的開發、測試、發布周期非常長，導致業務需求平均響應時間超過半年以上。所以，我們看到「巨石型的胖核心」越來越難以滿足業務需求承載。越來越多保險公司開始逐漸建立起核心之外的「分布式保險中臺」，來降低前臺需求對核心的改造壓力。這個「保險業務中臺」下連核心系統、上連前端渠道系統，在追求快速敏捷前臺與追求穩定的核心系統間，建立一個不同速率的「適配層」，「串聯」和「轉換」不同速率變化需求，類似於「變壓器」來降低核心系統的外部需求壓力。這個「保險業務中臺」有兩個層面的服務：一層是細粒顆粒度的、從核心業務系統向外解耦的原子級服務，其上一層是按照一定的業務邏輯將這些業務原子進行組裝，形成支持面向客戶的前臺所調用的粗顆粒度服務。
業務需求快速通過中臺化的服務來「組裝」出。比如：從核心中不斷分離出通用的客戶中心、承保中心、保全中心、保單中心、單證中心、產品中心等，再由這些公共的業務中心組件來組裝出各類險種業務平臺，如車險、非車險、農險、個險、團險、健康險等等。
2）「雙核心」演進（並聯模式）
進入到「網際網路+」的時代，保險業務模式已經轉變為「線下+線上」的混合業務，傳統核心已不能完全滿足網際網路渠道的海量數據的處理，高頻、碎片化的網際網路業務需要更靈活、擴展性更好的架構。同時，保險公司這類金融服務企業，由於風險控制、管理控制等運營要求，管理產品和保單的核心保險系統，以及財務資金管理等面向內部運營後臺系統的系統架構，在短期內還難以徹底改變為網際網路架構。
因此，可以看到目前市場上大多傳統險企，很多在採用「傳統核心+網際網路核心/電商核心」的雙核心架構，其IT架構也過渡到「集中式+分布式」的「雙模混合」架構。採用敏態的網際網路技術架構，建立一個獨立於傳統核心之外的「分布式網際網路核心」，實現在不影響傳統核心業務的情況下，快速搭建網際網路業務核心承載能力，將大量新型網際網路需求由「網際網路核心」來承載，降低對傳統核心的壓力。
3）數據中臺與保險核心的「閉環協作與賦能」
保險核心需要提供強大的客戶細分、智能化營銷支持和客戶關係管理的能力，以利於合理確定產品和服務的價格、判斷客戶首選渠道、部署適用營銷方式等。同時保險核心需要建立起客戶管理和保險標的物相關聯的集成風險監測能力，聯通大量風險孤島，全面、實時監測風險隱患，通過風控模型和物聯網傳感器，及時預測潛在風險，有效攔截風險事件，確保公司穩健經營。所以保險核心範圍需要圍繞著保險數據的管理、保險交易的推進和安全的管控來進行詳細規劃。未來保險核心系統的產品形態會如下所示，圍繞著數據採集、實時數據服務、全局風控的需求，驅動保險的交易流程：
所以未來的交易型系統都會變成分析型交易系統，具有跨域歷史數據分析的支持能力，用數據分析來支持交易的動態敏捷變化，高速響應市場和用戶的需求。保險核心也不例外，在這個轉型的過程中，數據中臺將提供技術的支撐。數據中臺的本質，就是企業數據產品工廠，而這裡的數據產品，主要指數據服務。
在數據中臺的協助下，保險企業的客戶信息搜集、分析、應用客戶信息的方式將發生較大變化：一是從單維客戶視圖向多維客戶視圖擴展,系統能自動識別和綜合分析單一客戶及其家庭或企業的風險視圖，對客戶家庭成員或企業實施關聯數據存儲、萃取和分析，支持基於關係的營銷和風控；二是由被動執行客戶信息分析指令向主動推送智能化信息服務升級。保險核心能實時抓取、整合保險內外各相關系統客戶數據，將整合後客戶信息實時反饋各業務板塊，並充分運用商務智能挖掘分析，形成知識化、智能化客戶信息資產，為客戶營銷和風險預警提供事件驅動，以利於不斷改善客戶體驗和提升風險預控效率。
4）核心系統異地多活的升級部署
在傳統的核心系統部署，其熱備上不實際運行業務；在主系統發生故障的情況下，極端情況會發生數據丟失和系統切換時間較長的問題。行業內已經有公司開始研發單元化的異地多活（兩地三中心，或三地五中心等）的部署模式，各中心按負載分配都運行了一定比例的業務流量。這種部署模式的收益有：
突破資料庫瓶頸，不受單庫連接、容量上限限制；
縮小故障隔離域顆粒度，靈活部署，靈活調配流量，快速容災；
突破城市瓶頸，異地多活，理論上無限擴展；
RTO 時間很短，RPO 城市內，城市級都可做到 0。
示意：單元化多地多活
結束語
人們總是在「正確的事」與「容易的事」中作選擇，「正確的事」往往會更困難，「容易的事」就是放棄正確的道路。保險企業數位化轉型不是一條坦途，但卻是「正確的事」，轉型的過程既不會一帆風順，也不可能一蹴而就。不少保險企業在做「數位化轉型」時，會出現「水土不服」的情況，最終導致轉型不了了之。比如：
公司高層領導很重視，上系統、開大會、做培訓……下屬執行時不積極，甚至消極抵制；
企業上下都很重視，但是操作時新系統要操作一遍（為了以後），原有的各種表還得再填一遍（為了以前和當下），短期內會增加了部分工作量，造成負面情緒；
部門牆、業務牆的文化依然很難打破，數位化過程需要全局視角來思考和建設，建立數位化中臺能力需要跨部門協調，但不知道歸哪個部門管，導致沒有部門來牽頭負責；
數位化化轉型本身就是一種「敏捷文化」與傳統「瀑布文化」的衝突，帶來了科技團隊的學習成本、新技術挑戰和壓力。
企業數位化轉型往往是進入「無人區」，很大程度涉及到現有業務、流程、人員、系統、數據等多方面因素，公司考核中往往是負向考核，不做不錯，項目出問題卻要背責任、扣績效。
所以，需要公司管理層保持「持續性原則」，做數位化轉型必定是一個持續投入、持續迭代的過程。同時需要領導層關注文化建設，包括從「問責文化」轉為「創新激勵文化」、從「瀑布文化」轉為「敏捷文化」、從「部門文化」轉為「合作文化」。（原載支付寶技術）
責任編輯：王超