1936 年, 英國人Donal Morphy和 Charles Richards 在創立Morphy Richards有限公司的時候，大約沒有想到，83年之後「摩飛」會在中國成為一個家喻戶曉的小家電品牌。
2006年，摩飛在中國市場註冊了摩飛電器的商標，發起了向中國市場的進軍。
但在長達十年的時間中，摩飛始終被孤立於「美九蘇」中式小家電的霸權之下，旗下的麵包機、咖啡機、攪拌機等西式小家電遲遲無人問津。
直到2017年，摩飛遇到了新寶。雙方一拍即合，新寶和摩飛達成戰略合作協議，拿下了摩飛在中國的代理權。隨後，新寶設計並推出一款名為"Morphy Richards"多功能料理機，親手將摩飛送上了一條波瀾壯闊的網紅之路。
此後，摩飛在新寶的打造下取得爆發式增長，19年全年銷售收入達到6.5億元，同比增長超過350%，成為國內中高端創意小家電第一品牌，其品牌影響力甚至超過了英國本家——包括摩飛澳大利亞在內的一些全球代理商，甚至不再從摩飛英國拿貨，而是轉向摩飛中國。
這背後，離不開神秘推手新寶的貢獻。
這家坐落在廣東佛山、偏居一隅的小家電代工企業究竟有什麼魔法？可以讓一家在中國瀕死的英國品牌重獲新生？
授課老師|混沌大學創新領教、至璞投資創始人 連凱
編輯 | 混沌大學商業研究團隊
本文為混沌大學商業研究團隊原創文章
在新寶總裁看來，作為一家OEM起家的小家電代工廠，新寶的成功原因主要有四個——CTQS（成本、時間、品質和服務）。
新寶通過將這四者都做到了極致，讓其在全球產業鏈中脫穎而出。
新寶股份從90年代開始就在為海外產品做代工。2017年，新寶代工的年海外銷售收入大概可以達到七八十億人民幣左右。可以說，國外每十件的進口小廚電裡面，就有一件是由新寶製造的。
在新寶的工廠裡，陳列著超過2萬件的自有模具，通過這些模具可以產生的SKU高達3000-4000多件，彰顯著新寶的卓越供應力，然而任何一家企業都會在其成長階段遭遇到「天花板」的考驗，對於處在微笑曲線中附加價值最低的代工環節的新寶來說，尤為如此。
並不友好的「微笑曲線」
翻開當時新寶的財務數據可以看到，在很長一段時間裡，它在國外銷售的毛利率已經穩定在15%的水平，而了解製造業的人或許知道，15%的毛利，在製造業裡面已經屬於相當低的水平。
新寶的困境，也是中國大量代工製造企業升級轉型的一個縮影。
早期的中國製造業，正是憑藉出色的成本控制、高效的時間把握以及全球水平的質量服務品質，才能夠在全球產業化浪潮中脫穎而出。
但曾經的蜜糖，也會變成今日的砒霜。
新寶強大的產業鏈代工實力，也日漸成為它未來發展轉型的阻力。
事實上，早在十年之前，新寶就開始培育自己的小家電品牌。然而期待中的第二曲線，並沒有想像中展開的那麼順利。
2008年，新寶第一次嘗試建立了自己的自主品牌「東菱」，從東菱的銷售數據來看，直到2014年，其國內銷售從未超過總銷售額的十分之一。
是東菱的質量不好嗎？當時的新寶已經做到了全球代工第一名，產品質量已經達到海外出口水平。
那麼東菱的問題出在哪裡？
從供給端來看，東菱選擇的賽道已經十分擁擠。不管是電飯煲還是料理機，市場幾乎都已經被「美九蘇」等國內的大品牌佔據。
另一方面，從需求端來看，小家電市場已經從供不應求的賣方市場，過渡到了供大於求的買方市場。
從賣方到買方，其中一個最重要的區別就在於，渠道的重要性開始凸顯。換句話說，這個時候，誰離消費者更近，誰的話語權就更大。
那麼這個時候的渠道是什麼情況呢？當時線下的主流大賣場模式已經很難滲透。
一個家電品牌，如果進駐蘇寧、國美、家樂福等第三方賣場，一般需要兩筆大的費用。固定的進場費和銷售扣點。
而這兩項費用，和你的銷售規模和盈利能力息息相關。換言之，它需要你的產品線足夠完整，以及產品足夠高的毛利才能支撐。
在一次新寶高管去小米參訪的過程中，新寶高管偶然發現，「東菱」沒有做好的一個核心原因在於，沒有完成從產品思維到用戶思維的認知轉變。
以小米爆品90分行李箱為例。行李箱本身是一個低頻產品，小米行李箱的產品負責人很早就意識到這個問題，於是他們開始圍繞90分行李箱的主流用戶——經常差旅的90後，開發他們需要的電動牙刷、洗漱包等等產品。
而東菱產品的迭代邏輯，還停留在傳統的產品思維上。如果東菱的第一代產品是2.5升水壺，那麼第二代產品就是3.5升的水壺，第三代產品則是迷你容量的水壺。
然後我們拿著這些貨去找我的渠道經銷商，經銷商再去找消費者。
而用戶思維的邏輯基本上是相反的。我首先要知道我的用戶畫像是什麼樣的，然後根據這些用戶的使用場景去開發我的產品。
比如我的用戶是996的年輕人，我首先有一個很精確的用戶畫像，他要麼在辦公室，要麼在出差。對於這些年輕用戶來說，便攜性就是用戶需求裡面最核心的因素之一。
因此，如果我們把「東菱」不成功的因素做一個復盤：
從外部來看，當我們對供需連進行拆解之後，我們發現，在小家電的功能時代，產品端、連結端都被「美九蘇」卡住了。
從內部來看，新寶當時還沒有建立用戶思維的認知體系，因此遲遲沒有破局。
產品創新和單爆品邏輯
2016年，新寶在年報中發布了一項非常重要的轉型。在其年報中，寫著這樣兩句話——
1、公司目前的主營業務是西式小家電的銷售。全球市場對其剛性需求沒有變化。
2、內銷方面，時尚化、個性化、情緒化的小家電產品在國內逐漸流行，未來國內小家電市場將迎來快速變化。
現在看來似乎是平平無奇的一個結論，在五年前看來，其實具有非常大的前瞻性。
需求端對小家電的要求，從「功能性」到「審美性」的變化，正在帶來了新一輪的供需不平衡。
這一年，我們同時還需要關注到另一個非常重要的數字——2016年，中國人均GDP超過8000美金。
從全球經濟發展史來看，不管是美國、歐洲還是日本，在人均GDP達到8000美金以上，消費者的消費選擇開始從必選型消費逐步過渡到可選型消費，換言之，個性化的、能充分滿足消費者心理訴求的商品開始受到市場歡迎。
在這個過程中，由於傳統小家電巨頭「美九蘇」還行駛在舊有的軌道上沒有發覺，這一窗口時期就給新一輪的玩家留下了破局的空間。
如何破局？我們看看當時的各項條件。
從渠道端來看，小紅書、抖音、快手等新興內容社區帶來了大量的新連結，成為新玩家觸達消費者最有力的工具。
從供給端來看，新的需求帶來多元化場景和產品需求，又意味著誰能夠小批量、多樣化的生產，誰能夠擁有柔性供應鏈，誰就能夠在小家電市場中脫穎而出。
而摩飛的崛起，無疑就是在這一輪的變化中，抓住了供需連的新變化，並迅速做出了快速的迭代和調整。
產品端以摩飛的兩大爆品——榨汁機和多功能鍋來舉例，這兩個產品都充分體現了摩飛的用戶思維。
1、關鍵詞一：便攜。
摩飛的用戶畫像，主要定位在996的年輕群體。這些人要麼在辦公室加班，要麼在出差的路上。與此同時，這屆年輕人，對養生又十分的關注。
「便攜性」的「養生」榨汁杯，就成為產品設計的核心關鍵詞。
2、關鍵詞二：多功能。
相對西式廚房而言，中式廚房本身面積不大，沒有足夠的空間去放置多個家電。因此，在為中國人設計小廚電的時候，必須要從功能的單一化向多功能化去轉變。
渠道端在渠道上，摩飛的切入點不是傳統地去打廣告或者是電商引流，而是尋找網紅大V和KOL，利用抖音、快手和B站等社交平臺實現和客戶的充分互動。
比如在小紅書上，摩飛打造了一個從上到下的營銷體系，實現了多渠道、不同層次的市場滲透。
1、在頭部，和大V薇婭、李佳琦合作，進行大面積的信息傳遞。
2、在中部，和小紅書KOL合作，抓住用戶的的場景需求，進行產品分享。
3、在底部，將產品滲透到義烏小商品城的渠道商，形成網絡協同，觸達消費者。
生產端摩飛藉助新寶強大的柔性生產鏈體系，以3000-4000個SKU的不同組合，加速產品的迭代能力。
彼時，有一家摩飛的競品，產品設計的也非常好，但是因為沒有自己的生產線，就在它和代工廠溝通產品開發的時候，其他廠商迅速捕捉到了類似的商機，完成了超越。這也是我們為什麼說「生死供應鏈」在當下的競爭環境中仍然是極具現實意義的。
因此，我們認為，需求的洞察、營銷的創新加上柔性供應鏈，這三者缺一不可，共同成就了摩飛的神話。
與此同時在具體的賽道選擇上，我們認為還有幾點需要留意的：
1、選擇沒有被巨頭壟斷的品類，或者說相同品牌的不同生態位。比如榨汁杯、多功能鍋。
2、這個新品類有成為大眾消費品類的潛質，或者說它的客戶使用場景不能太窄。
3、這個品類未來有可能趨向智能化，有望在物聯網中佔據一席之地。
組織創新和多爆品邏輯
然而，單爆品容易，打造多爆品矩陣卻是決定企業生命力長短的關鍵。
除了冰山一角的產品設計創新之外，我們認為，組織創新，才是新寶破局的真正內涵。
傳統製造的渠道鏈條，一般從研發部門開始，再到製造-銷售-消費者。在這個鏈條裡，消費者並沒有和研發部門直接溝通。銷售和渠道決定了消費者能購買什麼樣的產品，而媒介決定了消費者能知道什麼樣的品牌。
今天，我們看到市場結構其實發生了重大的變化。新的組織架構有兩個非常重要的傳感器來捕捉消費者的需求。
1、產品經理
產品經理需要基於對客戶的洞察，去激發客戶的購買慾望。
一個關於產品開發的理論叫做「漣漪現象」。比如我先投石問路，用一個小的品類丟到市場上去觀察用戶的反饋。如果這個小的品類成功了，或者持續有人特別喜歡它，我們就圍繞這個品類的客戶使用場景去構建一系列的產品組合。
還是以摩飛來舉例。當我的多功能鍋一炮而紅之後，我可能還需要的是砧板、水壺等等品類來構建我在廚房的產品組合，這是產品經理需要場景式去開發產品的方法論之一。
2、內容經理
除了產品經理之外，我們還需要一位優秀的內容經理。內容經理需要在充分了解產品的基礎上，基於用戶需求，結合使用場景，進行有針對性的內容營銷。
好的產品，可以做到產品即內容，內容即產品。優秀的內容經理，是把不同的品類內容，對接給不同的大V和KOL，幫助他們加深對品牌內涵的理解，最終去打動他的目標客戶。
對新寶來說，一款產品從研發到熱賣，既離不開產品經理持續挖掘、去開發新的產品，也離不開內容經理的定義和包裝，去給渠道賦能。產品經理和內容經理相互協作，共同對新產品進行定義和立項，才能最終打造出熱賣的商品。
當我們找到一個好的產品經理和一個好的內容經理，我們就一定能做出熱賣的品類嗎？新寶給出的答案是NO。在此基礎上，新寶還構建了自己的阿米巴體系。
在任何一個單一品類上，新寶都會設置幾個小組同時進行競爭，看哪一組可以設計出更好的產品，最後決定資源傾斜的方向，以及最最重要的是，當我們在打造類似的組織結構的時候，最難的不在於組織的形式，而是在於組織背後公平透明的利益分配機制。
最後總結一下，我們認為，新寶破局的關鍵有兩點。
1、外延。我們把供需連三者放在一起比較，看看有沒有變化，如果有變化，我們才能找到突破口。
2、內涵。我們要把適應這個市場的組織架構建立起來，如果沒有對應的組織能力，即便我們知道事物的發展變化，我們也很難去捕捉到這個外延。
回歸上遊，新寶的「自我夯實」邏輯
在過去十年中，我們看到新寶花了很大的功夫去補齊自己的短板——產品開發和渠道營銷，並且取得了非常不錯的效果。
但是到2020年，所有小家電生產者都開始湧入的時候，這個時候我們發現新寶在做什麼呢？它反過來再次去不停地夯實它的第一曲線——生產經營管理。
2020年10月27日，新寶股份的管理層會議上，管理層發表了如下講話——
當所有友商都開始在渠道端、需求端發力的時候，我們要開始建立產品力。
新寶表示，我們要從「設計創新」過渡到「技術創新」，新材料、新技術和新專利的突破是我們下一個階段的工作重點。公司建立了專利的申請和管控體制，目前已經初具成效。
回到我們開頭所說的微笑曲線，我們發現新寶從下遊發力，又轉回到了中上遊發力，以此來構建自己的持續競爭力。
到這個時候我們可以認為，新寶的「全產業鏈管理」已經初具雛形了。這個時候新寶腳下所站的戰場早已經不是小家電，甚至不是普通家電，而是變成消費電子這個真正的廣闊市場。
與此同時我們發現，無論是初創期的企業還是發展期的企業，對於一個企業而言，最重要的事情還是在於領導力。
如果把領導力做一個拆分，我們認為它需要兩條船。
1、第一條船叫創業精神。
創業精神指的不僅僅是創業公司的領導力，它指的是發展中的企業領導人，是否具備居安思危的意識，就像任正非年年都在說華為的冬天一樣，他必須把自己不停地逼到牆角，讓自己有不安全感，這個時候我們叫做創業精神。
2、第二條船叫狹義的領導力。
什麼叫狹義的領導力？作為一個團隊的領導人，我們需要把我們的使命、願景和價值觀滲透下去，讓我的合作人和同事能夠牢牢地圍繞在我的周圍，共同為同一個目標去奮鬥。
其實我們聊到這兒的時候就會發現，創業精神和領導力其實是有些矛盾的。
創業精神意味著我們要把自己逼到不穩定的狀態去思考問題，居安思危。而領導力又要求我們給到下屬和合伙人一個穩定可持續的預期。而兩者的對立統一，才是一個優秀甚至傑出領導人擁有的素養。
其實，我們看到新寶的團隊就是如此，並且他們通過了組織的原則，把這兩個精神傳遞了下去。我認為新寶的未來，著眼點仍然在其領導層和領導力的持續提升上。
最後，我想用Bob Dylan的一首歌來作為結束。
這是一個高度變化的時代，行業的種種變化，無時無刻不對我們的管理者提出了更高的要求——有人說左手是需求的變化，右手是生產供應鏈和渠道的變化，更殘酷的在於左右手的變化都在加速，供需連三個的變化都在加速，而最終能夠嶄露頭角，並且能夠贏得競爭的，是那種能夠抓住變化，能把綜合效率做到最高的人。而那些不能把握住新秩序的人，很快就會成為過去。