來源|新商業要參 作者|黃曉軍
提起女鞋之王，你會想到誰？
一代鞋王百麗？不過這個千億市值的公司早已低價賣身並在港股退市，此前百億級年度營收，也不過是做了「代理」這個中間生意。
中國鞋業第一股星期六鞋業？1年內虧掉了過去7年賺的總利潤，而今的星期六不得不逐漸剝離女鞋業務，淪為一個殼公司。
號稱一年賣出5000萬雙的達芙妮？更多人知道的是，這個品牌2018年關了941個銷售點，去年又在此基礎上進一步淨關閉了2288個銷售點。
就在此時，一個看似很low的品牌開始被眾人所注視。以更小的門店和更便宜的價格吞噬下沉市場，大東鞋業（DUSTO）居然悄悄在全國布局了超過9000間銷售點（中國連鎖經營協會數據為1萬多家），攬獲了3000多萬會員。
這可能是新一代中國女鞋之王。
女版富貴鳥的第一桶金
很多人沒聽說過大東，畢竟它太沒有存在感了。
大東的門店基本只有三四十平米，裝修也是紅白相間的土味拼盤，這樣的品牌門店放在大街上，人們幾乎注意不到。
最醒目的，可能是大東門店玻璃牆上張貼的各種促銷標語。「79元2雙」「清倉甩賣，全場5折」等，這不得不讓人聯想到小攤上黃鶴廠裡出來的錢包，和一直聲稱「最後一天虧本處理」的羊毛衫。
這是一家看起來似乎活不到明天的店。相比於高檔商場裡的百麗和達芙妮，大東的品牌形象打造，比都市麗人之於維密還low。
這其實與它的創始人關係密切。
1995年，溫州營商環境大為改觀。時任南京溫州經濟促進會會長張國利就表示，1995年以前，「溫州」兩字還略有負面色彩，但由於溫州人誠信經營，不斷提高產品品質，「溫州人」逐漸成為誠信、創新、敢於開拓的代名詞。
這一年，在家養蜜蜂的農民陳光敏，也開始走向創業之路。憑藉著幾年製鞋學徒的經驗，他在自己老院子裡辦起了製鞋小作坊。
當時，溫州、福建一帶這樣的小作坊數不勝數，不過主流都是做男鞋。他們大多是把樣版、款式打好，再拿到市場上給客戶看樣。如果客戶滿意，他們就會帶回一筆訂單交給作坊裡的工作量產。
其中的代表是福建泉州富貴鳥。1995年的富貴鳥，已經是國內第三大品牌商務休閒鞋產品製造商、第六大品牌鞋產品製造商。
當年，富貴鳥的經典鞋類，就是一款頗受歡迎的男士套包鞋（套頭鞋）。
但陳光敏並沒有打算做男鞋，後來者若想居上，就不得不去尋找相悖於主流的切入口。是的，當時的女鞋生意，算得上小眾且雞肋的生意。要知道，那個時候女人們穿一身顏色鮮豔的裙子，都會遭受外界鄙夷的目光。
但陳光敏想賭一把。他為女性消費者也打造了一雙套頭鞋，並且就是直接模仿富貴鳥的那款。
結果很顯然，陳光敏賭贏了，這款女鞋大賣。直到而今，社會消費力排行榜裡，女性站在了消費的金字塔，而男人還不如狗。
從那一刻，陳光敏似乎就押對了趨勢。
賣得便宜是第一準則
陳光敏押對的另一個趨勢，應該是平價。
在大東的天貓旗艦店上，最便宜能看到19元/雙的鞋子，甚至還有買當季鞋子送上一季鞋子的活動。
2008年時，大東請來了大S代言，一度讓這個品牌短暫地被眾人所熟知。當時，大東是省級代理商模式發展得如火如荼，這種模式下一雙成本40元的鞋，經過代理商層層加價後，甚至要賣到200-300元。
這不是陳光敏想要的。
當年，金融危機影響全球消費市場，年輕人不再敢碰高價奢侈的商品，而對「有時尚感、耐穿，但是價格又不昂貴」產生需求。
這種狀態像極了日本籤訂《廣場協定》後的蕭條經濟。儘管那一代的消費者，孩提時代逛銀座，高中就開始在澀谷玩，但他們對於價格和質量都尤為敏感——這樣的用戶特徵，助推了極致性價比的無品牌運動。
優衣庫就是在這樣的社會背景下誕生。
類似的經濟時代，Swatch是性價比在歐洲的凱歌；WalMart是性價比在美洲區的勝利；迪卡儂是性價比在奢侈市場法國反市場行為。
他們都在擠壓品牌溢價，凸顯產品的極致性價比。
陳光敏心中的大東，或許就是這樣的模樣。直到2012年，陳光敏下定決心，把當時由代理商掌控的18個省級分公司，改由公司控股，取消中間商賺差價，實現平價自營。
為了實現和平過渡，陳光敏將代理商分公司折價換成大東股份，如果分公司虧損，大東會按照入股價格的10%給予「最低收益」；若分公司賺錢了，分公司則會得到49%的分紅。
分公司的自營改造之後，陳光敏又把經銷商的專賣店，改組為聯營店。這些聯營店老闆需要投入租金、工資和貨款押金，此後由大東逐一鋪貨。
陳光敏表示，自營改造之後，原來市場價格300元的鞋子，將會降低到180元。但是，原來一個專賣店月入6萬，改造後能夠月入16萬。
當然，大東門店還有更便宜的鞋子，79元兩雙、19元一雙……
為什麼能如此便宜？
儘管不要中間商賺差價，大東的價格依舊讓人望而止步——實在是太便宜了，很多消費者都不敢買。
為什麼大東能做到這麼便宜？主要是降成本。
庫存周轉成本，是中國傳統鞋服企業的痛點。「愛庫存」數據顯示，各大服裝品牌的倉庫裡，至少擠壓著2萬億元的庫存，且每年以5%的速度上漲。即使全國服裝工廠停工，這些庫存也足以支撐所有人穿3年。
但大東也打著零庫存的稱號。
這個行業唯一敢說能做到0庫存的，是C2M服裝定製公司，他們先銷售再生產，每一件商品都不會留為庫存。
大東的方式更為粗暴，賣不除去的鞋子就送出去。買一送一，79元2雙，買冬季款送秋季款……大東就這樣實惠顧客，也解決了庫存問題。
庫存成本之外，大東還解決了資金成本。陳光敏之前表示，自營改造之後，終端回款速度加快，專賣店今天收到的貨款，明天就能夠打到總公司的帳戶。
商業發展的本質是降本增效。在降低庫存成本、資金成本之外，增加生產、運營效率，才是一家企業應該解決的問題。
大東的效率有多快？一旦你們能夠看到市場流行的鞋款，就能夠在大東門店內找到相應的平價款。
這背後是一條快速的市場反應鏈條。最關鍵的環節就是，大東提前製做好了每個品類鞋的「楦底」。當市場上開始流行某一款鞋時，大東能夠在楦底基礎上進行設計加工。
這樣下來，新鞋出產流程大概能從2-3個月縮減到14天左右。而快時尚品牌ZARA，設計、生產、交付也不過在15天內。
大東的對手是小米和拼多多
高效的市場反應機制下，大東的標籤其實不再是「低價」，而是性價比。
今年6月，中國連鎖經營協會發布的《2019-2020年中國時尚零售企業百強榜》中，大東鞋業也榜上有名。數據顯示，大東的門店數量已突破了1萬家，按照陳光敏的規劃，要在2030年之前達到1000億元目標。
期間，陳光敏曾大談大東的競爭對手。只是這些競爭對手中，沒有一家鞋服企業，而是小米和拼多多。
從今天來看，他們是性價比的代表，也是渠道品牌、生態品牌而非產品品牌。
在此前的文章《一場疫情看透消費行業真正的競爭力》中，我們談到「消費品觸達用戶的路徑趨勢，其實是渠道品牌建立信用體系的過程。」
渠道品牌的影響力，正在逐漸掩蓋產品品牌，這樣的趨勢早已顯現。當渠道開始自己做產品，就與品牌們沒有關係了。永輝超市曾推出了自有品牌「優選」，從那以後，景德鎮的瓷碗品牌、順德的小家電品牌，都開始被貼上「永輝優選」的品牌搶佔了市場份額。
如果拼多多做鞋子，小米做鞋子，可能大東就不在有優勢。
當然，陳光敏也沒有坐以待斃。形象Low的女鞋品牌，也推出了真皮系列品牌"達仕圖DUSTGO"、女裝品牌"宜立KEELY"、童裝品牌「達巴daba」、飾品品牌「西頌citisolo」，大東品牌已經形成了涵蓋女鞋、女裝、男鞋、童鞋、皮具箱包以及配飾的全品類布局。
此外，大東還在打造「生活館」和「體驗中心」，包括便利店、書店、茶館和生活繳費點等——大東開始成為一個生態品牌。
幾年之後，拼多多和小米的老闆在列競爭對手名單時，會不會也有大東？