強大的製造能力、完善的專賣體系，達芙妮身上沒有太多耀眼的創新概念，但卻有著最貼近中國市場的執著堅持。
達芙妮國際控股有限公司董事局主席陳英傑最近心情不錯。在與美國德克薩斯太平洋投資集團(TPG Capital)經過長達1年多的談判之後，TPG終於以5.5億元入股達芙妮，這不僅為在金融危機陰影下飽受威脅的達芙妮送來了現金，而且終於了卻了陳英傑的一樁心事：達芙妮終於不是「家族企業」了 。
從單一品牌銷量來看，達芙妮女鞋已經連續十幾年在國內銷量第一，但是「家族企業」的標籤，卻讓投資者對它望而卻步。2007年，達芙妮突然遭遇「創始人被拘」風波，股價一日之內下跌超過20%。而隨後的金融風**又令達芙妮的代工和代理業務遭受打擊。外界開始對達芙妮「家族企業」的治理能力產生懷疑，公司股價一度跌到1.11港元。
作為家族第二代管理者，陳英傑迫切需要重塑達芙妮在業界的形象，而引入TPG正是達芙妮「去家族化」過程中最重要的一步。在經歷了2年的喧囂和動蕩之後，陳英傑覺得達芙妮正在回到「高速公路」上，這家中國的平價鞋王被低估的價值終將顯現出來。
在女鞋領域做「豐田」
2008年，百麗與達芙妮分別以178.6億港元和52.9億港元的收入牢牢佔據國內市場前兩位。雖然同樣是做代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開設專櫃邁出國內市場的第一步，擁有如此之多共同點的兩家企業卻在以後的成長之路上表現出迥然不同的性格特質。
用陳英傑的話說，百麗是女鞋行業的「奔馳」，而達芙妮要做「豐田」。
與走中高端路線的百麗不同，陳英傑對達芙妮的定位是大眾流行。體現在價位上，目前達芙妮女鞋的均價在200～300元，而百麗幾乎是達芙妮的1倍。在一些高檔購物中心現在很難看到達芙妮的身影，因為「客單價」低，而商場租金逐年上漲，早在幾年之前，達芙妮專櫃就從高檔商場中陸續撤出，開始將重點放在自己的專賣店上。
而百麗的策略則與達芙妮完全不同。
走中高端路線的百麗目前主要渠道是商場、購物中心。為了能夠在與商場的談判中掌握話語權和定價能力，百麗通過併購和代理的手段，將百麗集團打造成一個多品牌的鞋類帝國。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過10個，此外還代理Bata、BCBG、Elle等多個國外品牌。手中握有如此之多的品牌，讓商場對百麗又愛又恨。為了提高商場檔次、豐富品類，必須請握有大量品牌的百麗進駐，但在租金上，品牌資源讓百麗擁有很強的話語權。在陳英傑看來，走中高端路線的百麗目前的策略非常務實。「其實我們已經不是競爭對手了」。
不過雖然價格上百麗是達芙妮的1倍，但利潤率兩家企業卻相差不到3個百分點，而走平價策略的達芙妮做到這一點，依靠的是「走量」。目前，達芙妮每年有超過2000萬雙女鞋的銷量，這讓它成為國內市場銷量最大的女鞋品牌。而且在女鞋行業，達芙妮是為數不多擁有從製造、設計到終端銷售整條產業鏈的企業，而這條完整的產業鏈支撐了達芙妮的平價策略。
目前，達芙妮在國內擁有3個生產基地，大部分產品都是通過自己的生產基地生產。為了確保達到規模生產，每家達芙妮專賣店中有50%的產品都由公司統一下單、統一生產，而另外50%產品可以由專賣店自主選擇，以此確保各家專賣店的差異性。大規模生產可以通過集中採購降低採購成本，而自有工廠在供貨時間和質量上都能讓陳英傑遊刃有餘。
在設計環節，達芙妮沒有像大部分女鞋企業那樣通過買手採購外來設計，而是大部分依靠自己的設計團隊。而且達芙妮的設計理念也是為了滿足大規模生產的需求。達芙妮的設計理念有點類似於「模塊化」的概念，達芙妮的女鞋絕大多數以「基本款」為主，流行或時尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設計來滿足差異化，這種設計思路讓達芙妮可以將物料利用率大大提高，保證達芙妮在「平價」策略之下依然可以獲得行業認可的利潤率。
制勝專賣店
作為北京通州主幹道之一的新華大街是連接河北燕郊和北京城區的咽喉要道，在這條大街最熱鬧的一邊，達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象，必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。與肯德基做鄰居，這曾經是不知道該如何為專賣店選址的達芙妮為自己找到的一條捷徑。
現在看來，當年硬著頭皮在國內建自己的專賣店網絡，讓達芙妮在渠道領域擁有了絕對的話語權。由於與其他消費產品不同，鞋類產品渠道採取「期貨訂貨制」，代理商一般提前半年到品牌商那裡訂購下半年的商品，負責在各地銷售。在1999年之前那個競爭並不激烈的年代，類似達芙妮這樣的品牌商都在做這種「批發」生意，只要將鞋子賣給代理商就完事大吉。但是隨著女鞋品牌不斷湧現，代理商成為各品牌爭奪的稀缺資源。
代理商總會選擇利潤空間最大的產品來銷售，這讓達芙妮經常會遭到代理商「背叛」。而且由於無法接觸最終客戶，銷售主導權掌握在代理商手裡，這讓達芙妮無法了解市場需求，造成很高的庫存風險。1999年，達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鍊吃緊，達芙妮開始歷史上最大規模的「清倉」。在度過這次危機之後，陳英傑意識到「自己的品牌必須自己去面對消費者，自己去經營」。
2000年開始，達芙妮將渠道策略重點由代理商轉向開設自營專賣店，而範圍也由商場專櫃向街店拓展。截至今年6月30日，達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端3077個，其中超過80%都是達芙妮的自營店。達芙妮專賣店體系目前分布在國內所有省市，有些地區甚至滲透到6級市場，這個龐大的專賣體系，正在日益發揮出強大的競爭力。
掌握絕大多數銷售終端，讓達芙妮可以迅速對環境變化做出反應，而不用看商場臉色。去年初，達芙妮高層感覺到市場環境有變化，迅速做出決定開始全面清理庫存，「如果銷售終端都是商場專櫃，這種促銷或打折必須要和商場步調一致，根本做不到快速反應。」達芙妮北京品牌經理杜文龍說。
目前，在國內女鞋行業，達芙妮專賣店網絡覆蓋範圍的深度和廣度無人可以企及。而且其專賣店還有不同的功能，比如在上海淮海路和北京王府井，達芙妮都開設過專賣店，這些店的功能主要是品牌推廣。而在一些次級市場，達芙妮會專門成立折扣店，負責清理庫存，而商場專櫃的劣勢也在於此。
一般來說，達芙妮新品銷售和庫存清理不會放在同一家店進行，這是為了確保新品的銷量。但在商場，專櫃之間的功能並沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售。而達芙妮讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產品儘快銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。而且隨著達芙妮專賣網絡逐漸深入到廣闊的中國腹地，陳英傑發現了一座巨大的金礦。
山東東營開設了達芙妮走出一級市場之後的第一家專賣店。讓陳英傑沒想到的是，原本只是抱著試一試的心態開的店在當地卻異常火爆。從開業第一個月起，東營單店銷售額已經超過上海的很多店，而且它的租金不到上海的1/10，開店幾個月竟然就盈利了。從2003年開始，達芙妮迅速在二三線市場擴大佔有率，現在這些市場已經成為達芙妮最重要的利潤來源。尤其是在金融危機陰影下，這些廣闊的內陸腹地成為達芙妮最好的避風港。
「中國市場可以容納1萬家達芙妮專賣店，未來的空間還相當大。」陳英傑這樣認為。而達芙妮正在以每年增加300家店的速度穩步前進。
社區「鞋櫃」
2008年，受代理的運動品牌拖累，幾乎國內所有代理商都增長乏力，達芙妮也不例外。「品牌商將錢賺走了，而貨壓在零售商身上。」陳英傑決定，全面放棄體育品牌代理，而將重點放在達芙妮和另一個潛力品牌「shoebox(鞋櫃)」上。而且，「shoebox(鞋櫃)」將承載陳英傑的另一個夢想。
在達芙妮的代工生涯中曾經有家叫做Payless的美國客戶，它是美國最大的鞋類連鎖超市，雖然Payless賣的鞋很便宜，有的甚至低至10美元以下，但年銷售額卻在30億美元左右。而陳英傑希望「shoebox(鞋櫃)」可以成為中國的Payless。
「鞋櫃」不同於達芙妮，它將成為一個囊括多種鞋類產品的渠道品牌，從小孩到老人都可以在「鞋櫃」找到合適的鞋。「無鞋不有」，陳英傑這樣為「鞋櫃」下定義，全家人都可以在裡面消費。而且「鞋櫃」的價位將更趨平價化，「鞋櫃不貴」，與達芙妮專賣女鞋不同，「鞋櫃」出售男、女、童鞋，甚至包括一些鞋類用品。而且在位置的選擇上，「鞋櫃」將更突出「社區」的概念，「以開設在社區為主，基本上會與超市為鄰」。
「中國不停地有新住宅商圈出現，而且隨著住宅商圈出現，新的商圈也在不斷湧現。未來我們會隨著新商圈出來，不停拓展『鞋櫃』。」陳英傑這樣展望「鞋櫃」的未來。而且與達芙妮由中心區域向外圍擴展的路線不同，「鞋櫃」目前的開店策略是以住宅區為中心，比如在北京，「鞋櫃」更喜歡開在天通苑、通州這樣的大型居住區。
「貼近大眾生活」，這是「鞋櫃」的定位。因為隨著越來越多社區出現，大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移。「鞋櫃」裡面沒有太多流行元素，主要的優勢就是性價比，更關鍵的是購買方便，方便全家人購買。
而達芙妮的專賣店體系也會做些調整。在陳英傑看來，達芙妮的「平民」路線不僅僅體現在價格「親民」上，還體現在消費者購買體驗的提升上。比如為消費者提供更便利的購買渠道，讓消費者可以用更便捷的方式和最低的成本來達到消費目的。而要實現這個目的，就要儘量將專賣店開設在大眾經常光顧的地方。 雖然在一些高檔的商場看不到達芙妮的專櫃，但是在家樂福、沃爾瑪以及樂購這些大賣場總能看到達芙妮的專賣店。
而未來達芙妮將作為商品品牌，產品將由女鞋拓展到服裝、包類產品和眼鏡。「達芙妮會慢慢跟著中國人均收入的增長，隨著消費者的需求改變材料、改變款式、改變價格。但『鞋櫃』將保持20美元的均價不變。這就是我們未來的策略。」陳英傑說。
在達芙妮的代工生涯中曾經有家叫做Payless的美國客戶，它是美國最大的鞋類連鎖超市，雖然Payless賣的鞋很便宜，有的甚至低至10美元以下，但年銷售額卻在30億美元左右。而陳英傑希望「shoebox(鞋櫃)」可以成為中國的Payless。
「鞋櫃」不同於達芙妮，它將成為一個囊括多種鞋類產品的渠道品牌，從小孩到老人都可以在「鞋櫃」找到合適的鞋。「無鞋不有」，陳英傑這樣為「鞋櫃」下定義，全家人都可以在裡面消費。而且「鞋櫃」的價位將更趨平價化，「鞋櫃不貴」，與達芙妮專賣女鞋不同，「鞋櫃」出售男、女、童鞋，甚至包括一些鞋類用品。而且在位置的選擇上，「鞋櫃」將更突出「社區」的概念，「以開設在社區為主，基本上會與超市為鄰」。
「中國不停地有新住宅商圈出現，而且隨著住宅商圈出現，新的商圈也在不斷湧現。未來我們會隨著新商圈出來，不停拓展『鞋櫃』。」陳英傑這樣展望「鞋櫃」的未來。而且與達芙妮由中心區域向外圍擴展的路線不同，「鞋櫃」目前的開店策略是以住宅區為中心，比如在北京，「鞋櫃」更喜歡開在天通苑、通州這樣的大型居住區。
「貼近大眾生活」，這是「鞋櫃」的定位。因為隨著越來越多社區出現，大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移。「鞋櫃」裡面沒有太多流行元素，主要的優勢就是性價比，更關鍵的是購買方便，方便全家人購買。
而達芙妮的專賣店體系也會做些調整。在陳英傑看來，達芙妮的「平民」路線不僅僅體現在價格「親民」上，還體現在消費者購買體驗的提升上。比如為消費者提供更便利的購買渠道，讓消費者可以用更便捷的方式和最低的成本來達到消費目的。而要實現這個目的，就要儘量將專賣店開設在大眾經常光顧的地方。 雖然在一些高檔的商場看不到達芙妮的專櫃，但是在家樂福、沃爾瑪以及樂購這些大賣場總能看到達芙妮的專賣店。
而未來達芙妮將作為商品品牌，產品將由女鞋拓展到服裝、包類產品和眼鏡。「達芙妮會慢慢跟著中國人均收入的增長，隨著消費者的需求改變材料、改變款式、改變價格。但『鞋櫃』將保持20美元的均價不變。這就是我們未來的策略。」陳英傑說。
在達芙妮的代工生涯中曾經有家叫做Payless的美國客戶，它是美國最大的鞋類連鎖超市，雖然Payless賣的鞋很便宜，有的甚至低至10美元以下，但年銷售額卻在30億美元左右。而陳英傑希望「shoebox(鞋櫃)」可以成為中國的Payless。
「鞋櫃」不同於達芙妮，它將成為一個囊括多種鞋類產品的渠道品牌，從小孩到老人都可以在「鞋櫃」找到合適的鞋。「無鞋不有」，陳英傑這樣為「鞋櫃」下定義，全家人都可以在裡面消費。而且「鞋櫃」的價位將更趨平價化，「鞋櫃不貴」，與達芙妮專賣女鞋不同，「鞋櫃」出售男、女、童鞋，甚至包括一些鞋類用品。而且在位置的選擇上，「鞋櫃」將更突出「社區」的概念，「以開設在社區為主，基本上會與超市為鄰」。
「中國不停地有新住宅商圈出現，而且隨著住宅商圈出現，新的商圈也在不斷湧現。未來我們會隨著新商圈出來，不停拓展『鞋櫃』。」陳英傑這樣展望「鞋櫃」的未來。而且與達芙妮由中心區域向外圍擴展的路線不同，「鞋櫃」目前的開店策略是以住宅區為中心，比如在北京，「鞋櫃」更喜歡開在天通苑、通州這樣的大型居住區。
「貼近大眾生活」，這是「鞋櫃」的定位。因為隨著越來越多社區出現，大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移。「鞋櫃」裡面沒有太多流行元素，主要的優勢就是性價比，更關鍵的是購買方便，方便全家人購買。
而達芙妮的專賣店體系也會做些調整。在陳英傑看來，達芙妮的「平民」路線不僅僅體現在價格「親民」上，還體現在消費者購買體驗的提升上。比如為消費者提供更便利的購買渠道，讓消費者可以用更便捷的方式和最低的成本來達到消費目的。而要實現這個目的，就要儘量將專賣店開設在大眾經常光顧的地方。 雖然在一些高檔的商場看不到達芙妮的專櫃，但是在家樂福、沃爾瑪以及樂購這些大賣場總能看到達芙妮的專賣店。
而未來達芙妮將作為商品品牌，產品將由女鞋拓展到服裝、包類產品和眼鏡。「達芙妮會慢慢跟著中國人均收入的增長，隨著消費者的需求改變材料、改變款式、改變價格。但『鞋櫃』將保持20美元的均價不變。這就是我們未來的策略。」陳英傑說。
來自：經理人網