（一）
互聯 網在國內的發展，也許可以粗略地分 成3個階段。
第一個階段，是網際網路發展的最 早期，稱之為概念驅動時代。基本上，這個時代從1995年持續 到2004年前後。
這一階段的特點是， 網際網路剛剛起步，線上世界還一片空 白，可玩的東西和可選擇的服務都還 不多，大家對於到底什麼是「好產 品」，甚至怎麼做產品都還沒什麼認 知。
所以，在這個時代裡，你只要有 一個還不錯的新穎的概念能被做出 來，在網際網路世界裡可能很快就能火 起來。那個時代的人們，不管是用戶、 行業從業者還是投資人，都在熱衷於 追逐概念，從門戶到論壇到博客再到 各種網遊，無不如此。
第二個階段，是網際網路發展的成 長期，稱之為產品驅動時代。
這個時代，差不多從2004年前後 開始一直持續至今。在這一階段，隨 著網際網路的飛速發展，各種線上產品 也越來越多，在競爭加劇的現實下， 各類網際網路產品不得不更加重視「用 戶體驗」，這一階段發展起來的很多 產品，往往都是依靠體驗而取勝的。
圍繞著如何做出體驗更好的產品，整 個行業也慢慢地建立起了一些方法 論。「產品經理」這個崗位，正是在這 個階段和這樣的背景下火起來的。
第三個階段，很可能就是已 經慢慢到來的運營驅動時代。 簡而言之，經過了數十年的發 展，整個網際網路行業的產品能力普遍 得到了提升。
隨之而來的就是，想要在產品模式或產品機制上創新，可能會變得越來越難——因為可創新的點，可能早就被人做得差不多了。好比現在你想做一個O2O上門服務的產 品，不管是註冊還是下單購買，你都 只要去扒拉扒拉現有市場上已經很成 熟的各類產品，參考學習下這些產品 的做法就行了。 在這種情況下，很多產品的體驗 和業務流程可能都會變得越來越同質 化、沒有差異。於是，決定一個產品 是否能夠在競爭中脫穎而出的關鍵， 可能就會越來越變成了：運營。
這個時代，從2015年一 大波同質化O2O產品的出現開始的。
你可能已經發現了，對於這些更為注重服務的產品，服務和運營在其競爭 發展中的重要性，是遠大於單一 的「產品」的。這個時代，認為可能 會延續很多年。 注意，這並不是說產品不重要 了。事實上，產品的體驗良好仍然是 一個產品成功的必要條件，產品也仍 然需要跟運營之間保持密切的合作， 為運營提供足夠的彈藥。只是到了這 個時代，運營將會越發成為市場競爭 中的「勝負手」，甚至是，運營的策略 和方向，也會更多地影響到產品方面的調整和改動。 好比當年的團購，又或是像打車 這樣的產品，在最熱門時，市場上充斥著成百上千個幾乎完全一模一樣的 產品。這當中，最後像美團和滴滴這 樣的產品能夠殺出重圍，其中起了決 定性作用的，其實是產品背後的運 營
（二）
從行業人才端而言，也存在著類 似的趨勢。
在網際網路的第一個階段， 是完全不存在所謂「產品經理」和「運 營經理」這樣的職位的，當時，現在 所有產品和運營們要做的事都被叫 作「策劃」，基本都是一群最早在網上 泡得比較狠，還算有點兒想法的人在 做這件事，還根本談不上什麼專業技能。
而到了第二個階段，隨著產品的 體驗越來越受重視，一個產品從設計 到上線再到功能體驗的反覆迭代打磨 的整個工作過程，慢慢在很多網際網路 公司被作為「產品經理」這樣一個獨立 的崗位提了出來，「產品經理」這個崗 位的薪水也開始一路水漲船高。
此 間，《人人都是產品經理》這樣的書 火遍全行業，而行業也開始瘋傳「產 品經理是離CEO最近的人」這樣的言 論。所有這些，在過去很長一段時間 裡，一定程度上都在催生著產品崗的 人才供給增大——雖然好的產品相對 還是缺少，但純執行類的產品經理 （即只管實現老闆的各類需求），事 實上在供給端比頭幾年已經要多很多很多了。
但，到今天為止，整個行業對 於「運營」的理解，仍然還是一團模 糊。
而好的運營，更是極度稀缺。
我眼中所謂「好的運營」，至少有 3 5年以上經驗，熟悉內容、用戶、 活動等各個模塊的運營手段，熟悉各 類產品形態，有能力通過各種運營手 段的組合拉升一個產品大部分的主要 數據，同時還可以做到跟產品間的溝 通無障礙，甚至可以出一些簡單的產 品方案。
不誇張地講，在過去這一年裡， 95%以上的團隊，都如飢似 渴、不惜血本地想找這樣的人。
（三）
曾經，人們對運營的認知是片面 和有偏差的。比如曾經有很長一段時 間，在大多數人眼中，運營是跟推廣 畫等號的。
但現在，越來越多的人發現，運 營是一件遠遠要比推廣複雜得多的 事。運營首先需要極強的執行力和大量對於細節的關注。
例如，哪怕只是 推廣一堂課，作為一個運營需要考慮 的可能就包括了： 對於這堂課而言，我主要用來去 打中用戶的點是什麼？ 如何通過課程文案說服用戶相信 我要傳遞給他們的這個點？通過 何種表現形式（文字？語音？圖 片？視頻？）、何種邏輯？（講 故事？講道理？擺事實擺論 據？） 我需要一個什麼樣的標題以刺激 更多用戶打開並閱讀我的課程文 案？課程的報名流程是否順暢，是否 存在會導致用戶流失的不良體驗 或硬傷？我可能需要通過哪些渠道去完成 對這堂課的推廣？在不同渠道 上，我完成推廣的方式和手段是 否需要有一些細微不同？假如需 要同時在10個微信群裡分享課程 連結，我是不是需要針對其中幾 個不同類型的群來寫幾個版本不 同的分享轉發語？並且在群內以 不同方式去跟那些群成員們進行 互動？ 但運營又一定不止於執行和細 節。
事實上，可以把執行和細節做到 極致，可能只是一個運營從業者剛剛 邁上了職業生涯的第一級臺階。
以Uber的運營為例，進入中國市 場後，為什麼Uber一開始需要瞄準外國乘客，將其作為首批用戶？
為什麼 早期的司機和乘客都要重點瞄準大量 身在外企、收入中高的精英階層用 戶？什麼時候該分別給司機和乘客補 貼，給到多少合適？在開啟補貼的階 段，怎樣的手段可以實現投入產出比 較優的拉新效果？隨著產品發展的階 段不同，補貼這件事瞄準的到底更應 該是拉新還是用戶的消費使用頻 次……這一系列問題的背後，是一個極 度複雜的決策鏈條，這個鏈條上的任 何一環出了問題，都會導致滿盤皆 輸。
而上述所有這些決策及其背後的 執行，理想狀態下，都是依賴於運營 的。
國人常有一句勵志的話：有志者 事竟成。但這個口號，很多時候在運 營範疇內可能都是錯的。
你會發現， 運營往往面臨的決策和信息極多，要 做的事極雜，以至於，作為一個真正 可以對產品負責的運營，往往我們最 重要的職責就是要從100件事中去除 掉98件不可能成功的事，找出僅有的 一兩件能成的事來去做好它們。
認為，在未來的這個時代裡， 產品和運營之間的邊界將不再那麼清 晰，網際網路從業者也會被提出新的要 求——做產品的一定要懂運營，而做 運營的也一定要懂產品。
（四）
要做好運營，成為上面提到過的 那種被整個行業如饑似渴、不惜血本 地想找的運營，其實不太容易。
這既 需要具備強大的執行力和至少某方面 的一技之長（如活動策劃），又需要 能夠理解產品和運營背後的一些規律 （比如早期的產品和一個已經成熟的 千萬量級的產品，運營側重點一定不 同）和各類產品形態背後的本質差異 （好比社區類產品和工具類產品的運 營邏輯也會有很大差異），還需要具 備一些宏觀層面的思考能力，可以真 正對數據負責。
從目前來看，由於此前在整個行 業中運營的繁雜、不標準和不受重 視，國內網際網路行業的運營從業者們 是不存在一條典型的成長路徑的。更多的運營人，只能純粹依靠工作實踐 中的摸爬滾打去獲得提升。 我自己也是一樣，我工作10年 多，其中8年一直在做運營，此間從 來沒有人系統教過我到底什麼是運 營，以及運營該怎麼做，全靠自己 悟、自己幹，其中的糾結痛苦，唯有 那些曾經跟我一樣長期做著運營但又 完全不知道該怎麼去思考運營、甚至 不知道自己方向何在的人，才能體 會。
也因為如此，當我前後經歷了近 十款產品的生和死，高潮和低谷，感 覺自己終於差不多能想明白運營是什麼和運營背後的一些邏輯、規律，並 能夠按照這些自己的理解去理解一些事情和創造一些成果之後，我有了一 種特別強烈的表達欲望。
（五）
無論如何，關於運營，有兩件 事，我是特別確信的：
（1）運營的價值在網際網路行業 曾經被低估了，直到現在，行業內大多數人對於「運營」的理解仍然是模糊 和有偏差的。這一狀況終會在未來幾 年內得到改善，運營在行業中所佔據 的權重和重要性也會越來越高。
（2）一定會有越來越多的人成 為我們所反覆提到的所謂「好的運 營」。這既是行業的運營從業者們當 前所渴望的，也是整個網際網路行業發 展的需要。運營的最大樂趣，其實就是那 種「你在創造一個小世界，並令人在 其中獲得愉悅」的感受。