今天是單仁行陪伴你的第1553天
最近呢，咖啡圈真的不太好過。
瑞幸在美國退市，中國的連咖啡關門了，就連行業霸主星巴克也在疫情期間損失慘重，關閉了在美國的400家門店。
星巴克CEO寫信給股東訴苦，說咖啡賣不動了，我們慘的不得不在美國關了400家門店。
但是，這份致股東的公開信越寫越不對勁，為什麼呢？
因為CEO表示，我們雖然在美國關了400家店，但要在中國陸續增開500家新型門店。
這些新型門店的種類也很有意思，有星巴克臻選、星巴克概念店、花園溫室、烘焙工坊、共享辦公等等。
星巴克為什麼在關閉了美國店鋪的同時，又在中國推出這麼多的新型門店呢？
難不成是因為疫情影響他們想多收點錢的結果嗎？
並不是。
今天我們就來聊聊，星巴克在業務模式上的一些創新。
所有人都知道，星巴克是一家咖啡館。
但它的創始人舒爾茨給星巴克的核心定位，並不在於賣一杯「咖啡」，而在於創造了咖啡館這個「第三空間」。
也正是這個定位，讓星巴克在全球獲得了巨大的成功，奠定了星巴克咖啡的霸主地位。
我們很多人去星巴克，其實不一定是為了喝杯咖啡，更多的可能是去「坐一坐」，可能是逛街逛累了歇一歇，也有可能是和朋友聊聊天，順便喝杯咖啡。
這就是所謂的，在工作和家庭之外的第三空間。
基於這個概念，星巴克這次完全是順勢而為推出了一系列新型咖啡廳。
利用他們的第三空間做起了像共享辦公這樣，根據顧客身高，設計了不同種類的辦公桌、會議桌，配上電源，滿足大家的商務需求。
這有點像蘋果手機，原本是做手機的，他們為了給顧客更好的服務，順便提供了下載服務，現在下載業務已經成為了蘋果重要的收入來源。
星巴克也正是利用網際網路思維，把他們「第三空間」的核心賣點，做成真正強大的業務。
如果我們仔細了解一下星巴克，就會發現，他們能有這樣的創新，其實並不意外，甚至這裡面的思路，我們所有人都應該好好去學一學。
第一，在堅持核心定位的基礎上，不斷創新。
華為任正非曾講到，企業想創新，但是一定要慎談顛覆性。
無論是文化還是制度，都有一種慣性依賴，我們具體到消費者身上，就是人們在喜新厭舊的同時，潛意識裡總會傾向更熟悉的領域。
體現到企業經營上面就是，你可以在形式上不斷創新，但靈魂上始終與消費者保持緊密的聯繫，尤其是你的核心價值點跟用戶的心智要保持一致。
星巴克在這一點上就做的就很好。
一方面，他們三十年如一日經營第三空間這個核心賣點；
另一方面，他們積極面對新的市場要求，大膽假設，小心實踐，用各種主題店來測試優化新的模式、新的產品。
而且根據市場的反饋做出比較完善的預案後，再大面積複製，走的相當穩健。
第二，要做到產品標準化，營銷上要差異化。
產品標準化很好理解，重點要去理解營銷上的差異化。
星巴克獨特的定位完全顛覆了咖啡店的盈利邏輯，這樣的邏輯讓星巴克在進入新的市場時，哪怕是一模一樣的產品，也會拿出花樣百出的營銷策略，不斷去深挖用戶的需求場景。
例如，在咖啡文化非常發達的日本，他們打造了各種各樣的主題店，除了共享辦公主題店，還有賞櫻主題店、溫室花園店、實驗門店等等，場景特別多。
在中國，他們借鑑了茶館的文化，所以相比在美國的店，中國的店裡桌子要更大一些，這樣能更好的滿足了消費者的社交需求。
中國的外賣市場特別發達，他們就和阿里的餓了麼合作，打通了線上到線下，打造了「專星送」這樣的業務。
線上一旦有了訂單，馬上就有專門的配送員把星巴克送到你面前。
這樣的策略讓他們能儘量減少進入新市場時，水土不服，能夠更快的融入當地的消費市場裡。
第三，星巴克真的把用戶中心理念融入了骨髓。
舒爾茨曾經講到，如果一個短期的決策能帶來更多的利益，但並不能讓顧客以及內部夥伴開心和驕傲，那就是個錯誤的決策。
星巴克非常注重氛圍的營造，特別是有分寸的服務。
既不像海底撈全方位熱情服務，他們一定要給顧客留下「私人空間」，也不會分外冷漠，讓顧客感受到被尊重。
即使你真的只是來坐一坐，也不會有人趕你走。
也正是這樣的思維，讓他們捕捉大家對不同場景的需求，比如說我突然有緊急事件要辦公了，那你直接到星巴克就能滿足你交流的需求。
有些時候，其實換個思路，我們前面的道路就開闊了，我們需要跳出圈子，從不同的維度去看待企業。
就像我們單仁資訊一直以來都是用「實戰+系統」的核心思路，去打磨我們的課程。
重要的是在提供課程的同時，去提供落地的輕諮詢服務，用諮詢幫企業快速落地，支持我們的課程，這是我們非常重要的價值。
三十多年過去了，也不斷有人嘗試挑戰星巴克的霸主地位，但星巴克仍然穩如泰山。
我也相信，打敗星巴克的下一個企業，絕對不會是一家賣咖啡的企業。
責任編輯丨羅英凡