對產品經理來說，做產品分析是一件家常便飯的事了，不過你有思考過產品分析到底是在分析什麼嗎？做這件事情的目的又是什麼呢？本文將為你解答這些問題。
01
這要先從一道問題聊起：
到底怎麼做產品分析或者競品分析？
也就是說，在分析一款產品時，到底要關注哪些東西？有哪些思考的角度？
這道問題很有現實背景，不但在產品經理面試時經常會被問到，而且日常工作中也需要去做競品調研。
在面試時，經常出現的一個問題就是：
請分析一款你最喜歡/印象最深刻/最近經常用的一款產品。
不管問法是什麼，換湯不換藥，本質都是對一款產品的觀察與思考。
而在工作中，往大了說，需要關注競爭對手，了解和分析競品的變化，往小了說，在做一個功能之前，會先看看市面上的產品都是怎麼做的，覺得做得好的話，常常會直接「抄」過來，或者是加以改進後用到自己的產品中。
所以，怎樣分析一款產品就變成產品經理經常遇到的問題了。
如果看看市面上大多數的競品分析文章，比如去人人都是產品經理社區，就會發現，大多都是用的《用戶體驗五要素》的方法論：把一款產品分為戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層。
戰略層：公司的戰略目標，需要分析市場，包括市場發展歷程、現有格局、未來發展趨勢，還有競爭者分析以及目標用戶分析。範圍層：要做哪些業務，哪些功能，要滿足用戶哪些需求。結構層：指產品的結構，功能的組織方式。框架層：這一層就已經到頁面布局和信息設計。表現層：也就是最終的視覺效果。看起來這一套理論非常有用，在分析一款產品時拆分得非常清晰。
但很多產品經理只是盲目套用這一套理論，導致最後輸出的產品分析報告或者競品分析報告變成了「八股文」，大而全，分析得非常淺，因此沒有任何用處，不會對產品和實際業務有任何改變或增益。
我在剛入行時也常常聽人說，要多做過產品分析報告，培養自己的產品分析能力。
然後自己開始堅持每天分析一款產品，輸出產品分析報告，但做了一段時間就停了，因為我發現按照用戶體驗五要素的這種套路分析產品，做多了之後，對自己根本提升不大，因為思考得太淺層，輸出的東西只是根據框架填充和拼湊出來的「垃圾」而已。
比如分析市場時，就去看相關的行業報告，把市場發展趨勢圖和用戶畫像直接照搬過來；分析產品架構時，就畫一個產品架構圖，把功能都羅列出來；分析互動設計時，就把自己覺得很炫酷或者「有用」的交互效果分析一通；最後的建議部分，常常只是一些按鈕、布局之類交互層面的建議。
唯一的益處可能就是知道了更多的行業趨勢和表層交互。
這也正是產品新人的誤區。
新人產品經理常常會誤入兩個歧途：
一是過於關注行業趨勢，只是經常看一些行業新聞或者行業解讀，就覺得自己了解了很多行業，喜歡聊行業大勢，誇誇其談。
沒有親身進入一個行業去得到一手信息，那麼自己的行業見解其實都是臆測，既不準確，也沒有任何細節。
二是過於追逐方法論，當自己看了一些關於產品經理的書或者教程，常常只會直接套用。
即不懂其方法論的內核，也不懂實際使用時進行變通，然後還有一種自己已經具備了產品能力和思維的錯覺，就比如分析產品時的用戶體驗五要素方法論。
02
那到底怎麼分析一款產品呢？
當我發現我自己用一種套路做產品分析訓練提升很小時，我就問了我的第一位leader這個問題，他的回答是：
自己首先會看這個產品能不能盈利、能不能靠自己活下來。
因為市面上充斥著大量的偽需求，而用戶們會用腳投票。
什麼是偽需求？
拿有段時間非常火的無人貨架舉例：
無人貨架就是一些簡易貨架，放上零食等商品，貼上二維碼，購買者憑自覺付款。
主要的場景是寫字樓，目標人群是辦公一族的白領們。
因為不同於自動售貨機，沒有高昂的設備成本，只需要按時供貨即可，再加上白領的素質整體較高，可以控制商品的損耗率，所以整體成本較低，而且具備快速擴張性。
還看到一個行業分析報告，說這是個千億市場，寫字樓的自動售貨機或便利店滲透率還非常低，完全可以用無人貨架來補充。
因此，在當時的我看來，這確實是一門好生意。
但是拿那位leader的方法來分析，不能只是聽這個行業的創業者們講故事，關鍵是能不能盈利？財務模型到底怎麼樣？
當時這個行業中的創業者們都在瘋狂燒錢補貼搶市場，但短短幾個月風向馬上就變了，資本寒冬來了，他們又開始收縮戰線，但大部分創業公司根本不可能盈利也沒有錢活下去，於是就倒掉了一大批。
現在這個細分行業基本銷聲匿跡了，取而代之是「新零售」，無人貨架也只是新零售巨頭們的形態之一。
所以，後來當我再去分析一款產品時，會先看它的盈利模式，是否能靠自己正的現金流活下來，而不只是靠融資燒錢。
這種「產品盈利觀」改變了以往自己只會去分析市場、功能、交互的模式，讓我從一個表層分析能夠更加深入地去思考一個產品和公司的內核，並且能夠有一個很好的切入點去落地。
03
產品盈利觀確實是一個很好的分析角度，但問題是，在分析產品時依舊不夠系統、不成體系。
到底怎麼分析一款產品這個問題就一直縈繞在自己心頭，沒有一個更優的答案。
等到自己積累了更多的產品經驗後，又碰到了一個非常優秀的產品經理，我們平時會經常探討各種產品問題，給了我非常多的思考和啟發。於是，當我將要離開公司時，我問他的最後一個產品問題就是這個：
到底怎麼分析一款產品？
但他並沒有直接回答我，而是反問我：
你的目標是什麼？因為什麼要去分析一款產品呢？
我一下子就愣住了，突然發現自己確實沒有注意過這個本質問題，陷入了為分析產品而分析這個枷鎖裡，無法跳出來看待這個問題，因而導致了一直得不到答案。
解決方案不確定時，一定是目標不明確。
然後他給出了回答：位置和資源決定了分析一款產品時的思考層級。
分析一款產品時大體可以分為戰略層、業務層、實現層。
戰略層思考的是生態系統、品牌，以及決定要做什麼業務。業務層則思考的是怎麼去做這個業務、業務的發展方向，以及產品的形態。實現層就是實際的落地了，更偏向於執行層，包括產品的具體功能、互動設計等。不同的位置，或者說不同的職位、職級，決定了需要思考的層級：
戰略層是由一個公司的高層組成的，也就是各種O——CEO、COO、CTO等；業務層則是由部門老大們負責，比如產品總監和幾個產品專家骨幹；實現層就是普通產品經理們的工作了。並不是說下一層不能思考上一層的東西，比如普通的一線產品經理就不能思考業務層和戰略層的內容，主要問題是——即使思考了，覺得自己有一個非常好的想法，但也無法去改變，沒有資源可以去推動。
更關鍵是，這個想法也常常不是對的，因為存在信息不對稱問題，自己所處的位置導致自己所接觸到的信息，並不能到達上一層的高度和全面性，那麼得到的結論也常常是有偏差的。
這就是不同的位置決定了不同的思考層級，因為不同的位置擁有不同的資源，不僅是可執行的資源，也包括信息資源。
那麼在分析一款產品時，不同位置的人也會更關注不同層級的東西。
也就是說，自己若是一個一線的產品經理，那麼在做產品調研時，應該注意以下幾點：
核心應該關注實現層的內容，更多從功能、交互去分析；業務層是其次，但也要充分理解，因為實現層直接承接了業務層，是業務層的具象化；而對於戰略層，就只需要清楚方向即可。尤其對於一個剛入門的產品新人，就應該去做功能點調研，比如籤到功能、發帖功能、排行榜功能等等，真正等到把實現層的東西都熟悉後，再去考慮業務層和戰略層，自己的產品動作才不會跑偏。
業務層的產品經理，更多是關注產品架構和業務架構，向下需要把控實現層，保證其不偏離整體框架和業務方向，向上則需要將一線業務情況反饋至戰略層，可對戰略產生修正作用。
對於一個有3到5年工作經驗的產品經理來說，就是要重點考慮怎麼深入業務，提高自己的業務能力和產品規劃能力，因此做產品調研時，要更關注業務流程、供給側。
但到了戰略層就不一樣了，很難說是「產品經理」了，而是一個公司的管理者。
就比如張小龍，雖然他一直說自己是產品經理，但他真實的title是騰訊副總裁、微信事業群的一把手，這意味著他所擁有的資源和得到的信息已經不是產品經理這個職位所能獲得的了，他所做的工作也不在產品經理這個職位的範圍內，只不過他還會用產品思維去思考問題。
但是有一個很有意思的現象是——每當微信這款產品有什麼變動時，很多媒體或者產品經理都會進行解讀，覺得是張小龍自己想法的體現。
要知道張小龍所處的位置，基本不會再親自操刀實現層的東西了，只是一層層地向下傳導，然後由一線產品經理去貫徹他的意志和價值觀。
我們在看一款產品時，是從外向內、從下往上的，一層層向上推測其意圖，但是真正做產品時，是從內到外、從上往下的，這時就會存在非常大的偏差。
因此很多時候是過度解讀或錯誤分析。
而分析者還常常覺得自己很有道理，分析得很深刻，沉浸在自己的邏輯自洽中而無法自拔。
典型的就是微信，很多人各種分析和解讀微信應該做什麼業務、未來的發展方向是怎麼樣的，這就像張小龍在一次公開課上說的：全國每天都有5億人在吐槽微信，還有1億人教我做產品。
實際情況是，99%的人所處的位置，決定了他們對微信的解讀和理解有著根本性的偏差。
絕大多數人對微信的理解僅限於實現層，也就是可以直接感知到的微信形態，但是再向上，到了業務層和戰略層，他們的解讀就和微信的高管們和產品骨幹們所考慮的完全不同了，無非是自己的一套自洽的邏輯而已。
04
再回到怎麼分析一款產品這個問題上，剛說的三個層級其實和用戶體驗五要素非常類似，可以說是用戶體驗五要素的簡化版。
其實，用戶體驗五要素這套方法論沒有問題，但是只是缺少了後半段，也就是該怎麼在實際工作中去使用的問題。
大多數人只是盲目套用，導致產品調研的結果空洞無物，沒有重點。
此時，自己應該再結合位置和資源，決定自己應該重點從哪一層級去解決一個具體的問題。
沒有人可以面面俱到，能夠對多個層級都進行非常深入的拆解，關鍵是即使去分析了，也沒有任何實質性的幫助。
即使是張小龍，也是從戰略層思考問題，而業務層和實現層的事情，交給相應層級的產品經理去做就行了。
這也就是：在其位，謀其政。
跨層級做事，不只會導致管理混亂，也會導致自己沒有在自己應該做的事情上聚焦，反而做不好自己層級上應該做的事。
對於怎麼分析產品這個問題，其實產品經理對產品的認知非常符合U型曲線。
在開始時，新人沒有感受到什麼資源限制，覺得自己啥都能做，自己學了一堆產品方法論，準備摩拳擦掌大幹一番。所以產品新人輸出的產品調研，常常是包含了用戶體驗要素的五層，對市場和公司戰略誇誇而談，對產品本身的理解流於表面，此時就是在U型曲線的左側高點。
到了後來，隨著自己開始做一些項目，接觸到實際業務問題，就逐漸發現了產品經理的局限，也就是自己資源的局限，輸出的產品調研也就越來越聚焦，更多會考慮單點的問題，此時產品認知所處的位置是U型曲線左側逐漸向下，一直到了某個最低點。
再到後來，隨著自己產品經驗的增加和手中資源的增多，自己可以做的事越來越多了，認知層次就又得到了提高，在做產品調研時，會加入更多對業務和行業的理解，也就是U型曲線右側逐漸向上，一直到最高點，也就是到了業務層和戰略層的位置。
05
有了產品認知的U型曲線這個模型，對應自己所處的位置和資源，就知道自己該怎麼做事了，也知道怎麼去分析一款產品了。
觀察我對這個問題的整個思考過程，從一開始的簡單套用方法論，到一個經驗性的思考角度，再到一個成體系的模型，會發現中間有兩個很重要的因素：
自己主動去思考這個問題；自己和不同的產品經理進行交流，然後獲得了啟發。每個人都是一個封閉的系統，自己的任何思考其實都基於自己能夠得到的信息，認知一定會存在局限。
讀書當然也是一種很好的獲取信息的方式，門檻低，不受時間和空間限制，但是依舊比不上與他人的直接交流。
因為讀書是單向地獲取信息，依舊是在自己封閉系統內進行思考，而與他人對話式的交流，是信息的雙向互換，不僅有輸入，還有輸出，同時可以獲得他人對自己的反饋，然後對自己的想法進行反思和修正。
有一句俗話叫：
讀萬卷書不如行萬裡路，行萬裡路不如名師指路。
讀書、旅行、與人交流，三者沒有絕對的高低，應該是互為補充的作用。
當沒有條件走出去或遇到優秀的人時，讀書就是最好的方式，但是有機會和優秀的人一起共事時，就要珍惜這個時機了。
謹以此文感謝我一路走來遇到的所有人，尤其是文中提到的兩位優秀的產品經理：磊哥和13。
本文由 @嶽小魚 原創發布於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
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