只談能者多勞,不提多勞多得,真是職場最荒謬的毒雞湯!

能者多勞，這是司空見慣的。但是多勞之後多得嗎？不得而知。

在市場化分工協作的工作背景下，不論勞與得，能者的多勞是主動還是被動，當這種情況出現了，看似是能提高效率、保證成效，但若是組織內部沒有一套與之相符合的制度，那受影響的就不僅僅是能者一方了。

能者多勞，不僅是一條職場潛規則，在家庭內部、甚至在一切有組織存在的地方，這似乎都是一種比較常見的現象。你能幹，當然要多幹一點。

久而久之，能者越幹越多、越來越辛苦。

01 能者多勞是如何出現的？

能者多勞，這一行為的出現是因為能者個體、管理者、組織管理制度等多重因素交互作用導致的客觀結果。

從能者層面看：能者多勞主要是說能力強的人應該多幹，這意味著能力強弱是組織分配工作量的主要標準。但是，雖以能力強弱作為工作量分配的標準有一定的合理性。

但如果只以能力強弱作為分配標準，不同時遵循「多勞多得」的原則，這就是不合理的。

1、以結果為工作量分配標準，即得到多的人應該多幹，得到少的人應該少幹。

然而因為得到多少往往是事後評價，付出和結果之間並不是線性決定關係，這就決定了用結果標準雖然合適，但可操作性比較低。

2、想得到多的人多幹，不想得多的人少幹。

一般來說，多數人可能都想多得一些，這就意味著首先要多幹、多付出。在這些想多得的人當中，有能力強一些的，也有能力弱一些的。

能力強一些的，因為成功的可能性更大，所以幹事的動機較強；

能力弱一些的，因為成功的可能性較小，所以幹事的動機較弱。

當然，能力強弱是相對的，能力較強的人會傾向於做更難的事情，從而獲得更大的回報。能力較弱的人會傾向於做簡單的工作，從而獲得較小的回報。

在這種情況下，不是能者多勞，反而是能力弱一些的人多勞。由此可知，能者更有意願多勞，但更準確的是需者多勞。

從管理者層面看：其更習慣於讓能者多勞。通常來說，管理者分配工作任務時，會重點考慮下級的工作效率以及結果情況，並以此作為分配的基本標準。因為能者工作效率高且工作效果好，所以管理者往往會把急難險重的工作分配給「能者」，使得管理風險相對較低。

相反，管理者如果把相同的任務分配給能力較弱的人，不僅管理風險將會變大，而且其關注工作任務的頻率和次數也會增加，心理壓力和管理責任會增大。由此，理性的管理者會習慣於讓能者多勞的傾向隨之出現：越能幹，幹的越多；幹的越多，越能幹。

從組織層面看：制度建設的短期導向造成了能者多勞。

能者多勞這種現象更多地發生在工作收入相對固定和穩定的單位內部，收入的分配並不因為能者幹得多就得到的多，實際是幹多幹少都一樣。這種不以奮鬥者為本、不以能者為本，過於強調短期利益的情況，凸顯了組織制度建設的短期化傾向。

傳統的組織制度建設凸顯了嚴格的等級制和控制導向，上級機關往往有權、有錢、有資源，而基層恰恰有責、無權、沒資源。幹事的責任是基層員工的，但基層員工幹事的考核評價以及收入分配權卻是上級機關的。

這種自上而下的組織架構以及制度建設，導致工作任務分解分配到基層就要求必須完成，從而最終落到能者身上。

實際上，誰幹得多誰幹得好，基層最清楚。但基層往往沒有考核評價權以及收入分配權，所以很多時候給能者的激勵更多的是來自管理者個體的精神激勵以及情感激勵，但這種激勵在很多時候是不可持續的。

02 能者多勞怎樣才算合理？

首先，能者多勞，但應該多得。能者多勞，但多勞就能夠多得嗎？

如果多勞不能多得，反而多勞的成果被別人所侵佔，能者多勞就會成為一塊遮羞布。所以提倡能者多勞，同時更要強調多勞多得，只有二者結合，才不會傷害能者的積極性。

當然，能者可以多勞，多勞可以不多得，但這是以能者的自覺行動為前提的。

運行層面一定要有具體的、科學的方法：

制度建設層面一定要有能者多勞、多勞多得的績效考核制度，保護好能者的工作積極性。

管理優化方面一定要把資源分配權下放，讓直接管理者擁有對能者工作績效的考核權、定價權、分配權以及能者職位晉升的推薦權。

每個人的發展，尤其是在起步階段，還是應該集中到一種核心能力的培養上比較妥當。另一方面，能者雖然有能力，但時間畢竟是有限的，一旦工作和休息時間的平衡被打破，短時間內承接了大量的工作任務，就會很容易手忙腳亂，從而在工作中出現失誤甚至錯誤，耽誤工作進度，引起管理者的不滿。

能者多勞，但應該勞有所值。只講能者多勞往往是不容易做到的，通常應該是能者多勞、多勞多得的。但也有不少情況，特別是跨越了普通員工這一層級，到達一定的管理崗位和領導崗位時，能者多勞就會變得比較常見。

做到能者多勞，關鍵是看能者是不是勞有所值，看多勞有沒有創造價值。馬克思主義認為，勞動創造價值，不創造價值的勞動是不值得的。

在有些時候，雖然能者多勞得到的物質待遇並不多，但如果精神榮譽到位，特別是贏得了單位的認可、團隊的尊重以及促進了團隊的成長，這也是值得的。

03 能者多勞是為了少勞？

片面強調能者多勞，似乎是實現了人盡其才，使得能者這一資源得到了最大化的使用，能者的潛能得到了最大程度的挖掘，且能者能得到較好的發展。

但在一些時候，能者不僅沒有很好的發展，甚至逐漸蛻變為失去內在積極性和主動性的普通員工。

要改變單純強調能者多勞的情況，管理者需要站在更高更遠層面進行思考，能者多勞幾次可以、短期可以，但卻是不可持續的，而且不利於自身領導力的提升。

1、管理者應從團隊建設的角度出發，把能力強和能力弱的員工搭配起來工作，定期溝通業務、溝通思想、溝通感情，有意識培養能力弱的員工，提升其能力，把團隊成員建設成為不同方面的能者。

2、單位可以在短期內鼓勵能者多勞，但是一定要帶動弱者多勞者能，使弱者逐漸變成能者。事實上，能者多勞的目的肯定不是一直多勞下去，而是為了少勞，即每個人只做別人做不了的關鍵工作。

3、此外，能者也要尋找適當時機，對管理者分配的超過自己能力的，特別是工作飽和度較高情況下的工作任務，要學會並且善於說不。

通過剖析能者多勞這一管理行為，最大的理論啟示以及實踐建議是：人的成長本質上是從多勞者能到能者多勞、從能者多勞到能者少勞、從能者少勞到愛者多勞的螺旋式上升的規律和過程。

結語：對能者來說，沒有多勞往往很難成為能者，成為能者本身就是多勞的獎勵。因此，能者多勞應該成為能者個體自覺追求的內在價值觀，但不能成為一些管理者強加於能者身上的「咒語」。

對管理者和大部分普通員工來說，應該把能者多勞和多勞多得結合起來。對業務骨幹和管理層級來說，應該適當強調和倡導能者少勞、勞有所值，塑造以奮鬥者為本的管理制度和組織文化。

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