2019年11月8日 10:33:47
智通財經網波司登（03998）最近熱的發燙，從成為首個登陸米蘭時裝周的中國羽絨服品牌開始，再到近日於上海推出全球頂配的登峰系列，劍指加拿大鵝、比肩Moncler的雄心再明顯不過。
微博上、知乎上，甚至在號稱直男風向標的體育論壇虎撲上，凡是涉及推薦羽絨服的貼子，波司登一定是那個繞不開的牌子。不誇張的說，波司登在羽絨服行業的地位，已高於運動服行業中敢扛起「國潮」大旗的李寧。
數據不會說謊，市場研究公司益普索(Ipsos)進行的波司登品牌健康度追蹤報告顯示，波司登品牌無提示第一提及率高達66%，淨推薦值(NPS)高達49%，品牌美譽度高達8.69，在中國消費者中認知度高達97%，簡單來說，這幾乎是國貨能擁有的最好口碑。
當然，這與公司的推廣策略也不無關係：在分眾傳媒的電梯廣告裡，在大片的貼片廣告上，在中國之聲的電波中，在湖南衛視的屏幕上，在愛奇藝、今日頭條、百度、微博，甚至Instagram和Facebook上自媒體的字裡行間，「波司登」的名字頻頻現身。同行業無出其右。
上一個讓國人這麼揚眉吐氣的民族品牌是大疆之於無人機，是華為基於通訊設備。
源起八臺縫紉機和一輛自行車
羅馬城不是一天建成的，不過在歲月的積澱中，中國品牌確實在創造著奇蹟。
1987年，復員專業的基建工程兵任正非集資一萬六千元成立了華為公司，靠倒賣香港某品牌的程控交換機賺得了第一桶金，從二道販子向研發原創邁進。而在更早的1978年，江蘇常熟白茆鎮山涇村24歲的高德康，帶領11個農民，用八臺縫紉機和一輛永久牌自行車，從一個簡單的縫紉組，開始了自己的創業故事。
吃苦，是創業的最大公約數：當年任正非經常打地鋪，而高德康則經常騎著自行車，馱著上百公斤服裝與原料往來上海和常熟之間。從來料加工到貼牌生產，1990年，高德康經營的
主體，從山涇村服裝廠、常熟市康博工藝時裝廠，變成了日後暢銷全球72國的羽絨服品牌——波司登。
如果要在突飛猛進上世紀90年代選一個轉折點，相信波司登對於1994年的寒冬記憶猶新。
波司登在那年的寒冬中，遭遇了罕見的產品滯銷，23萬件羽絨服尚有13萬件堆積在倉庫，雪上加霜的是，公司還欠著銀行800萬元貸款。
通過細緻考察東北羽絨服市場，波司登發現銷路不暢的主因是自身產品面料、款式、板型等不適合北方人的體形與需求。一場大改革過後，波司登在全國各地設立了辦事處，堅決以市場為導向。次年，痛改前非的波司登推出新款，一炮而紅，年銷量68萬件帶來了2000多萬元淨利潤，也就在那一年，波司登坐上了羽絨服全國銷量冠軍的寶座，直到今天，「銷冠「這個稱號24年未曾旁落它家。
堅守賽道，與寒冬共舞
縱觀歷史放眼世界，巴菲特「滾雪球」的理論言簡意賅且恰如其分：人生就像滾雪球,重要的是發現很溼的雪和很長的坡。波司登的成功，與羽絨服廣闊、有前景的市場不無關係。
目前，智通財經了解到，中國服裝協會羽絨專業委員會數據顯示，2018年中國羽絨服市場規模為1068.2億元，首次突破千億元大關。預測2022年羽絨服市場規模將增長到1621.8億
元，這五年間CAGR10.98%，高於服裝行業整體6%的速度。再者，中國羽絨服目前的普及度不足10%，與日本（70%）、德國（45%）、北歐（40%）等發達國家和地區有著巨大差距，中國羽絨服仍是一片藍海。
25年的行業龍頭並非一帆風順，2013年—2016年間，波司登遭遇過營收、淨利潤的下降，存貨周轉天數的攀升，梳理渠道成了自然而然的事情。關閉大量低效的百貨寄售網點和加盟店的同時，波司登還暫緩推出新品，並通過反季促銷、減少新品發貨的方式集中精力去庫存，為下一步渠道的建設、自動化物流倉儲的建設，以及整裝再出發打下了基礎。
2017年的波司登，已露出蓄勢待發的端倪，其市場佔有率從2014年的14.13%，大幅提升至31.29%，走出了前一年下滑的谷底，為2018年衝高至36.16%打下了基礎。
2017年冬天，波司登大膽試水高品質、高單價的極寒系列（單價接近2000元），超過90%的售罄率給了公司極大信心。
2018波司登一飛沖天
上市後的第11個年頭，波司登再次吹響了衝鋒號。
有一組數據不可忽視，波司登2018財年羽絨服業務的佔比從前一年的63.63%大幅上升至73.7%，多元化服裝業務大幅收縮11.3個百分點，佔比僅為1.5%，這很能說明問題。
故事的起點要從2018年3月講起，波司登一改原來的「1+3」戰略定位（以羽絨服為核心，延伸四季化、多品牌化、國際化），推出「聚焦主航道，收縮多元化」的全新品牌戰略，重塑「全球熱銷的羽絨服專家」品牌形象，焦點重新聚集在單一羽絨賽道。
效果十分明顯。公司在這期間登陸紐約時裝周主會場、「雙十一」大賣、羽絨服零售額超百億等光輝事跡暫時按下不表，根據最新年報顯示，公司2018財年營收高達103.83億元，同比增長16.9%；淨利潤9.81億元，同比增長59.51%。大幅超出市場預期。
數據來源：波司登財報
截至2019年3月31日，波司登的門店數共為4628家（其中主品牌3443家），淨增加126家，為連續5年的渠道淨減少後首次恢復增長。
靚麗業績的背後，波司登展現出的是量價齊升，產品逐漸高端化的邏輯。2017至2018年，波司登品牌1000—1800元價位段產品佔比由47.6%提升至63.8%；1800元以上價位段產品由4.8%提升至24.1%；而1000元以下產品佔比則由47.5%下降至12.5%。產品平均單價提升了30%—40%，升級趨勢明顯。智通財經預計，今年波司登的平均單價仍有至少10%的漲幅，盈利能力將繼續增強。
作為消費類企業，波司登產品升級，帶來最直接的就是毛利率大幅提升：2018財年，波司登羽絨服品牌毛利率達到60.6%，同比上升4.2個百分點。
總結原因，波司登在產品、品牌、供應鏈、渠道等四大領域的改革大刀闊斧，一年前與美國設計師TimCoppens、法國設計師AntoninTron、義大利設計師EnnioCapasa合作發布聯名款，線上銷售5分鐘告罄、線下斷貨。公司同時加大研發投入，酷玩實驗室2018年底發布測評報告，波司登產品在羽絨蓬鬆度、防水、防風、保暖等六個功能維度考核得到最高分，性能超越始祖鳥和加拿大鵝。
產品品質和設計的提升輔之以營銷方式和銷售渠道的改革，波司登品牌年輕化成效顯著，整體會員年齡不斷下沉，高客單價產品佔比不斷提升。
在這些看得見表象的背後，波司登對供應鏈、物流、銷售等方面全方位的升級功不可沒。
以供應鏈優化為例，波司登通過建立智能化、自動化的物流配送中心及優異的訂單管理機制，目前公司可實現15天優質快反，且通過快反的供應鏈成功打造多款爆品。
物流方面，波司登的中央配送中心（CDC）服務全國所有線下直營、加盟門店及電商O2O業務，能夠基於市場變化提前、有效配置商品資源，從而更快速、更精準響應消費者需求。
銷售層面，波司登延續直營和批發訂貨完全分開的模式。直營門店單店訂貨、按照單店的銷售需求匹配貨品，後期按照銷售反應拉式下單、拉式生產。經銷商則根據不同規模的經銷商採取靈活的訂貨及補貨模式。通過優化對直營門店及經銷商訂貨結構的調控，保持穩定的理性訂貨。
放眼全球，瞄向最頂尖
打遍國內無敵手，下一步，波司登劍指行業傳統豪強。
不可否認的是，商品社會存在鄙視鏈，羽絨服行業的金字塔尖，屬於加拿大鵝、Moncler和始祖鳥這些「藍血」老牌，現在，波司登該和他們掰一掰手腕了。
升級、提價的前提是產品質量趕超對手。自2017年起，波司登進入中高端市場，從原材料、生產工藝等角度持續優化產品質量，推動產品從單一保暖向多功能轉變。
10月30日，最新的登峰系列在上海發布，選材、工藝和設計等多方面繼續取得突破。
登峰系列以「極致保暖、無懼極端環境、專業級防護」三大核心功能，重新定義專業羽絨服。產品選用北緯43°黃金羽絨帶的頂級鵝絨、「世紀之布」GORE-TEX面料和航天納米保溫材料，應用蜂巢立體充絨、防水壓膠處理、RECCO生命探測儀等尖端工藝和科學技術，經過489道製作工序。相比之下，競爭對手「加拿大產白鵝絨 Hutterite」、「Arctic Tech面料」的優勢已經不大。在極端條件下，波司登不輸任何人。
不可否認，時光的存在，為品牌積累提供著養分和水源，加拿大鵝和Moncler的底蘊均超過了60年，法國探險隊登上了海拔8470米的馬卡魯峰、加拿大人登上珠穆朗瑪峰等事件的背後，均有這些大牌的身影。
今天，當肯達爾·詹娜身著波司登踏上米蘭的秀場，當「感動中國」的夏伯渝穿著波司登羽絨服登上厄爾布魯士峰，中國品牌的這一段路由波司登趕上了。
曾幾何時，「大牌們」用定價秀肌肉，加拿大鵝與始祖鳥的產品定價區間分別在5000—16000 元及4000—20000元，這一課，波司登補的很快：目前登峰系列產品價格跨度從5800元至11800元，品牌力與競爭力已無須贅述。
波司登追趕國外同行的歷程，很難讓人不聯想到華為。在通訊設備領域，思科（Cisco）曾是毫無爭議的老大，作為敢於在世博會單獨建館的企業，那叫一個意氣風發。如今，卻已難望華為項背。2018年，華為營收達到7212億人民幣，折合超過1000億美元，而思科同年營收只有493億美元，尚不及華為的一半。甚至在華為較晚進入的手機市場，這家中國企業也讓多年引領行業前進方向的蘋果、三星產生了不安與危機感。
今天，我們同樣是羽絨服行業大變革的親歷者，這家江蘇企業勇攀高峰的精神，與華為一樣精彩且振奮人心，客戶、投資人已用行動支持、見證著變革的產生，在這個大背景下，相信波司登沒有天花板。
香港交易所資訊服務有限公司、其控股公司及/或該等控股公司的任何附屬公司均竭力確保所提供信息的準確和可靠度，但不能保證其絕對準確和可靠，且亦不會承擔因任何不準確或遺漏而引起的任何損失或損害的責任(不管是否侵權法下的責任或合約責任又或其它責任)