美團創始人王興就不用多介紹了，在40歲的企業家群體當中，王興的事業成就就算在全球看都是可以名列前茅的。
而王興的厲害，或者說特別之處，就在於他的學習能力和思考能力，有人說他是一個「深度學習機器」。王興非常善於從別人那裡學習知識，據說他第一次跟馬雲見面，就請教馬雲最厲害的地方是什麼。
另外，跟很多企業老闆不一樣，王興的創業經歷特別曲折，可謂屢敗屢戰，九敗一勝。曲折意味著精彩，而精彩往往代表著過程的痛苦。
因為這些精彩和痛苦，王興的商業才能特別令人讚賞，美團的發展也證明了這點。有時候我會覺得，人在年輕時候多犯錯，多吃虧，多歷練，其實是一件好事。當然前提是你能夠承受得了才行。
創業做老闆，有幾個人是必須要學的，一個是任正非，一個是馬雲，他們都是有自己的文化根基和管理體系。而在比他們兩人年輕一輩的企業老闆當中，王興是一個繞不開的名字。
曾有人問王興，應該怎麼去理解CEO的職責？
王興說，CEO沒法讓別人代勞的職責是——
1、設計公司整體願景和所有戰略，確保傳達給所有利益相關方，不僅是管理層，包括所有員工，不光是公司內部人，包括股東、消費者、商戶和合作夥伴。
2、招到並留住最優秀的人。
3、確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣。
先說第一點，如果你剛看過我的上一篇文章，就可以很快理解王興的思路，明白他在說什麼。
對，剛才我寫了《華為基本法》，任正非在開篇就是指出了華為的核心價值觀和願景，其實所有有志於大事業的企業老闆都必然是首先強調這點。
為什麼？
因為願景意味著戰略，戰略就是方向，方向可以吸引人心、凝聚團隊，帶隊伍的人如果不能指道，那肯定是帶不起來隊伍。
制定願景一定要真實、真誠，要知道不管是員工還是股東和合作方，都要清晰你是誰，你要做什麼，然後他們才會放心支持你。從這點來說，「對未來越有信心，對現在越有耐心」，公司戰略和願景的設計其實就是利益的妥協和共識——記住這句話。
第二點，帶隊伍，建班子，做企業必須要找到你目前能夠找到的最好的人才。
王興說，「人是最重要的，特別是在技術領域」。
當年程維做滴滴時候就吃了這個虧，滴滴的程序第一次是外包，搞得一塌糊塗，第二次又招了一個不合適的人，交了很高的學費，第三次才算是找對了人。
就程序來說，一流的人才可以用30萬行代碼搞定，二流的人才可能要用上百萬的代碼，而且還不好用。其實在其他方面也是如此，20%的優秀人才可以創造80%的業績，挑選人，使用人，實在是一門大學問。
另外，找到人才是一回事，留住人才是另一回事。這需要老闆在物質利益上和文化價值觀上下功夫，要想人才不流失，兩者缺一不可。你必須給員工一個留下來的理由，公司作為平臺必須有支持系統和成長體系才行。
第三點，資金是最現實的問題，比如雷軍就說創業要有燒不完的錢，面對商業機會的時候，你兜裡有錢或沒錢，你的狀態是不一樣的。
古人說人窮志短，這個道理對企業來說也是一樣。
最近兩個月相信很多企業都對現金流就是空氣有深刻的認知，人活一口氣，企業離了現金流也就離死亡不遠了。
而現金流這個問題，近點來說關係到業務和成本，遠點來說就是戰略規劃和執行力，做企業一定要清楚其中的因果關係。
現金流就是血脈，再怎麼重視也不為過。
最後，「CEO履行好自己的職責，其他事情都應該找最專業的、最好的人來做」。
老闆做好上面的三個職責，別的事情就簡單了，老闆不是做越多越好，而是把關鍵的事情做好，少就是多，就是這個意思。
我看有些老闆的性格就是很難相信人，不管是財務還是市場或是技術，他都想要去參與，去指揮，不然就不放心，睡不著覺。
不客氣地說，這是病，得治。
你要問一問自己，公司那麼多工作你都能去幹並幹好嗎？不行！公司找那麼多人來，各司其職，人盡其才，就夠了。老闆應該是組織者，而不是衝鋒陷陣跟員工比能力、搶功勞的。
所以，老闆的智慧往往體現在自我的管理和克制上。