文丨唐洪濤來源丨首席數字官
2020年春天，一個段子在流行：
誰是企業數位化轉型最有力的推動者？
CEO？CTO？CIO？COVID-19？
新冠病毒（COVID-19）不期而至，影響之大超乎想像，或許，它會成為企業數位化轉型最有力的「推動者」。
對於擁有1200家門店、8000名員工的寶島眼鏡，這個春天的戰「疫」給每一位員工的心裡都留下了深刻的烙印，而最令其董事長王智民感到欣慰的是，數位化轉型快了新冠病毒一步，令寶島眼鏡可以一戰！
星創視界集團董事長/寶島眼鏡CEO 王智民
未雨綢繆，從容應變
新冠病毒此番在全球範圍內突然爆發，給社會、經濟造成了難以估量的損失，零售業尤甚，寶島眼鏡亦有同感。
但是，寶島眼鏡既沒有慌亂，也沒有被動挨打。在王智民看來，新冠肺炎疫情毋庸諱言是一場危機，但是，也為寶島眼鏡數位化轉型提供了一次檢驗成果的機會：寶島眼鏡2014年醞釀的用戶全網觸達計劃能否實現？集團全力推進的全員私域流量運營能否迅速落地？公司架構從CIC調整為MOC，收效如何？
1月20日，寶島眼鏡線下銷售額出現「斷崖式」下跌，王智民緊急召開了第一次線上會議，並宣布：所有運營邏輯切換到線上，全面進行私域流量運營。
如此應變，王智民胸有成竹——數位化乃寶島眼鏡基本戰略之一，也是寶島眼鏡業績增長的核心引擎之一。
近年來，隨著品牌的消費者資產從線上拓展到線下的多個核心場景，數位化也涵蓋到了線上零售場景、線下超市、便利店、品牌自有門店、餐飲等多場景，用戶運營變得更加立體化、多維化和精細化。
為此，寶島眼鏡以消費者為中心，在數位化的推動下，橫跨多個移動端和不同場景，逐步搭建全渠道、全場景、全鏈路的營銷模式，並在技術迭代以及AI賦能下，實現從傳統零售向數字零售的轉變——
2012年，寶島眼鏡試水線上購買、線下配鏡的O2O模式，摸索出線上線下一體化的全渠道模式；
2015年，寶島眼鏡上線眼視光大數據云平臺「孔明系統」；
2016年，寶島眼鏡研發、並於2018年升級為集數位化、移動化、個性化為一體的眼健康電子檔案 Vision-iBook平臺，與孔明系統結合打造中樞，可以接入高科技眼視光設備及外部系統，全面革新了消費體驗。
2019年，寶島眼鏡啟動私域流量的重構和運營，並藉助數位化工具提升服務效率和服務能力，私域流量團隊正式組建，與平臺電商團隊組成了寶島眼鏡最核心的兩個團隊。
寶島眼鏡認為直接觸達消費者，為消費者提供更加及時和個性化的服務，是未來零售的重要趨勢，因此私域建設顯得尤為重要。寶島眼鏡選擇了微信生態圈作為私域流量的運營承載平臺，尤其是企業微信，寶島眼鏡2020年的目標是企業微信的會員數量達到800萬，目前，其部分員工一個人連接的會員就已超過3000名。
新冠肺炎疫情爆發後，寶島眼鏡多年來數位化轉型建設成效顯現，利用數位化優勢，結合多年來私域流量的沉澱，寶島眼鏡快速開展起社交零售業務：
一方面，拓寬線上服務渠道，通過釘釘、企業微信等生態，不斷承接私域流量需求，並培訓導購全員線上拉新、賣貨；
另一方面，創新營銷形式，開設各地區的專業配鏡師及美學顧問的企業微信直播、天貓官方旗艦店直播等，與消費者實現全方位多形式的連接。
疫情期間，寶島眼鏡線上商品諮詢需求激增，各平臺直播觀看人數也屢創新高，不僅促進了品牌與顧客良好互動，同時也大大提升企業影響力和競爭力；不僅有一線門店導購參與到數位化營銷中，寶島眼鏡後勤部門的數千名員工也投身於「人人店服務」的銷售模式，擴大服務群體，更好地滿足消費者需求。
未來，寶島眼鏡將圍繞「兩個動作，五個路徑」來展開工作。第一個動作是公域轉私域，將寶島眼鏡在公域獲取的用戶引導到私域，建立自己的會員流量池；第二個動作是會員粉絲運營，在自己的流量池內維護、運營好會員。五個路徑分別是尋找公域流量池；擴大聲量；尋找或設計觸點；公域轉私域；會員粉絲運營。
而它們的底層邏輯之一，就是寶島眼鏡的數位化戰略。
系統重構，從CIC轉為MOC
由於線下銷售體系龐大，寶島眼鏡2020年之前的轉型並不順利。
數位化轉型是企業的系統性重構，需要把企業的核心業務及流程再梳理，員工技能再塑造，以及配套的崗位職責調整，組織轉型的有效執行最終要落實到人。
在王智民的帶領下，寶島眼鏡內部通過重新設計組織架構，進行線上線下的深度融合，使數位化成為企業全域業務增長的組織保障。
寶島眼鏡的組織架構調整了兩次。
第一次，寶島眼鏡的管理體系被切成了兩塊：一塊叫營運，負責線下所有門店和流程；另一塊叫運營，以網際網路的邏輯來運營流量和會員。
第二次，寶島眼鏡的戰略重心已經轉向私域流量運營。為了讓整個公司的資源和力量都集中在這個方向上，原來的CIC（Customer Interactive Center，客戶交互中心）升級為MOC（Member’s Operation Center，會員運營中心），並改變過去以門店營運為核心的管理體系，讓會員運營中心成為最核心的部門，其他所有部門與其協同發展。
MOC負責承接和運營公域轉私域的會員，並非傳統意義上的資源控制中心或決策中心，而是賦能中心，它從技術、數據、工具、內容等各個方面賦能前線的門店和員工，消費者的時間在哪裡，MOC就向哪裡提供「彈藥」。
舉例來說，當全國的某個城市發現一個合作線索，當地同事會即刻與MOC聯絡，形成項目小組，由MOC摸清情況之後設計整體方案（包含會員/流程設計/技術等），賦能當地的項目組，同時將總部涉及的部門一起加入群組支持配合。通過CIC向MOC的升級，其核心統籌規劃及賦能的功能將得以更好的釋放，使得整體項目以消費者為核心，開展起來更有效率，更由目標性。
工具與架構之外，創始人與核心決策團隊的認知突破也是重要前提。
2020年初，寶島眼鏡新的組織架構剛成型，以「兩大動作、五大路徑」為核心的發展規劃也明朗了，但是缺乏大規模的實戰練兵。
王智民說，過去很長一段時間，自己天天在幹的事情就是向高層不斷地「洗腦」。可惜的是，高層們大都會說，公司的方向從長期來看是對的，但短期要完成數字，所以還是聚焦在線下吧。幸運的是，此次新冠肺炎疫情將寶島眼鏡的轉型往前狠狠地推了一把，倒逼寶島眼鏡迅速切換邏輯，開始大範圍的進行私域運營和直播等嘗試，也取得了較快的進步。
「當你有兩條路可以選擇，你一定會選擇比較容易的那一條路。現在是容易的那一條路不見了，你只剩下一條路，就這麼簡單。」王智民說，眼下其實已經不只是轉型的問題，更是關乎傳統零售企業存亡的重要關頭。
零售3.0時代，數智化趨勢更清晰
經此一「疫」，寶島眼鏡最大的收穫，是對未來發展路徑的堅定和堅持。
後疫情時代，伴隨消費者的消費行為和習慣的變化、零售3.0的進化以及5G時代的到來，零售行業的數智化發展趨勢將更為清晰。對於諸多傳統零售企業來說，這意味著企業必須具備更強的數位化能力，以及與消費者有效溝通的能力。目前嚴峻的形勢下，零售業轉型的時間窗口正在關閉，能否儘快切換順應新消費的新模式，將是零售業的生死一戰。
「之前我認為傳統零售轉型大概99%都要陣亡，現在（有了私域流量運營）稍微好一點，可能90%會陣亡，如果你的員工及整個架構沒辦法儘快切換到新的模式，就可能被淘汰。」王智民說。
與此同時，寶島眼鏡認為未來零售行業將會誕生諸多新工種，這就要求企業注重人力模型的調整。為此，寶島眼鏡在堅持數位化、專業化的同時，將強化體系化達人培養，與用戶實現更全面、更立體、更有深度和廣度的互動，以強化企業「護城河」。