諸多對領導力或團隊績效的研究，都在關注領導者的行為，儘管無法否定一位好領導的重要性，但追隨者（Followership）在任何群體或組織的成功中起著同樣重要（但常常被忽視）的作用。
好的追隨往往會誘發好的領導——巴巴拉·凱勒曼，哈佛大學
研究顯示，敬業度較高的員工幸福感更強、生產率更高，也更有可能留在企業中，那我們如何更好地理解並關注追隨者呢？
1、建立信任
人們不太可能追隨那些自己不信任的領導者，因此領導者與追隨者之間的信任非常重要。就像馬雲在其卸任演講中曾說的，因為信任，所以簡單。
信任關係一旦破裂，重建信任是極為困難的，而追隨者對於信任關係破裂的反應可能包括：減少敬業度、離開或對其領導做出以牙還牙的行動。
很多惡劣的客戶服務、損害組織的行為，以及工作場所暴力都可以歸結為追隨者的不滿，近年來的經濟下行則進一步衝擊著領導者與追隨者之間的信任關係。
基於此，我們必須要考慮一點，領導者需要如何保持與追隨者之間的強信任關係？
Gordon Curphy在《高績效團隊的火箭模型》書中曾強調，信任及心理安全感是提升團隊績效非常重要的一部分，建立信任的第一步是互相了解。
選擇一個合適的方式，增進團隊成員之間的了解，有助於促進團隊信任。《克服團隊協作的5種障礙》作者派屈克·蘭西奧尼多年來就是藉助性格測評工具來促進成員間的互相了解，增加信任。
2、掌握追隨者模型
在過去幾十年，研究學者們曾提出多個模型來描述不同類型的追隨者。下面我們將選擇典型的Curphy追隨者模型加以詳細說明。
Curphy追隨者模型以凱利、霍蘭德及科勒曼早前對追隨過程的研究為基礎，它分為兩個獨立維度和四種類型的追隨者。Curphy模型中的兩個維度分別是批判性思考和敬業度。
批判性思考（critical thinking）是指追隨者有能力挑戰現狀、提出有價值的問題、發現問題並提出解決方案。在批判性思考維度上評分較高的追隨者會不斷發現改進生產率/效率、推動銷售增長、減少成本的方法；而那些評分較低的追隨者則相信發現和解決問題完全是管理層的責任。
敬業度（engagement）是指人們在工作中投入多大的努力。獲得高分者具有樂觀、努力工作的特性，對自己的工作充滿熱情，必要時會長時間工作，樂於成為團隊的一分子，並有很強的達成目標的動機；而低分者則懶惰、參與意願不高，工作僅僅是為了謀生，對自己的工作漠不關心，不願從事目前的任務。
理解什麼是有效追隨及其行為表現，有助於增加一個人的晉升機會。很多人既是領導者，同時也是追隨者，即使是CEO也要向董事會報告。任何組織中最有效的員工將是那些既擅長領導又擅長追隨的人。
對領導者而言，最好的做法就是選擇最優秀的追隨者，如果無法選擇追隨者是誰，領導者可以激勵那些潛在的有效追隨者。借鑑追隨者模型，領導者可以進一步了解激勵追隨者的各項因素，以及如何改善個人、團隊績效。
3、如何實踐運用追隨者模型
Curphy追隨者模型有幾個方面需要提及，最明顯的一點是它可以幫助領導者分析團隊成員的追隨者類型，確定激勵下屬的最優方式。
例如下屬是自我激勵者，他們是最有效的追隨者類型，但是缺乏耐心，不會耐著性子和庸才相處，他們希望領導快速清除障礙，獲取成功所需的資源。如果領導者希望鼓勵這類追隨者，領導者需要傳達清晰的團隊願景和目標，提供其所需的資源，吸引人且有難度的工作，充分的授權和定期績效反饋，對高績效的認可及晉升的機會……
其次，領導者需了解追隨者類型不是靜態的，而會隨著情境而改變。一個人的追隨者類型隨著職位調整、不同的上司，承擔不同的責任而發生改變，大多數人表示，其上級領導是導致這些改變的最重要因素。因此領導者可以對有效追隨過程施加直接影響，他們或者可以選擇自我激勵潛力的直接下屬，或者將直接下屬開發成自我激勵者。
事實上，擁有有效甄選程序的組織，更有可能僱用自我激勵者，而較少可能僱用吹毛求疵者和懶蟲。常見的甄選工具包括但不限於心理測量、BEI行為面談、情境模擬等評價中心常見的組成部分。XTalent荀才的測評產品庫中，PXT Select、DPI職業發展潛力量表都是不錯的用於選拔招聘的測評工具……
最後，由於擔任領導崗位的人同時也在扮演追隨者角色，他們應當認識到，自己所屬的追隨者類型也在影響其領導方式。例如，馬屁精型的領導會遏制的不同意見，並要求直接下屬頻繁地報告，他們也希望員工按照指示工作，不要興風作浪……
追隨者在團隊和組織績效中扮演著重要角色。2020年5月Curphy博士即將進行中國區第三期《打造高績效團隊-火箭模型》課程認證！
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