口述 | 特約觀察員 韓偉
編輯 | 文華、李文禮
編者按：以下是3月3日「36氪超級沙龍」直播內容整理，有刪減。
核心提示：
1.樂刻致力於做生態，希望做一個賦能平臺，提升樂刻直營門店端效率，也希望把標準輸出給整個行業。
2.要想做好體育產業，做三部分：怎麼樣把場地做好，怎麼把教練做好，怎麼把賽事做好。
3.企業應該圍繞社會價值運轉，在創造社會價值的過程中，最終會實現企業利益最大化。
消費網際網路和產業網際網路我們先了解第一個概念，昨天新聞上提了一個「數字建設工業網際網路」的概念。以前大家提消費網際網路和產業網際網路，現在提工業網際網路。
消費網際網路是流量邏輯，這個階段造就了很多大公司，比如BAT。但是未來要走向產業網際網路，就一定要改變供應鏈的本質，改變成本效率，改變用戶體驗，然後獲取流量，整體打通。工業網際網路的理解，就是一定要把機械化生產、工業的生產流程先實現物聯網，把它串聯起來，使之變成可被數據賦能，可被數據操縱的鏈條。工業網際網路算是產業網際網路的升級。今天的直播主題，底層邏輯建立在產業網際網路的基礎上。
我們目前開了大概500家店。在2018年IHRSA統計得出的全球健身房最強25名榜單中，樂刻位列直營店數量全球排行榜第七，門店增長全球排行榜第五。這是大概我們用了三年多的實踐取得的成績。表面上看還不錯，但實際上不是那麼理想。因為健身行業相對其他行業來說要弱一些，比酒旅、餐飲、商超產業都要弱，所以儘管我們在健身產業當中跑得相對較快，但是和漢庭，和7-11、星巴克、肯德基來比，其實還要落後很多。
談不上有特別成功的經驗，只是說我們在特殊的歷史階段，在特殊的產業當中走得相對靠前一些。
樂刻是怎麼做的？樂刻為什麼可以在健身產業跑得較快？我們的邏輯很簡單，樂刻建立了一個數據賦能平臺，通過數據賦能平臺來提升場景端的效率。拿商超舉例，盒馬原先一個超市一天能賣100萬，當有了後臺的數據賦能，它可以通過線上接單，有可能會讓門店的產出變成300萬，另外200萬的增速是後臺的數據服務中心帶來的。
原先的健身房自己開，自己運營，實際上這是用紙和筆去管理門店。現在把場景數據化，通過後臺的數據來管控門店從而提升效率。假設原先沒有網際網路，自己去開健身門店，一天可能排兩節課。但是當我做了更精準的用戶分析後，我會知道我有多少用戶，男女比例、上課時間長短以及消費人群的標籤，了解之後可能將兩節課調為三節課，這樣會使銷售額增加50%，如果開出4節課，就意味著我的銷售額增加了100%。
外界經常把樂刻看成是一個實體連鎖的健身房，把它理解為漢庭或如家這種單店的連鎖。但實際上不是的，可以將樂刻理解為類似攜程這樣的平臺，前端是漢庭或如家的酒店，只是用攜程+酒店來發生整體的串聯，讓效率變得更高。底層的邏輯是Airbnb或者Uber的邏輯。只有實現場景數據化，再加上後端的浮動平臺的建設，才有可能讓收益管理做到最高，其實它仍然是用傳統商業最底層的邏輯來實現效率提升，只是它用了網際網路的手段，用了數據賦能平臺。
所以原先的邏輯認為如家、漢庭就是傳統連鎖，攜程就是網際網路平臺，但是這兩個階段再往後走，應該組成Airbnb這種新的解決方案，你既可以理解為，它是產業網際網路，也可以理解為它是消費網際網路。它一定是後邊的階段，不是一個單純的輕網際網路模式。攜程的話，我們可以理解為它是個輕網際網路模式，未來一定會往後去走。樂刻有點像後邊這個階段，有點像Airbnb，做後邊的數據互通平臺，又去做前面的場景建設，把場景數據化之後，不斷用數據去驅動來提升場景的效率。
磚頭、床頭、人頭 ——主導方如何整體拉動產業我們看看養老社區發展的歷程：一開始撥款讓每個社區都去建醫院，把錢花在「磚頭」上，後來發現這招不行，建了醫院沒人去，運營效率提不起來，老百姓不認可。後來改一改，把這個錢包給「床頭」，社區鋪多少個病床，這樣能夠讓老人過去養老。但床建起來了，老人還不來，還是很折騰。現在數據養老產業開始補「人頭」，只關注是否能夠服務社區老百姓，是否能夠服務到用戶。當把錢投向「磚頭」、「床頭」的時候，結果不好，當錢補貼「人頭」的時候，消費者就願意來。用戶願意來，就驅動了「磚頭」和「床頭」的建設，也驅動了服務、SOP規範流程等等運營效率的提升。所以如果做一個產業的話，本質上是以用戶為中心的。
如果想把健身產業、運動賽道做大，核心應該是驅動用戶，給用戶創造價值，以用戶為中心來把整個鏈條做起來。在中國基礎設施不足、健身的人口比例偏低的情況下，現在大都做輕串聯的模式，串聯用戶到場館的之間的匹配效率。這種模式我們認為本質上不成立，因為沒有「磚頭」，沒有「床頭」，那麼消費者「人頭」你是拉動不了的。中國有0.8%人去健身，但場地供給嚴重不足，如果只在這兩者之間做串聯關係，本質上是無效的。
如果要驅動整個體育產業，必須把場景端、供給端，教練內容端，還有用戶端在整體上驅動開，而不是單純只做一項。輕串聯模式表面是為用戶服務，實際上沒有，因為它本身並沒有解決樓下有沒有健身房、教練是否更專業、課程是否優質的問題，所以一定要梳理到最後，去看是否以用戶為中心：降本增效、改善服務體驗等。
我認為要想做好體育產業，本身只做三塊：怎麼樣把場地做好，怎麼把教練做好，怎麼把賽事做好。如果是用人、貨、場的邏輯去解讀的話，場地就是場；教練某種程度是貨，是內容的供給；賽事實際上是驅動供應鏈效率變得更高的手段。這三環本質應該圍繞用戶。
疫情期間，樂刻做線上，本質上考慮是否對這三塊產生刺激作用，是否能幫助這三塊獲得更高的效率。比如做直播，以前樂刻只提供線下場景端、門店端的場地，但是如果做了直播，實際上是把消費者的居家場景也變成一個可以跳操的場地。這樣消費者就可以在新的場景端進行健身活動了。通過視頻，教練也可以呈現多方面的內容。如果再搞些平板支撐大賽，或者搞一些互動活動，會讓整個循環更完善，這樣整個產業鏈條就能拉動起來。
健身直播的商業底層邏輯直播價值：長期or短期
直播價值這方面，很多企業都把直播做的特別風光，噱頭做得特別大。實際上很多健身直播，人次大概百人左右，真實數據並不高，那我們怎麼看直播的價值？
消費者為什麼會看直播？跟著視頻上的教練學，要麼是教練好，要麼是教學好，要麼是課件SOP做得好，如果這些東西你都沒有做好，怎麼可能一夜之間消費者就從門店的操房健身變為居家健身呢。
儘管在直播中有很多的噱頭，大家都說的很精彩，可實際上真實的東西並沒有那麼精彩。我認為可能90%以上做直播的並沒有想清楚邏輯是什麼，也沒有獲得收益。這有點類似於03年非典，當線下商業遇到非典的時候，它沒有一下變成京東、淘寶。有危不一定有機，這得看你的準備。
現在很多健身房對直播的流程，對教練怎麼去拍攝都沒有積累，做的其實只是一個表面上很好看的東西，但實際上要完成收益或完成用戶積累，甚至用戶的粘性都很難。我們認為直播做短期是沒有價值的。
健身直播的邏輯
我們必須要回到本質。健身產業當中，一個實體公司要做直播，我們認為應該有三個階段：流量獲取階段，商業閉環階段，商業價值變現階段。
在疫情之前，樂刻籌備線上業務已經有半年了。這次疫情期間，樂刻整體上做了20多億流量。過年之前我們就在籌備開會，看這個事怎麼做，規劃出時間點來。
當全民都宅在家裡，對疫情有恐慌的時候，這時候最應該做公益的事。因此我們定下原則：這是件純公益的事，希望能夠幫助到更多的人，讓大家消除恐慌心理，在家也動起來，保持健康。
我們有內容、教練、優秀的課程，但是沒有抖音，沒有快手，沒有直播平臺渠道，這就造成樂刻一定要選擇外部的平臺去合作才行。誰的平臺流量最大，就和誰去合作，這是第一個選擇判斷。
為什麼很多機構最終沒有選擇抖音呢？理論上大家應該選擇抖音，因為抖音平臺更大，流量更高，沒有選抖音是因為它和微信之間的連結不能流轉，有競爭關係。
如果機構想的是服務更多用戶，他應該選擇最大平臺，最大流量，無論是快手還是抖音。但如果他想讓用戶循環到自己這兒，為自己積累私域流量，他可能會選擇一個小眾的直播平臺，因為小眾直播平臺和微信能形成流轉。當樂刻定義為是公益，要把這件事儘可能放大，我們一定會選擇最大平臺做內容供給，不要名不要利地去供給。
但是很多人一開始就想圍繞自己去做，老想從用戶身上賺錢，這實際上是非常難的。在疫情期間，學而思還有很多網校，課程都是降價的，很多健身房這時候還想去收費，剛好反了。網校的邏輯是他們已經做了很大的流量，線上課件都已經很成熟了，這時候它們仍然在降低收費門檻，放大流量。而很多健身房本身沒有做過直播，線上流量還沒有獲取，就已經開始想收費了，這就導致大家都在風口上去做直播，但大都很難做起來的原因。
總結來說，第一步先做到流量獲取，第二步公域流量變成私域流量，完成商業的閉環。
我們跟平臺合作，最終轉化的收益可能要和平臺對半分，這樣是沒有辦法利益最大化的。要把線上直播獲得的流量進行閉環操作的話，底層邏輯上應該變成一個私域流量，機構才能獲得更多的利益分配。這樣下一步的階段就應該走向收益。收益到底是廣告模式，還是帶貨模式，我們並不知道。但是想把它做通很簡單，就是始終圍繞用戶，一定能摸索出來。
樂刻今天第一步的流量獲取還是很成功的，在商業閉環路徑上，目前跑得也不錯，說成功尚早，但是已經能看到一個雛形。如果閉環走成，我們下一步會邁向商業收益的環節，整個鏈路可能會挺長，最後也未必事事通。健身這個產業不可能因為疫情，兩三個月就把所有的鏈路都走完。
我們之所以能夠進入商業閉環階段，前期燒了很多的錢搭技術後臺，籌備線上業務也用了半年多的時間。在運行方案之前，樂刻已經完成戰略流量、轉化率、客單價、續費率、用戶粘性的測算，利潤率都出來了，目前來看，測算已經很成功了。只是在運行期間，用了站外流量來做閉環，這件事會更難，時間周期會更長。
我們要做對用戶有價值的事情，因此樂刻不可能一下打通商業邏輯，因為我們沒有平臺，沒有外部渠道，但樂刻在供應鏈方面有很大優勢。樂刻有8000個平臺教練，在中國很少有健身房有上百個教練，在中國的頂級的頭部教練當中，樂刻大概能佔到1/3。如果樂刻當時做一個愚蠢的決定：一定要通過樂刻自己的平臺進行直播，即使有供應鏈和教練的優勢，流量一定不會放得開。
所以我們選擇讓出這些利益，去服務用戶。選擇第三方平臺，集中我全部的優勢，發動教練來給用戶做服務、提供課件、提供視頻，這樣我就把整個鏈條形成一個閉環了。
樂刻一開始做「宅家運動」，聯合快手建立專題，大概做了2億多的流量。「宅家運動會」是和抖音去做的。我們給教練提供了很多課件，疫情期間教練沒有收入，在家閒著，我們給他提供更好的培訓機會，讓他們能夠練起來，這也是為整個平臺去做服務的。
我們其實把私教也實現了線上化。美國是有這種模式的，消費者在家如果到健身房上節私教課，大概是30到40美金，在家的話，一節課8到12美金。消費者也可以不去健身房，選擇視頻來完成私教課。
我們還推出了「宅家訓練營」產品，就像線下的翹臀訓練營、私教訓練營一樣，只是把這種訓練營通過直播化成一個小圈子，8個人或者9個人，在線上去完成，價格有所降低。
每個生態成員的守土有責樂刻致力於做生態，我們希望能做一個賦能平臺，讓樂刻自己的直營門店端提升效率，也希望把標準輸出給整個行業。如果A的門店一天賺1萬塊錢，有了樂刻的SaaS工具、供應鏈、SOP以及樂刻供應鏈管理的幫助，一天可以賺2萬塊錢，那我們價值就實現了。我們希望為供應鏈生態企業的每個環節都幫忙做出價值：更多健身房提升效率，開店更多；製造廠商賣出更多貨；讓更多的教練可以提升自己的技能，賺更多的錢；讓更多的用戶互動。
我們希望整個生態裡的每一個成員，大家都做好自己那塊業務。如果別人能做好，我們一定不去滲透那個領域。我們希望中國有這個世界上最好的跑步機、最好的課程、最好的教練、最廣泛的健身用戶，這些都需要整個行業去努力。
圍繞社會價值，而不是企業利益2019年年底，美國有181個CEO在美國聯合籤署宣言，放棄股東利益至上，其中包括庫克、扎克伯格這些大公司的CEO。這是一件非常大的事情，中國可能沒有爆炒，但學界還是有些討論的。他們其實把經濟學所有的底層理論都顛覆了，我們之前學經濟學、學管理都知道，商業底層就是為股東利益來創造最大化的價值。
但現在他們認為應該圍繞社會價值，在創造社會價值的過程中，最終會實現企業利益最大化。你看阿里有點這種調調，阿里說我要讓天下沒有難做的生意，讓電子商務能夠普及到更多的人，它是圍繞社會價值去做的，但做的過程當中，它成為了世界上最大最貴的公司。Google是讓人和信息的距離更短，也是把社會價值做到最大，同時也讓它成了目前世界上最值錢的公司之一。
現在，關於企業的本質或商業的本質的理論探討，更多地從企業利益至上、功利至上轉型為價值至上。如果大家認同這個理論的話，就很容易理解為什麼在運行期間，一定要去做公益，一定要去服務更多用戶，而不是去賺錢。
所有公司到最後都想賺錢，但大趨勢是創造社會價值。假設我們都在一個封閉小區裡賣包子，你可以把包子定為10塊錢一個，因為別人沒得選擇，仍然要買你的，你可以賺到更多錢。這時候你是圍繞你的利益至上，就是股東利益至上去做的。但是如果你認為這個小區的人都需要吃包子，他們最多能夠承受的價格是兩塊錢，你就應該圍繞兩塊錢，生產性價比最高最好吃的包子，賺兩毛錢。這就是為社區創造價值，這個就是價值創造。
越來越多的理論底層基礎都開始推崇社會價值。再回想一下騰訊說的科技向善，它就是對應這種理論。新加坡證交所曾經專門開了個專題，讓教授去研究為什麼會發生這種變化。我們認為未來商業的發展和企業組織管理的發展，到最後一定會變成以社會價值創造為主，如果我們在這點達成一致，再往回去看，會理解樂刻講的那些底層邏輯。
為什麼我們要看長期，短期就搞口罩也可以賺錢，但是為什麼我們要去做這個產品，因為長期的是有社會價值，短期的只是利益。我們培養了很多教練，強調生態，給別人賦能，還有很多東西開源不收費的底層邏輯，都是基於我們認為社會價值會更大，而不是做企業的股東利益最大。
氪友問答氪友@晨曦：韓總，您對線上私教一對一教學有什麼看法？
@韓偉：線上的教練指導，它的效果一定是弱於線下的，所以我說如果疫情防控解除之後，最終消費場景還是要回到線下。當時美國80年代有個大討論，晚上要不要健身，最後結論是夜間健身對身體不是最有利的，但健身總比不健身要好。所以在這之後，還是鼓勵消費者夜間去健身，這個邏輯套到今天的線上線下都是一樣的。
氪友@楊軒：現在網際網路健身還有什麼機會？
@韓偉：我覺得生態產業鏈很長，大家一定要找準自己那一環，把自己的那一環中的價值做出來。比如中國沒有課件，那你做出一個中國萊美來。或者做出中國最好的教練培訓機構、做出中國的最好的健身SaaS工具，或者教練的MCN等等，有很多機會，但大家一定是要去做自己想做的那一環。我們簡單看這次疫情期間做直播，理論上應該是全行業都扎到一個平臺上，這樣能夠服務到更多用戶，但實際上大家都是為了各自利益，各自做各自的，這樣其實沒有讓社會價值最大化。
如果我們要做這個產業的話，你可以看整個產業生態當中有哪些還沒有。比如課件、SOP、運營指導、收益管理等，都可以去做。我覺得機會很多，其實對標國外可以看到很多，你只要看到國外是個成熟商業模式，國內這一環又是奇缺的，你願意吃3年苦或者吃5年苦，不為了迅速獲取暴利，願意把這個事來做深做透的話，這事都值得做，未來一定都會有價值。
氪友@OVO：韓總，這次疫情結束後，對私教教練有什麼影響，教練會流失嗎？
@韓偉：這次疫情結束之後，對私教一定是好的，因為整個產業一定是高增長的，中國很難找到一個30年持續高增長的黃金賽道，用戶一定會擴大。但是今天的不確定性是，疫情是3個月還是6個月結束，市場恢復期是6個月還是9個月？但你只要能夠扛過去，未來一定是好的。但現在核心的關鍵是現在這些健身房，能否扛過去，因為大多數現代產業扛不過三個月的，確實是非常大的挑戰。這行業其實這個時間應該是要抱團了，大家都很難。我覺得在這個階段，我們一定相信後天很美好，但是一定要扛過今天晚上和明天晚上。
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