後疫情時代的職業教育:SKU擴張,幾乎相當於新成立一家公司

2021-01-21 芥末堆看教育

芥末堆 11月30日 南牆 報導

11月24日,在由芥末堆主辦的「或躍在淵:教育的信心與發展」GET2020教育科技大會職業教育論壇上,藍象資本投資副總裁陳晶邀請達內集團市場營銷總經理唐曉瀾、三節課創始人兼CEO後顯慧、騰訊廣告教育行業職業學歷賽道運營負責人李麗華,圍繞「後疫情時代,職業教育的增長與市場空間」進行了圓桌論壇形式的分享。

陳晶提出,很多公司有規模但是沒有規模效益,流水上去了,公司卻越做越虧損。於是如何保持良性的增長便成為了一個問題。對此,後顯慧認為,在非考證和非考分的終身學習品類裡面要重構一個品類的SKU的服務是極其有壓力的。大部分職業教育能在一個SKU裡面做好已經很不錯了。如果職業教育領域要做SKU擴張,幾乎相當於新成立一家公司。它的團隊基因,業務中臺、技術中臺可能都要重構。

唐曉瀾則從達內教育的角度出發,強調了UE的重要性。「如果一個學生不賺錢,那可能招一百個學生還是不賺錢。所以首先要追求UE本身的單個經濟模型是合理可行的。」

李麗華表示,職業教育的廣告運營團隊搭建非常重要,需要很清晰的SOP,精準投放,提升效率。

以下為圓桌論壇實錄:

主持人·陳晶:首先,請大家每人在自我介紹之後分享一個自己所在領域中的非共識,來作為開始。

後顯慧:我是三節課的創始人後顯慧。三節課主要是做成年人的軟技能的學習,非共識可能就是我以前說過的:碎片化學習能夠解決很多問題,但是體系化學習才能真正實現技能的提升,這是我們的理念,希望通過深度學習和課業練習完成技能的升級和進階。

唐曉瀾:我是達內教育的唐曉瀾,剛剛前面給大家做過分享,我講一個我的觀點。今天講增長,很多人都會很注重流量。實際上,對於這個事情,達內在這個維度上認為它沒有那麼的重要,我們還是更關注自己做的事情對用戶的價值,更關注整個企業的長序經營。

李麗華:大家好!我是騰訊廣告的麗華,我負責職業教育的運營板塊。其實每年的GET大會我都會參加,想讓自己了解更多的信息。今天我有一個很重要的點想要分享:前幾年的時候大家都知道教育裡面K12特別的火,但是今年疫情結束之後,我發現職業賽道的技能爆發力也很強。今天有幾個嘉賓都有提到幾個點:1.技術。2.初九老師也特別強調的農業種植。我們這個板塊裡也有,這裡面都是很新的東西。

陳晶:我也分享一個。我們也投了一些職業教育的公司,投了一些成人領域的公司。跟創始人在溝通的時候我們發現一個特別有意思的事情:當我們在理解職業教育或者成人用戶的時候,我們期待的用戶需求是每個人都特別的勤奮、努力、自律,懂得自我管理或者延遲滿足,想像當中最好的用戶應該是這樣的。但實際上不是的,尤其是在做大學生群體的時候,會發現用戶的真實需求是我不需要看書也能通過期末考試,不需要參加培訓也能拿到某個證書,這才是用戶的真實需求。

那天我做了一個調研,問身邊的朋友,你想通過某個考試,讓你花2萬塊錢,告訴你可以通過這個考試,你不用負任何的責任,只需要付2萬塊錢的成本,你願不願意?大部分的人是把它當成第一選項的。當這個選項不能被達成的時候才會選第二個選項。你會發現在很多搜索當中,職業教育品類下面搜索最多的問題是什麼?我一個月之內能不能通過教師資格考試?一個月之內能不能拿到本科證書?你會發現用戶關注的是這個,這是我過去做這一方面的時候,跟很多的創始人探討發現的一個很有意思的事情。

剛剛克亮(風變科技CEO劉克亮)在講創新保護的時候,我也特別有感觸。這個行業流量的創新、產品的創新是非常稀缺的。如果說,我們做了一個產品,有些人做了一個創新的東西,其他人馬上拿過來用的話,那這個行業最後會變成更落後,劣幣驅除良幣的狀態。所以我覺得我們在做職業教育的時候,碰到的第一個問題是,我們到底應該怎麼樣去創新。第二個問題是,怎麼樣去保護這些人的創新。職業教育的品類叫SKU,那SKU怎麼進行創新或者怎麼去創新地理解用戶?

比如說,達內做了成年人的IT培訓,然後去做少兒的培訓,其實這就是很嶄新的業務。孵化新的業務,做新的品類,在我們去做這些新的東西的時候,有沒有一個創新的機制或方法,或者說我們是怎麼去選擇的?

唐曉瀾:我的理解,我們在選擇的時候是看市場的空間是不是足夠大,是不是值得我們為此去all in,我的感覺是這樣子的。就像我前面提到的,這個時代有很多的機會,我們的戰略是不是允許我們去抓住這樣的機會?比如說,我們為什麼去做了少兒編程,其實對於整個公司或者對於整個集團來講,我們做成人的職業教育18年的時間,太久了。我們見證過很多學生,就像你剛才講到的那樣,很多人其實不想學習。那我們去思考為什麼這些人不想學習?怎麼樣能讓他喜歡學習、愛上學習,然後發現只有從娃娃抓起才有可能做好這件事情,所以我們就延伸到了娃娃。

後顯慧:我理解這是業務擴張的問題。本質上也有三個邏輯:場景的創新、人群的拓展、SKU的增加。坦率地說,我也知道18歲—80歲成年人學習的賽道裡邊,SKU的擴展是難度很大的。大家可以看到很少有擴張成功的案例。主要在人群和場景上的擴張。剛才我聽達內的老師說,在人群這方面下一層,從18歲下到18歲以下,這是人群的擴張。我自己的經驗是在場景上進行擴張。課程和主要的SKU不變,但從toC到toB都可以去做,然後在企業服務和企業人才培養方面找到新的場景,如果規模化效應還不錯的話也會去做。

坦率地說,從一個非標品類到標準品類可能會稍微好一點,但從標準品類到非標品類對於任何一個公司來說壓力都會很大。從非標品類到標準品類容易一點,但也不是那麼容易的,因為遊戲規則是不一樣的。規則是最重要的,要了解你在遊戲裡面怎麼玩的,了解別人怎麼玩的,這兩個玩法是不是公司基因裡面統一都有的,這是不確定的。

早期公司什麼都可以做,到中期公司的時候宿命就已經決定了,SKU就是能力。大部分職業教育能在一個SKU裡面做好已經很不錯了。我也很有信心說今天任何SKU裡面都能做出年收入幾個億的產出出來,並不是說非得要做幾十個、上百個SKU。考證類的、技能類的,包括結果導向類的都可以,都可以有幾個億的收入,甚至幾十億美金的公司都能出現。如果你守住一個SKU,可以在人群和場景上進行一些擴張或者是拓展。但如果你真的去做SKU擴張的話,可能跟新成立一家公司沒什麼區別了。總體來說,它的團隊基因,業務中臺、技術中臺可能都要重構,整個的重構就是一家新的公司,還不如去孵化或者投資一家新的公司來的更好一點。

陳晶:謝謝後老師跟唐老師。關於孵化,大家都想聽成功的案例,想聽爆款案例。但是事實上爆款有的時候是要看命的,要看一點運氣,無論成功或者失敗的案例,它給我們帶來的都是很寶貴的經驗,這塊有沒有更多的案例可以分享?

後顯慧:我覺得童程童美挺成功的。

唐曉瀾:對,童程童美是一個成功的案例。其實剛才想說我們也有失敗的案例,就剛才後老師講的人群的擴張。比如說,達內過往一直是理科生多一些,所以我們更多是技術類的。後來我們延伸到藝術類,有設計也有影視製作,再後來延伸到更文科一些的。比如說,會計、人力資源這樣的課程。實際上,我們發現在為這三類人群提供服務的時候,用戶的需求還是差異蠻大的,產品層面對你提出的要求也是不一樣的。我剛才講我們失敗的地方是在於我們沒有把HR和會計這個做好,只做好了前面兩個。

延伸出新的SKU真的不是那麼容易的,創新者的窘境對業務的發展影響非常之大。

後顯慧:運營的擴張是容易的,可能重新起一個品類的內容並沒有那麼大的難度。比如說,從非IT到IT,從IT到教師,到建築師或者財務,業務上面增加一組還好,但裡面有成本,一年的成本是要投入進去的,失敗可能有55%,最重要的是服務的重構。

我覺得做得稍微好一點,從toC到toB的路子走的還不錯,在於我們在重構整個toB的服務鏈條、供應鏈條,還是能夠找到解決方案的。內容差不多會增加一點點,但服務上面的重構變化很明顯。toC是online為主的,大部分的用戶真的是要拉的。在toC裡面,動力機制和壓力機制要同時上,你要壓著他往前走,要拉著他、勾引他往前走,這兩個機制比較難在純線上去完成。我們還是一個純線上的機構,但是企業裡面動力機制和壓力機制發生了變化。比如說,老闆讓他學,他壓力機制就有了,但動力機制是我們要去表揚那些做的好的同學,甚至給他更好的在業務上的反饋,這其實是一個最大的挑戰。

我自己認為,本質上,學習裡面內容比重佔是30%—40%,還有50%—60%來自於服務。服務的核心就是要解決動力機制和壓力機制的問題。考證類的為什麼好做一點?因為它的動力機制是明顯的,上完課程之後就可以參加考試,考完試拿證書。但非考分類的都很難,所以我認為在非考證和非考分的終身學習品類裡面要重構一個品類的SKU的服務是極其有壓力的,因為裡面的動力和壓力機制完全不一樣了。我也在看哪些機構能做得好一點,如果明年有機會跟大家再分享一些新的案例。

陳晶:謝謝後老師。最近我們也積極地在找這方面的投資,這個行業的邏輯其實是消費邏輯,所以我也有找消費的投資人聊。他告訴我說,你怎麼樣去研發一個新的口紅,賣一個新的東西,跟你今天做一個新的SKU,某種程度上是很像的。這一類公司其中有很重的一部分是投入到市場、銷售、運營中去的。今天做一家公司,它至少有30—50%是一定要給到做市場、做投放的。我也想請麗華分享一下,你們在投放端看到的一些東西。

李麗華:我們可能會比在座的每一位看得更全,但是在某個領域你們是更專業的。我們看的全是因為我們接觸的公司特別特別的多,經歷過很多公司從開始創業到慢慢地成長,到最後成功的過程。也經歷過客戶非常頻繁地更換SKU。咱們的SKU相對來說還比較垂類、比較聚類。但其實我們經歷過類似學歷的客戶、考證的客戶,他其實是多個SKU在同時進行。而今年技能類的SKU又非常的多。

如果圍繞著騰訊的投放來看,可以給大家分享一個例子。在長沙有一家公司是做技能的,大概有60多個SKU。60多個什麼概念?因為技能領域全部都基於人的興趣去做SKU的課程包裝,在這裡面每一個SKU怎麼去投,怎麼去看中他的ROI的轉化,怎麼去做銷售的鏈路轉化?在這裡我們有很好的合作路徑,騰訊最大的能力是在於我們的數據技術能力,如果在有多個SKU去投放的時候,很鼓勵廣告主跟我們一起做數據的共建,也是今天講的很重要的點。如果你的數據跟我們共建建模做的好,在投放上可以省很多的力氣。數據共建裡面包含了整個的用戶畫像,而騰訊可以很好地在流量平臺裡面找到這樣的一群人,轉化成你的用戶。很多時候我們投不起來,很大一部分的原因是因為在SKU裡面沒有找對人,所以會花很多冤枉的錢,這是一個很重要的點。

另外是基礎的建設,騰訊也在嘗試著去做一些智能化的投放。我們今年也產出了很多的產品工具,智能投放。但是這些還是要建立在基礎建設之上,所以我覺得可能對於職業賽道來說,從2020年甚至到明年要把基礎的SKU跑穩。在騰訊,成人領域的SKU跟K12的SKU有一個很大的差別,K12是剛需,而成人的SKU很多的時候都是依賴於我們來激發用戶的需求,並不是剛需。

這裡共建的時候還會藉助於企業,可能還要把一些基礎的能力打齊,這個基礎能力包括課程的包裝,還有後端的消轉,是不是夠能夠撐得住你的ROI。我們沒辦法像K12硬體那麼強大,因為他們背後有比較雄厚的資金。其實我們在做的時候會很艱難,我們需要用一個成本很低的方式去投。這也是為什麼我們希望能夠幫助大家做好數據共建,希望把我們每一個SKU的人群畫像找對,找對人之後來幫大家做一些扶持,幫助大家更好地做一些投放,這是我們的初衷、目標。謝謝!

陳晶:謝謝麗華。講到增長,這個時候大家講SKU的增長,講場景的增長,講流量的增長,其實職業教育當中要解決的一個很大的問題,第一個,怎麼找到你的立足點,你的那個SKU是什麼;第二個,組織到底是怎麼膨脹的?怎麼做大的?在這個過程中有兩個解,第一個解是流量的解,還取決於每一個行業的天花板,不是每一個行業都有做百億公司的潛質。這個時候碰到的第二個問題是我能不能去找到新的點,這個時候職業教育有一個關鍵問題,一個組織、機構、規模到底是怎麼擴大的,怎麼保證它規模做大了還有規模效益。因為很多公司是有規模,但是沒有規模效益的,只是GMV上去了,流水上去了,但你會發現這家公司越做越虧損,或者這家公司到最後單個的UE是做不好的。這個時候就碰到了一個問題,怎麼樣保持良性的增長?

後顯慧:我自己覺得增長的基本邏輯還是沒有變,好的內容跟好的服務是有品牌和口碑的,品牌和口碑去賦利你的SKU和GMV的增長,這是基本邏輯。三節課一直以來都在這個基本面的基礎上在做。增長的是前項,我們希望品效結合,品牌的認知度和人群的滲透率再加上一些廣告的驅動,從而去做ROI的提升。

說實話,單純地投廣告,拉ROI,新用戶不管對品牌還是產品的認知門檻都比較高,更重要的是他跟STEAM和K12不一樣的是,它的續購本身是非常不可靠的東西,K12和STEAM的續購存在,所以它的投放和ROI可以以虧的方式拉第一波用戶。說實話,我覺得職業教育本身來說,大家在續購方面都不是那麼的hard,所以需要在前項的ROI裡面做得精緻一點。我們一直以來沒放棄深度的服務和好的用戶體驗,通過這個去提升用戶的品牌認知,這是基本的邏輯。

團隊的規模上,我認為教育的管理業務特別繁大。前項的營銷,技術團隊到中間教學專項的團隊,到後面的IT中臺,也是技術導向的團隊,它們在業務管理方面會遇到一些多樣性的問題。其實每一個教育公司的CEO都在做N的三次方解:第一,如何把營銷的團隊放大;第二,把教育專項團隊儘量提升;第三,不斷夯實業務中臺或者技術研發的能力。我覺得這是最大的挑戰。

很多公司收入在1個億到10個億的時候卡住,原因就在於這個問題太難解了。真正到10億到100億的公司挺牛的,在這個問題的解決上有很強的勢能或者很大的心力。可能會存在一個在增長、在流量、在收入之外的,很多人看不見的增長瓶頸。我自己認為我在解兩個問題,一個問題是前項GMV的增長是不是可以持續穩定,既不能太低又不能超高,超高也有壓力;第二個問題,內部的組織結構和業務協同效率是否會帶來一些影響?還是要追求穩中有進的邏輯。

今年我自己感覺是需要警惕職業教育,不要被K12帶節奏。K12的節奏太明顯了,大家錢撒得太厲害了,都以為這個邏輯是走得通的。從投資的角度來說,K12的UE已經不太好看了。對於職業教育,如果跟著節奏走,那就是天天跟著吃餃子。大家過年吃個餃子很好,我們也可以吃,但天天吃餃子壓力會很大的。這是我的想法。

唐曉瀾:我覺得以達內的經驗來講,首先還是比較注重UE。如果一個學生不賺錢,那可能招一百個學生還是不賺錢。所以首先要追求UE本身的單個經濟模型是合理可行的,這是我們的一個理解。其次要更注重發揮槓桿作用。能夠起到槓桿作用的有兩個因素:第一,品牌,就像剛才顯慧講的,你的口碑、你的服務,是不是給你的品牌是做加分的。如果你的品牌能夠給你做加分,就能起槓桿作用,對你的增長一定是有極大幫助的;第二,技術,現在有很多技術出現,可以幫助控制你的成本,提高你的人效,甚至提高投放效率,花一分錢能得到過去好幾分錢的效果。

至於組織的問題,我們的感受好像沒有那麼強烈。也可能企業運營的時間比較長,內部文化給了整個組織更強的凝聚力,所以在組織增長過程中,在從一個校區到十個校區、一百個校區的擴張過程中,沒有感覺到那麼強的不可控感。

陳晶:騰訊的麗華老師,理論上你們能看到所有公司的投放數據,所以其實你們是一個有數據的公司。從你們的角度上來看,在保持良性的增長這個點上,你們覺得公司還可以從哪些點上提高,有什麼案例呢?

李麗華:我覺得可以從一個我接觸比較多的客戶的實際案例中給大家一些建議。因為騰訊的公司太大了,賽道分的也很細。剛剛後總也有講到「千萬別被K12的節奏帶偏了」,我對此也深有感觸。職業學歷培訓對成本ROI容忍度是極低的,所有公司的投放一定是基於ROI的,而不是盲目以很低的ROI去做投放,這一點很理性。騰訊的大部分的客戶的訴求都是拉新用戶,提升自己的ROI,做流水增長,大部分都明白自己花錢想要幹什麼。

你到底在哪些平臺投?你用什麼樣的方式高效地投?

我們在接觸的時候發現,職業教育的廣告運營團隊搭建是蠻重要的一個點。其實團隊搭建也不需要太多人,但是需要很清晰的SOP:怎麼去提升投放效率?這個非常重要,否則大家都會花冤枉錢。剛才劉克亮講到的Python我們也有接觸過,他們的投放SOP做得蠻好的,整個數據從前端到後端非常清晰,通過看數據去評判下一步往哪裡走。作為一家初創型的公司,這一點很值得借鑑。

怎麼來看ROI呢?大家可能會感受得到今年騰訊的流量競爭特別激烈,而且很貴。這也是被大環境帶動的,但這個時候大家千萬別怕,而需要想一些方法,從鏈路上面解決。剛剛我也講了一個例子,長沙的那家公司,大家可能知道是誰。2019年,他們是純粹做表單鏈路的。2020年,全部轉型為直購鏈路,用非常低成本的方式去換取更精準的用戶。大家想要ROI,怎麼做?首先要建立你自己公司的SOP,怎麼投放高效,然後藉助媒體的力量把它做起來。那媒體可以幫你做什麼?可以通過媒體的數據能力和公司去共建,讓你們能夠以更低成本的方式去投放,這是我們自己想要達到一個平衡。理論上來說,流量的貴與否不是個人能決定的。騰訊這個流量、騰訊這個大平臺跟整個教育賽道或者所有的行業一起產生的價值,這個流量對於這個人就是這麼貴。那我們怎麼樣可以更好地去獲取?我覺得以上說的兩個點蠻重要,希望給予大家一些建議。謝謝!

陳晶:謝謝麗華老師。現在流量確實比較貴,水漲船高。再談一個問題,我們在看公司的時候特別在意公司到底是為了解決什麼問題而存在的,這是公司的意義感和價值感。

一家公司它必須有自己所謂的使命感,他為解決世界上某一類問題而存在。今年也發生了很多的事情,我們也圍觀了很多事情的發生。比如說,美國的大選、中國的疫情、美國的疫情、全球的變化,在這個過程當中職業教育也發生了特別大的變化,有一些起、有一些落。我想請大家分享一下,在這個過程中你的意義感和使命感有沒有發生一些變化?未來要為用戶產生什麼價值?解決它的什麼問題?

後顯慧:我沒有什麼變化。我認為疫情是催化劑,把一些事情加速或者是放大了。我們本身成立的時候堅持的使命就是一樣的:培養大學裡不培養但行業裡面很需要的人才。我們是跟高等教育做錯位的補充,高等教育每年培養800萬的畢業生,3千多萬的在校生,但他們一定程度上是跟行業新的產業和新的經濟的需求是脫節的,需要大量的公司和機構去補充人才培養的服務、內容。所以我們也是希望在這個領域裡面做點事情,這是沒有變化的。

今年從整個行業和產業格局來看,企業對於人的需求發生了極大的變化。一個製造業的汽車公司有幾百個4S店,需要一個方案讓所有4S店的銷售都可以在微信上跟客戶聊天,給客戶發微信,促成成交。今年這樣的需求大量出現。對於傳統企業或者對於二線城市企業的經營者,他們以前需要新的人才,現在不是需要了,而是立刻就要實現,立刻就要幹活。所以我們的使命和堅持的價值感在今年的疫情背景下確實會更落地一點。以前說起這個還有點虛,好像是有點偏願景導向,現在就很真實。大學不培養,但行業很需要的人才,我們來培養。

唐曉瀾:達內的使命也沒有發生變化,但是有一些延伸。比如說,達內過去一直是把幫助大學生更好地就業作為使命,希望大學生走出校門的時候能有自己滿意的工作。如果他覺得自己現在的能力不夠,他會選擇來培訓,然後我們通過培訓給到他一個更好的選擇。而今年有一個延伸,在疫情之後或者是疫情期間,很多年輕人他可能不再把更好的就業作為選擇培訓的唯一理由,而是更多地把提升技能以使自己有更多的選擇作為學習的理由,這可能是未來達內會去向外延伸和擴展的新的方向。

李麗華:這個問題有點大。其實我能感受到的變化是在於客戶和我們自己身邊的人。今年我們的客戶To SKU的需求特別的急迫。一方面是因為疫情,一方面可能是因為本身職業賽道的SKU天花板很快就看得見,所以大家在很快速地去拓展自己的SKU,一些龍頭企業也會加速去做理財業務。大家互相之間會打聽的特別清晰,有時候我覺得明明它是剛剛開始起步,但大家傳的好像這家企業做得多大多大。這種概念非常的明顯,很多人會向我來打聽哪個SKU會比較猛,他們怎麼做的。去年這一點沒有那麼的明顯,但今年特別的明顯,這是很大的變化,說明大家渴望去做一些轉型,渴望去拓展一些新的領域。

我們身邊也有看到一些做的比較好的SKU。比如說,成人這個領域原來可能只在18—40歲之間,但今年我們發現老年領域也挺有意思,特別火。我們父輩那一代有一些高知識分子,時間非常充裕,而現在大家都是無婚主義或者沒有小孩,老年人太閒了,所以他們需要很多在網絡上學一些國畫、學一些跳舞。我們好幾個客戶也現在開始去做老年的業務,做一些新的領域的探索。這是我覺得還挺新奇的一個現象,也不知道未來這個天花板會有多高。但是這一塊的流量是沒有人競爭的,大家可以看到,成人的業務和K12是有競爭的,但是老人這塊業務是沒有人競爭的,可能未來到了我們這代人成為老年人的時候,這一塊領域的人流會更多,所以我覺得這是一個機會。

如果說我們身邊由疫情引發的變化,會發現對於今年流量的增長在於人們的焦慮感增加,這在職業技能領域特別明顯。技能類的不是剛需的需求,比如理財、Python,Excel技能,或者一些產品運營的思維……每個人都需要具備各種各樣的能力。疫情加速了大家的焦慮感,我們在前端可以看到用戶的TGI指數越來越高,會發現每個SKU是直接相通的,這個點蠻有意思,未來可也會被運用到投放中,幫助大家實現更好的數位化營銷。謝謝!

觀眾提問:我們是做toB的,職教機構服務商。想問一下騰訊的李老師,剛才講的是toC的路徑和數據案例,跟toB有很大的不同。想了解一下toB的路徑或者toB轉化的模型,或者數據現在做的比較好的大概是什麼樣子?

李麗華:你是想跟騰訊做數據合作嗎?

觀眾:是有這個想法。

李麗華:那你是什麼類型的數據?

觀眾:先說我們的客戶,我們客戶是全國二線城市以下職業教育培訓機構,甚至是在五線、六線城市。他們對於線上的理解,不要說投放,就連ROI是什麼可能都聽不懂。但是這些機構在經歷疫情後也想轉型線上,也想花錢,他們兜裡有錢,但不知道怎麼做。對於我們來說,明年或者疫情之後也準備了很多培訓、很多賦能,希望能夠幫他們做好這件事。但是我想請教下您,看看我們怎麼做會更好。

李麗華:這個問題也是我們在思考的一個痛點,你們應該是一家SaaS平臺或者其他什麼類型的平臺,來幫他們提供軟體服務,是嗎?

觀眾:我們叫解決方案,有在線課程、有技術、也有運營。

李麗華:明白,其實你是在幫騰訊做基建。

觀眾:可以這麼理解,其實我們跟阿里巴巴也有這樣的合作,就是我們做平臺,做的是服務,讓底層的用戶用好咱們的平臺,是這個意思。

李麗華:明白,我可以理解。騰訊還是蠻願意去跟這樣的toB的機構去做合作的。理論上來說,大家都知道職業教育分布在各個區域裡邊,也就是二三線城市以下的,這些其實是現在騰訊沒有看到的一些機構和他們的痛點。它的痛點可能真的在於你剛剛說的,對於騰訊的平臺完全不了解,他需要一些基礎能力的介紹和宣傳。其實我們自己內部也有一個平臺叫騰訊課堂,騰訊課堂也在幫助中小,尤其是IT領域的機構做一些平臺。比如說,直播,包括線上課程的解決路徑。其實我們自己也會幫助一些類似於螳螂、醫療之類的企業,它其實也是幫助我們的企業,我們會跟它有數據打通的合作,他來幫我們使客戶在數據API技術對接上面具備一些能力,這是我們缺乏的,同時我們也會幫他做這樣的銜接。如果你有這樣的訴求,我們可以線下聊一聊有沒有一些可合作的地方。可以嗎?謝謝。

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    山東教育新聞網訊(記者 付琳)12月11日,文物修復職業教育聯盟成立大會在濟南萊蕪區召開。該聯盟是根據《教育部關於深入推進職業教育集團化辦學的意見》,經全國文物保護職業教育教學指導委員會批准,由萊蕪職業技術學院牽頭,聯合文博相關職業院校、企事業單位、科研院所、行業協會組成的產教聯合體,目前有43家成員單位。大會表決通過了《文物修復職業教育聯盟章程》和職教聯盟第一屆理事會組織機構名單。
  • 開元股份更名為開元教育 聚焦職業教育全新啟航
    開元教育董事長江勇在接受《證券日報》記者採訪時表示:「公司更名意味著開元全面轉型職業教育已經完成,我們的治理結構、文化融合、戰略規劃、商業模式都完成了轉型。」他強調,未來公司將持續聚焦職業教育,聚焦現有核心賽道,將公司做精做強,更名是公司全新啟航的標誌和起點。
  • 孟優:不向生活稱臣,創造個性化教育新時代
    大學時想就業,畢業後敢創業。南陽師範學院2010屆畢業生、清大教育集團董事長孟優,為了個性化教育的理想,從開業一家中小學培訓學校,到擁有幾百家學校,遍布20多個省份的全國知名教育品牌,他僅用了6年時間。31歲的他腳踏實地、務實重幹,走出了一條新時代大學生創業的成功之路,他用實際行動不斷激勵著大學生們,研究形勢、分析問題、謀劃發展、奮力前行!我們有幸邀請到孟優為我們講述他的創業歷程。
  • 欲速則不達,快速擴張後瑞思英語發展遇瓶頸
    欲速則不達,快速擴張後瑞思英語發展遇瓶頸線下轉線上,並不是把線下課錄成視頻那麼簡單出品 | 每日財報作者 | 呂明俠眾所周知,疫情讓很多線下培訓機構陷入學員流失、融資困難、員工離職等困境近期,瑞思教育股價震蕩下跌,連創上市以來的股價新低,截至6月2日收盤,瑞思教育報收3.12美元,市值僅為1.76億美元。根據《每日財報》的統計,年初至今,瑞思教育股價已縮水超過55%,3.18美元的收盤價較上市初的發行價已經縮水了78%。在疫情防控期間,瑞思英語更是出現了經營不善、轉型太慢、加盟模式的弊端顯現等問題。
  • 優路教育:專注職業人才培養 解鎖職業教育發展未來
    智能互聯時代,從慕課到智能學習,大部分在校學習者是完全不同於教學者的「網絡原住民」,這客觀上對教育的理念、內涵以及從教方式等都提出了全新的挑戰。優路教育成立於2005年,是一家專注於建工、消安、醫衛、財經、教師領域職業資格考前輔導培訓和職業技能提升培訓的綜合性服務機構,主營項目包括:建工學院——一/二級建造師、智慧建造工程、一/二級造價工程師、BIM、監理工程師、裝配式工程師、諮詢工程師、環境影響評價師、公路水運檢測師、房地產估價師、中級通信工程師等;消安學院——一級消防工程師、智慧消防工程師、初/中級註冊安全工程師
  • 全媒體運營師——時代催生下的新職業
    2020年初的新冠肺炎疫情對中國經濟造成了深刻的影響,即便是復工以後,許多企業、工廠倒閉,不少人還是面臨了失業、降薪。從零售餐飲、住宿旅遊、交通運輸、文化娛樂等行業營收大幅下滑,到製造業、房地產、施工建築等行業因人流、物流受限而復工復產緩慢,再到遠程辦公、在線教育、在線醫療、生鮮物流等科技公司的異軍突起,疫情對中國各個行業都帶來了不同的機遇與挑戰,而這些變化無疑會影響到各個行業未來發展趨勢和競爭格局。
  • ...舉辦新時代網絡教育發展高端論壇暨網絡教育學院成立20周年會議
    中國青年報客戶端訊(中青在線記者 溫維娜)12月2日下午,北京外國語大學新時代網絡教育發展高端論壇暨網絡教育學院成立20周年會議在北京外國語大學隆重舉行。教育部職業教育與成人教育司副司長謝俐,北京市教委高等教育處調研員陳雷,全國高校現代遠程教育協作組秘書長、清華大學教授嚴繼昌,中國標準化研究院黨委書記、副院長王宗齡,北京外國語大學校黨委書記王定華,原黨委書記、校長陳乃芳,黨委常委、副校長孫有中出席會議。
  • 北京外國語大學新時代網絡教育發展高端論壇暨網絡教育學院成立20...
    2020年12月2日下午,北京外國語大學新時代網絡教育發展高端論壇暨網絡教育學院成立20周年會議在北外隆重舉行。 北外網院始終堅持以創新促發展,從入選「國際人工智慧與教育大會」的「教師智能教育素養提昇平臺」,到成立中國英漢語比較研究會語言智能教學專業委員會,再到參與創建北外「人工智慧與人類語言重點實驗室」,不斷擁抱新技術、勇攀新高峰、取得新突破。
  • 楓葉教育:疫情下首次錄得負增長 逆勢擴張致資產負債率達78.5%
    來源:新浪財經受新冠肺炎疫情影響,楓葉教育在2020年出現業績下滑。總體而言,2020年對于楓葉教育來說既是「艱難」的一年,也是「逆勢擴張」的一年。最新披露的截至2020年8月31日止年度業績報告顯示,楓葉教育2020財年的營業收入同比下滑2.65%,淨利潤同比下滑22.18%,經調整純利同比下滑24.0%。據悉,這是自楓葉教育2014年上市以來,首次錄得營收和淨利負增長。雖然在疫情之下楓葉教育業績受挫,但其仍選擇逆勢擴張。