1月7日，2021騰訊雲啟產業生態年會在深圳正式召開。
騰訊集團高級管理顧問楊國安發表了以《To B的組織能力打造》為主題的演講，結合企業實例，向合作夥伴們介紹了組織能力打造的關鍵思路和底層邏輯。
組織能力的核心是團隊
當前，企業面臨的改變越來越快、客戶要求越來越高。企業要持續成功，關鍵是要找到對的戰略方向，找到風口；另一方面，企業也需要打造很強的組織能力，確保能夠比競爭對手更快、更好地執行戰略。
目前，產業網際網路的風口已經到來，作為To B賦能的企業，打造強大的組織能力，更快更好地執行戰略已成企業發展關鍵。
那麼何謂組織能力？楊國安認為有三個關鍵詞。
首先，組織能力關注的是「團隊」，不管這個團隊是多少人，因為企業與企業的競爭的最底層是團隊與團隊的競爭。
第二個關鍵詞是「整體」，不單單依靠老闆，也不是單單依靠一個部門。一個團隊一起協作，才能夠發揮戰鬥力。
第三個關鍵詞是戰鬥力。什麼是團隊的戰鬥力，首先必須比競爭對手做得更好，同時還要能為客戶創造價值。例如Google團隊整體發揮的戰鬥力是創新，海底撈是服務，亞馬遜是客戶痴迷（或者客戶導向），豐田是質量。
所以，組織能力關注的核心點是一個團隊、一群人，怎麼通過不同管理工具發揮它們某些領域的戰鬥力，以致能比競爭對手更快、更好執行戰略。
組織能力打造的三大支柱：員工思維、員工能力、員工治理
打造組織能力可以通過三部曲系統性思考：
一是從戰略角度確認企業需要什麼樣的組織能力？因為需要建設的組織能力跟企業戰略分不開，當戰略發生變化的時候，公司需要具備的組織能力也不一樣。
二是確定好組織能力後，如何把這個組織能力通過三大支柱（員工能力、員工思維、員工治理）建立起來？
最後，了解打造組織能力所需要的三大支柱要求之後，審核現狀，找到差距，再挑選和設計合適工具，確保三大支柱的平衡和聚焦。
楊國安強調，建設組織能力的過程中，有三方面需要重點關注：
1、員工能力。建設組織能力，首先要清楚團隊需要什麼樣的人才？需要具備什麼知識結構？需要什麼技能和什麼素質的人？一個非常成功和有創新的團隊，與追求低成本團隊，人才在知識結構、技能和素質方面完全不同。
2、員工思維。除人才外，要關注主管、員工關心、重視、追求的東西，是否與企業要打造的組織能力匹配。比如他們是關心創新，還是關心短期的營銷和利潤？員工關注的點應與企業要打造的組織能力要匹配，並且不是簡單的價值觀，而是一個團隊的信仰。
3、員工治理。企業有沒有給團隊、主管、員工一些重要的管理資源，如權責、流程、信息，好讓他們可以做出與組織能力匹配的行為。權責方面，是否允許員工在自己的工作裡作出創新或服務，是否容許他做他本來不是崗位職責或分內的事情？流程方面，企業無論是做創新還是做服務，都不是一個人能夠做好的，還需要不同崗位、不同部門一起，才能把創新和服務做好。所以，部門完成任務的流程有沒有標準化和簡化。最後是信息，能不能給主管或員工提供有用的信息或反饋至關重要。
楊國安表示，這個三角，需要具備或者回答的問題，就是團隊的人會不會做？願不願意做？願意做的話，你容不容許他做？三個支柱缺一不可，三個支柱要一樣強、要平衡，這也是企業打造的組織能力核心的聚焦點。
組織能力建設需符合客戶特性和企業發展周期，To C和To B並不相同
楊國安表示，組織能力的打造在落實時候必須結合不同應用場景而變化，一是符合客戶特性，二是符合企業發展周期。
如何做符合客戶特性的組織能力打造？楊國安以騰訊遊戲、微信為例，列舉了To C的科技企業的特點。
他表示，To C企業，一是鏈條短，最核心的是產品定義、開發、和運營；二是時間快，成長快，掉下來也很快；三是投入相對輕；四是在細分領域贏者通吃。
通用的組織能力是用戶導向，了解用戶未被滿足的需求，用科技創新一些新的玩法和功能，在嘗試過程中快速迭代，因為一次很難做好。
To C科技企業打造組織能力，在員工治理上關鍵是敏捷進化，因為是時間快、贏者通吃的，所以快很關鍵，在組織管理裡，一般會使用一些閉環、敏捷的小團隊，以至於這個團隊快速迭代，進行自我驅動。
怎麼快速迭代？責權利要結合，給他指標足夠授權，小組成員的激勵與團隊創造價值要直接相關。還要信息共享，儘量給他透明的信息，讓他了解用戶的反饋，快速迭代。還要給平臺賦能，比如數據、技術、內容、工具的平臺，讓不同小的業務團隊按照自身需要使用這些共享資源，幫助團隊快速迭代。
員工思維重要的是自我驅動，是內在激勵，讓工作本身成為實現個人價值的地方，不用打卡也會自己加班加點的投入。對To C要不斷探索，一般會以OKR方式設定挑戰目標，允許他進行更多的空間探索不同路徑，最終才判斷結果。奮鬥者為本的激勵，因為這些科技企業主要的價值創造者就是人才，所以對他的股權激勵和獎金都要充足。
員工能力關鍵是精兵強將，這些創新業務要跑出來，不是靠人頭堆出來的，需要一些天才，需要很聰明的人，特別是產品和技術，需要核心關鍵人才。人才怎麼能搶奪和保留是整個To C科技企業中的重中之重。
相對於To C企業，To B企業的特點是鏈條長，不是單單做出來這個產品就行了，要花很多時間在銷售和服務環節，二是時間慢，三是投入重，不管是資源還是精力，四是可以在不同領域多家共存，而不是贏者通吃。
對於To B企業來說，主要的組織能力是客戶導向，而不是用戶導向，要了解這個客戶所在行業的痛點，或者還沒滿足的需求，再用科技讓這個痛點高效解決，以科技賦能管理或運營效率，從而進行創新。最後，ToB企業的服務穩定性也是關鍵組織能力。
由於To B企業的鏈條很長，所以在員工治理上，需要強調高效協作。
因為鏈條長，To B企業需要建立以客戶為中心驅動的內部跨部門的協作。對於一些項目型的，需要做定製化解決方案的，採用是跨部門項目小組。對於一些標準化的服務（如SaaS），需要通過標準化流程，確保協作順暢。
因為涉及部門較多，ToB企業需要建立單一界面服務客戶，對SaaS來說可能是一個APP，可能是一個頁面。平臺主要就是提供這些共用的技術、可復用的工具，讓做項目的時候不用從零開始，在80%的模組基礎上進行定製開發，而不是什麼項目都是從零開始做。因為需要多部門協調，組織模式不能去中心化，需要從下而上做好規劃和協調能力。
在To B業務裡，很難有一家公司能獨自為客戶提供完整的解決方案，所以往往要不是整合其他技術或能力，為客戶提供解決方案，要不然成為客戶解決方案中不可欠缺的環節，被其他企業整合成為方案的一部分。
員工思維，就是結果驅動。因為需要多部門聯動，關鍵任務的戰略解碼很重要。
ToB業務需要很強的銷售和服務能力，所以績效管理方面，採取強考核、強激勵、強淘汰。開放共贏，內外協作，不能孤軍作戰，才能一起把解決方案高效交付。最後是服務導向，這個很重要，穩定可靠，不能像ToC企業一樣的追求敏捷迭代。
員工能力，需要多元組合。科技+行業人才，這一類人才最關鍵，不是單單懂科技，也要懂行業。因為鏈條長，所以需要更加綜合型的領導者。因為ToB很多經驗、流程和知識都是體系化的，所以人才培訓變得有用。
組織能力建設應伴隨企業發展階段進化
企業不同的發展階段組織能力的建設完全不同。
創業期企業，對組織能力的打造不是很關鍵，這個階段重要的是創始人的信念跟堅持，決定這個企業的成敗，需要讓技術有一個好的應用場景，讓客戶願意買單付錢，所以在創業期組織能力還不是關鍵。
成長期企業，特點是跑馬圈地，這時候避免成為煙花企業，一陣子很熱鬧很好，一陣子突然就不間了；再成長三到五年，很奇怪，很多企業到了停滯期，往往會原地踏步，公司增長不了，這個時候往往不一定是市場的問題，往往是這些創始人本身的問題，以管小企業的模式來管大企業，陷入創辦人陷阱。
壯年期企業，業務越來越複雜，需要避免大企業病，未老先衰；接下來到了衰老期，因為有更好的技術、產品和商業模式出現，所以很多企業面臨破產倒閉，衰老期的企業需要開展第二曲線拉動新的成長，組織能力也不是關鍵。
成長期的企業在組織管理上的特點，有一些是正常的，好像青少年整天想吃很多東西，想睡覺，是很正常的。
首先可以看到成長期的企業野蠻生長，跑馬圈地，每年3-5倍成長是很正常的，你去企業看，發現戰略管理靈活多變，甚至混亂。人才因人設崗，因為人才不夠，公司看到誰能幹就同時負責多項職責，從組織架構上是看不到什麼邏輯的。
成長期的企業投入度是沒有問題的，因為覺得在改變這個世界，所以是高度投入的。
成長期企業在招募人才的時候，沒辦法給他很高的薪水，一般是用更多的股權吸引他的，所以這個時候個人利益跟公司利益是高度結合的，大家都希望公司能夠上市。另外，管理流程、標準、和制度都是簡單或者缺失的。
在成長期的企業，這個階段往往很容易發生公司比較亂的情況，希望找一些跨國公司和中國高管幫助公司進一步發展，但有時候找的一些跨國公司高管，會發現有很多不合理，包括流程不合理，或者管理混亂，這個階段有這種特徵是正常的，他們必須先了解公司為何有這個情況，再思考怎麼改善，而不是用跨國公司成熟階段的方式來管成長期企業，這是一定不行的。
針對成長期企業要進一步發展，楊國安提出了六大建議：
1、避免精力和資源過度分散，戰略適度聚焦。要在主賽道發展，在規模化的時候，質量和效率都要調整，不要遍地開花，這時候資金和精力不夠。
2、招聘是重中之重，特別是精兵強將，管理團隊升級。每個幹部崗位的要求需要非常快速，你需要不斷從外面引進更厲害的人不斷進行推進。
3、避免快速成長帶來文化稀釋。你去一個公司問一下，這個公司裡在一年之內員工佔整個團隊的百分比是多少？如果說是50%，這個公司文化稀釋會是一大挑戰。
4、股權激勵的有效使用。股權激勵怎麼有效使用？股權怎麼安排？如何退出？稅務如何考慮？
5、信息共享，讓團隊方向和步伐一致。
6、組織架構按需迭代，優化內部溝通協作。當一個團隊發展到一定階段，假如你的組織架構沒有規劃，會限制這個團隊進一步發展，從單一業務的職能部門，到多業務的事業部，再到平臺型企業的市場化生態組織，都需要不斷迭代。
最後，楊國安也總結表示，企業面對的環境變化越來越快、競爭更趨激烈，企業持續成功需要找到對的風口（或者對的戰略）和打造相應的組織能力。
怎樣確保組織能力能夠打造出來？一是戰略確定組織能力，二是組織能力確定三大支柱的要求，三是診斷現狀、找出差距、然後挑選和設計合適工具，組織能力框架為企業提供精準診斷和精準開藥。
但是多好的開藥、多精準的診斷，最終的考驗是企業能不能堅持和落地。組織能力能不能落地，需要CEO、人力資源部門、以及直線管理者三群人的共同承諾和投入。
1月7日，2021騰訊雲啟產業生態年會在深圳舉行，本屆大會以「未來 WE來」為主題，邀請多位產業網際網路大咖、學者、專家，與百位戰略生態合作夥伴分享洞察、共享經驗，談搜索產業網際網路發展路徑，提升企業數位化「內功」，迎接產業數位化未來。