來源：證券日報
主持人：第二場圓桌，我們大論壇的主題，雙循環格局下的產業及品牌的升級，我們要有請參與本場圓桌對話的來賓。我們有請吳少虹：魏靜：朱國剛：朱輝：朱丹蓬
主持人：講將您認識當中的變與不變。
魏靜：主持人好，是老朋友了，我們不光在這個會場，在其他會場也見過，非常感謝我們《證券日報》對於飛鶴的邀請，今天的話也看到了我們很多老朋友還有一些新面孔，我想變與不變來講的話，是一個亙古不變的話題，每時每刻的變就是不變，我一直這樣認為，對於一家從事嬰幼兒配方奶粉58年的企業來講，我覺得我們不變的是一種初心，無論是在大環境進行以內循環為主，以內外循環為輔的這樣一個特定的歷史時期和環境下，我們給消費者提供的產品品質是不變的，同時的話，我相信我們對企業對員工，對消費者，包括剛剛我們談到的對股東，對投資人負責的信心是不變的，以及我們對行業協會的承諾，還有我們所有媒體老師的溝通是不變的。
那需要變的是，在提供更好的產品品質的條件和環境下，我們需要面對的是像疫情這樣突如其來的事件的發生，考驗我們對所有服務體系，以及我們供應鏈體系，還有我們與消費者和用戶的溝通體系發生了變化。要通過多種多樣的形式方式，能夠讓我們的用戶，讓我們的消費者，讓我們中國寶寶體會到品牌和企業的關愛，那我想不變的是初心，變化的是周圍的環境，但是我們會用不變的定力去擁抱每一天的變化，謝謝。
主持人：謝謝魏總，朱總。
朱國剛：我是這樣想的，雙循環下國內國際循環相輔助，那國際循環未來會發展越來越好，雅士利在國內循環這塊和國際循環都已經先期的進行，那未來我們這塊也將會提速。那整個形式乳業的形式在這個雙循環也會加速。我們考慮這塊無論利用國外的優勢的奶源供應鏈，包括科技水平，我們充分的利用，在雙循環五中全會的這種要求下，我們順應形勢，對產業和品牌的提升都是…
吳少虹：第三次來到乳業資本論壇，也感謝投資者對我們關愛，剛才像沈萌老師幾次提到澳優，今年大家都是有個特別大的變化，全球都是遭受了新冠疫情，包括一些世界貿易摩擦，針對這些我們就像剛才魏靜總說的也是，不變的是我們的初心，不變的是我們國際化戰略，就像我們…戰勝市場的不確定性，就是不管世界瞬息萬變，但是我們對消費者對我們的合作夥伴，對我們的股東，然後對我們的所有的社會的責任都是永遠不會變的，所以我們會在這個研發創新上，會創新求變，這個方面會改變再就是提供給消費者更加滿意的，滿足消費者需求的變化，我們會這樣。謝謝
朱輝：剛才也有專家提到了健合，包括合生元，我們企業如果今天是叫乳業論壇的話，當然最大的一個業務是來自於乳業，但同時其實我們也是包括了從嬰幼兒營養，成人營養健康委主的我們叫做家庭營養健康的這樣一個行業，所以其實在我們企業裡邊，我覺得一直我們也是堅持一個多品牌多品類的戰略。今天說到雙循環，更多的前提是因為今年是一個非常特殊的年份，發生了很多的可能叫黑天鵝，或者叫黑犀牛的事件，導致了我們整個企業發展包括消費者的習慣，包括我們整個經濟環境發生了非常大的變化，那其實也像剛才幾位老總所說的，其實我們每一個企業，大家所想的都是要把企業，我們怎麼把它做大做強發展的更好，我們每天都在為此而努力，通過今年這個特殊的這樣一個環境，其實讓我們進一步從健合來說，從合生元來說，一方面充分的立足中國，我們要拉動我們中國的這樣一個消費的韌性，就是要去擴大我們的內需然後去抓住我們在中國市場的這樣一些機會
上半年數據來看，健合從營業收入，包括利潤包括現金流，其實都還是保持了一個正向的增長，當然也是基於我們上半年面對這麼大的困難之下，大家做出快速的一個積極的應對，那麼才有了這樣一個積極的這樣一個表現。
那麼另外一點其實也是通過疫情，我想第二點，對於我們來說，也是會進一步的去完善我們整個產業鏈，包括我們全球的工業鏈，這樣來保障我們產品的供應，以及包括我們後續企業進一步發展我們的研發，包括創新等等這樣的一些基本的必要條件。那第三個其實我們也是我們從半年報的數據來看，我們整個中國區的銷售在我們全球的話已經從去年的70%，然後上升到80%。其實也是因為我們上半年中國的環境快速的去恢復，同時我們也在做出更多努力，所以我們也是積極的去抓住在中國區這樣快速恢復的機會，從企業的內部的一些結構，做出一些調整，這樣我是想一方面通過內需的擴大，然後抓住我們的機遇，那另一方面我們也是通過進一步完善我們產業全球供應鏈，這樣保障生產供應。
第三個也是希望能夠構築一個新型的我們全球化的一個發展模式，我們仍然還是堅持立足中國然後去放眼全球，去走一個新的全球化的道路。
主持人：從您的獨特角度，您怎麼樣看待在特殊歷史環境下我們乳業行業的變與不變的。
朱丹蓬：其實來說整個中國的乳業，其實它已經是進入了很早就進入一個雙循環這樣的節點，只不過今年把整個雙循環進入一個紙面化，…其實一直都已經參與到這個雙循環的這樣的一個過程中，那包括飛鶴也有，包括飛鶴的一些原料，還是依託雙循環，當整個雙循環概念提出來之後，我們更多的要做三件事情，對於企業來說，那第一件事情就是說，內外雙循環的一體化運營，一體化的一個發展。朱丹蓬：第一個，第二個內外雙循環的一個互融共通將是整個乳業未來應對複雜多變國際形勢的很重要的手段和抓手，那第三個是什麼呢？內外雙循環的一個短板的一個互補，那這個為什麼說國家在最近特別是今年，提出我們一定要把我們過度依賴國外的這些短板的產業補起來呢，這個就是讓我們的企業在整個運營的過程中，把整個經營的風險降到最低，把經營的成本降的最低，雖然說從這三個點看的話，我覺得我們以整個行業的屬性，我們初心不變，但是我們有一些該去變的時候一定要去變，為什麼這樣說呢，當整個消費端不斷倒逼產業，創新升級以及迭代的時候，我們必須要去變，我們所有的所有，一定是基於消費端的核心需求跟訴求，雖然說其實以我們自己看來說，未來整個企業競爭的這個焦點，以及競爭的主體，並不是說我飛鶴打你健合，健合打你的雅士利，而是整個競爭主體發生變化，我的競爭對手是誰，我們競爭對手更多的是在座的消費者。我們只有擺平消費者，我們才是勝利，你打敗了誰有用嗎？沒有用，你這個叫做王老吉打敗了加多寶又有什麼用，雖然更多我們的思維要進行改變，我們競爭的主體發生變化，我們的所有一定是基於消費者的核心需求跟訴求去出發，通過這個點來去做更多的變與不變的一些事情。謝謝。
主持人：更多把喝奶這種行為方式深入人心來提升大家的健康，提升更加美好的生活，也是我們全行業的共同的追求。好第一輪的訪談變與不變，大家有些領導談的比較大條，我想問的再細一些。
剛才上一場嘉賓也說國際大趨勢全球化的趨勢是勢不可當的，…這種全球供應鏈體系特別是乳業行業的全球供應鏈體系受到一些影響，臺上的幾位嘉賓，基本上都有全球化的布局，或者是市場，或者是奶源都有，你們是怎麼樣應對目前我們現在全球化供應鏈的挑戰的，你們覺得這樣的時局會持續很長嗎？怎麼樣看待未來，那麼在這個過程當中我們如何去擔當作為，原來我看過911的數據…五年才恢復，當時我很驚訝，我覺得這個恢復速度超出我的想像，那麼全球化它恢復以後，疫情有可能會比911影響更長一些，我不知道各家企業是如何思考我們在當下這種疫情環境下全球供應鏈體系影響的，魏總從您開始。
魏靜：聽了剛剛幾位領導和我們朱老師的剖析，我想到兩個詞，內外兼修，第二個自力更生，我想這兩方面來講的話，無論對於我們市場的變化，還是整個全球供應鏈體系的一個打造來講的話都是非常重要的。從長遠來看的話，全球一體化包括全球資源的一體化和整個全球資源在各個國家當中的一些應用實際上它是一個大趨勢，這是不可避免，疫情來講的話，應該是在前進過程當中，我們遇到的小挫折，那從今年的春節到現在來講的話，實際上我覺得我們在座的各位，已經體會到了這中間來的突然，去的緩慢，以及所有的反覆，我相信每一個企業在歷練自己供應鏈體系打造的過程當中，都應該從最開始的手忙腳亂，有可能，因為來的太突然，大家重新去思考，也增強了企業的這種應變能力和危機能力的處理，同時對於你整體全球供應鏈體系，包括國內內部的供應鏈體系的一些想法甚至最早我們的物流體系等等，都受到很大的影響。走到今天來講，我相信每個企業為此都付出了巨大的調整的代價，同時我們也找到了方法，針對我們不同的供應商在不同的國家，包括我們自己內升的創新形勢的出現，一定會為我們每一個企業，為我們每一款產品，在將來來講的話，真正的能夠做到內外兼修，自力更生，二者不可或缺。也許在某一個時間段，某一個方面，就會變得很強，也許在某一個時間段，內循環的體制下，然後我們做內外兼修這樣的一些事情，我覺得才能夠解決未來個體發展與全球共融這樣的狀態。這是我的一些理解。
主持人：疫情既是一個巨大的危機，也給我們提供了機遇
魏靜：馬上讓你從一個條件到另一個條件，變化應該是非常快的。
魏靜：馬上讓你從一個條件到另一個條件，變化應該是非常快的。
主持人：好的，朱總
朱國剛：這次疫情期間，雅士利就是在和兒童少年基金會，一起組織，在湖北嬰兒急需的時候，我們通過供應鏈端，通過政府的批文，我們在一、二月份突破重重艱難，把奶粉送到了嬰兒的手裡，這塊我覺得是我們突破供應鏈的一個難點，其實雅士利很早就國際化了，因為在我們的股東中，蒙牛，大牛阿拉，我們藉助於他們的資源，把現在的供應鏈即科研成果，都應用到我們實際生產中，這塊我覺得是我們的一個優勢。未來我們在國內國際雙循環的前提下，我們還會加快進度，在物流全球供應鏈及科研的成果上進行最大化的轉化，儘快的轉化，然後應用到我們的產品中，讓中國的消費者，能吃到更適合中國孩子的奶粉。謝謝。
主持人：好，謝謝，謝謝朱總。吳總
吳少虹：我感覺這個話題對我們來講是真的是非常合適的，我覺得很多企業發展的路徑都不一樣，但是都是殊途同歸，我們共同打造為了振興中國乳業，然後是為助力中國健康中國2030都是大家在積極的做貢獻，而澳優特別在今年資本論壇上，澳優很多是得益於資本的賦能，當時澳優在8歲嫁接了它的豐富的這個上遊供應鏈奶源，然後還有它的先進的研發，然後還有它的整個的我們就打造了全球的全產業供應鏈，我們真正實現了從國外的牧場到餐桌，然後在這個疫情的時候，我們也是深感我們之前打造的做的這個國際化布局是非常好，就是戰略是非常正確的，所以我們剛才也說以戰略的確定性戰勝市場的不確定性，疫情剛發生的時候，我們就把每天的信息向海外，每個團隊去通報，然後我們也是提前加班加點，在海外生產很多產品，然後以中歐班列我們走了很多澳優專列進來，確保了國內中國市場的供應，在疫情期間的時候我們進來的產品，我們覺得也是盡到了我們的社會責任，當湖北已經封了，因為中國我們的工廠是在長沙，是在湖南，所以跟湖北是相鄰的，然後當時湖南省政府對口支援湖北，我們第一批湖南省對口支援的物資，也是澳優捐贈一千多萬，去的時候隔離14天，我們在國內也是打破了供應鏈的障礙，把我們很多地方，如果是到不了的地方，我們就是銷售員會騎著自己的電單車，…這場疫情雖然是給大家帶來了一場災難，但是其實同時也可以看到我們乳業人的愛心，其實我們剛才也看到了，就是像很多伊利蒙牛，飛鶴還有合生元，每個在這個乳企大大小小的貢獻了自己的社會責任，這個其實對於整個消費者對我們行業的尊重感我覺得又因此提升了一些，所以我覺得很多東西就是有利就有弊。
主持人：很好奇了，中國疫情嚴重的時候那時候歐洲基本上沒事。
吳少虹：沒有事。
主持人：現在歐洲疫情蠻嚴重了，歐洲工廠，荷蘭工廠會怎麼樣，生產經營會成為我們負擔嗎？
吳少虹：因為我們及早的布局了，當時就是因為國外的人他可能沒有這種防控防疫的意識，很多老外戴口罩全戴在鼻子以下…其實國際化的融合是非常重要的，所以我們會經常就是跟海外的團隊融合，讓他們接受一些中國的文化，然後我們也能夠接受一些西方文化，才能共同，真的其實就是，就像我們說的一樣，以國內的這個大循環為主體，其實就是國內國際市場，以前可能更多的時候，我們可能是會依賴他們的，國際的，但是現在的話反而在這種情況下，國際團隊更加依賴於中國總部的領導，所以的話在這個情況下，就是我們都是有條不紊的部署了所有的生產排期安排，我們到現在所有的海外工廠都是沒有感染，零感染。
主持人：給我們一個重要的提示，…產品的全球化貿易這麼簡單，文化的融合。
吳少虹：我們在海外收購也好，海外建場也好，並後管理是非常重要的，所以怎麼來管理海外的團隊，現在我們在海外團隊已經有800多人，其實在中國的話，800多人，大家聽起來很少，但是其實在國外智能化集約化程度這麼高的地方，800人的團隊，已經解決了國外很多的就業了。
主持人：好，謝謝，謝謝吳總朱總。
朱輝：我們說今年疫情是一個危機，所謂的危機肯定有危也有機，我們更多的是看到了我們通過這一場疫情，然後讓我們對我們剛才談到的我們整個物流的供應鏈的體系，包括我們對供應商的這樣的一些要求，以及我們對這個產業鏈的布局，我們是做了一個重新的思考，也做了一個更完備的這樣一個布局，那其實我們也知道，剛才包括我們的乳協的領導，也包括分析師其實也講到，其實乳業是高度國際化的，其實我們知道很多包括嬰配奶粉…做全球化的這樣一個分工，那其實我覺得就是首先我是覺得在這個，一方面自力更生，但是逆全球化，在乳業，真正在人類這樣的一個社會面前其實我覺得在乳業的話，我們一定做一個資源的這樣的分布，其實真的說，我們乳業開玩笑，在中國適合養牛的地方大家也知道，相對比較少，如果真的是要自力更生的話，很難去做到這樣一個條件，但是我們還好，我們有這樣一個全球化的分工布局，那同時我們企業，我們也通過這樣一場危機，更好的把握把控住我們這樣一個產業鏈，包括我們這樣的一個供應鏈對企業未來的抗風險能力，包括我們對於中國的這樣一個企業也好，中國經濟的韌性其實我們是更有信心的。
主持人：疫情沒有增添我們全球化的…步伐
朱丹蓬：其實來說，我們可以看到，整個供應鏈這一塊的話，我覺得一定是未來企業的一個核心競爭力的一個體現，也是企業未來護城河裡面最深最寬的一個因素，為什麼這樣說？其實我們可以看到這次的疫情，為什麼很多的這個供應鏈比較齊全的這些企業通過這次疫情反而是得意了，包括服務到家，送貨到家，因為它解決了整個銷售的最後一公裡的問題。…之後還包括了社區場景以及服務到家，這樣的一個概念，雖然它是屬於一個全產業鏈非常完整度非常高的一個行業，那這個行業的這個屬性決定了整個乳業的這個供應鏈它的含金量是最高的，雖然說我們從整個產業端，結合整個消費端去看的話，未來我們的乳企更多的要把精力跟資金放在供應鏈上面，因為供應鏈你的頂拿不到貨，你沒有用，如果說從整個服務的一個角度來說，你送不到別人家的話也是沒有用，因為未來整個新生代他的消費思維他有四個核心，第一個品質，第二個服務體系，第三個客戶黏性，第四個才是品牌，那就是說我們的企業，我們現在要做的是什麼，我們既要有品牌的高度，但是我們一定不能缺失，我們落地的深度，這一點是非常關鍵的，雖然說從整個全產業鏈價值度去看的話，它整個產業鏈的價值它遠遠高於你的產品，你的渠道，你的客戶，因為你所有的所有，如果沒有一條非常完整的一個產業鏈去支撐的話，你某一個點的爆發一定成就不了百年的一個品牌。謝謝。
主持人：好，謝謝，謝謝朱老師，看上去那個點是風光無限，但是後面是有一個巨大的體系去支撐它。朱丹蓬：關鍵是體系，體系非常關鍵主持人：好的，謝謝，謝謝您，這輪大家都談的很好，下一輪話題我打算問的更加扎心一些。我準備這場資料的時候看到媒體有一些評論文章，說展望未來乳企會好，奶粉企業壓力會大，理由很多人口紅利市場飽和，洋品牌…四位都是奶粉企業，你們對這樣的媒體的評論你們是怎麼看？如何去打造剛才朱老師講的屬於奶粉企業自己的護城河，我們以後還專門做奶粉嗎，品類方面，小眾化的產品方面，我們會不會有更多的考慮去讓我們依然是一個優秀的企業，而不至於成為未來這個板結化市場當中的一分子。魏總。
魏靜：思考的時間可能稍微少了一點，但是我覺得作為奶粉企業來講的話，飛鶴有決心有信心，並且有恆心，我們一直做奶粉。因為我們四個雖然都是做奶粉，但可能還不太一樣的是，我們只會做奶粉，今天很高的收入來講，都是集中在嬰幼兒配方奶粉這個領域，而且其他的行業的話目前也還沒有涉及到，所以我覺得其實做任何一個行業都有壓力，不管是我們的乳製品企業，還是我曾經服務的快銷品的企業，只是每一刻來講的話，你感受到的壓力是不一樣，但我覺得對中國乳品行業來講的話，在過去十多年的時間裡，我覺得我們是用集體的智慧用我們每一位乳業人堅貞不屈的信心，贏得了中國消費者的認同，贏得了我們行業的認同，同時的話我也覺得是贏得了大家的信心，才有今天我們有大的乳企可以邁入世界五強，有專業做嬰幼兒配方奶粉的企業發展的也不錯，所以我是覺得對於我們來講，我覺得壓力無時無刻都存在，但是從飛鶴的定位來講，我們一定會把嬰幼兒配方奶粉做到極致，同時的話也會通過這種不同的方式，包括對於市場，對於產品，對品牌，尤其是剛才朱老師談到了，我覺得有兩點特別重要，第一是品質你要堅守，第二個是服務你要贏取用戶跟你的這種黏性不斷的增強，只有把這兩點做到極致，你才會擁有強大的品牌力才能在選擇的時候優先想到我心目當中的第一品牌，你才有更多的機會，同時的話我相信品牌代表了一個企業的文化。中國品牌代表中國文化，…代表中國文化走向世界，讓所有人都知道我們可以探測海底的蛟龍，更何況我們去做一個更適合中國奶粉體制的飛鶴奶粉。
主持人：好，謝謝，謝謝魏總，我覺得魏總對於像飛鶴這樣的中國本土品牌的嬰幼兒奶粉企業，走在前面的企業，壓力在您身上體現的是更加的明顯一些，但是我想問的是，作為行業的龍頭企業，如何通過自己的努力，去推動行業的健康，更加和諧的發展呢？在這方面您有什麼想法？
魏靜：我覺得對於剛剛談到，我們兩位協會的領導也在，實際上我們經常也在一起溝通和交流，實際上是中國乳業人在過去的這個十幾年的時間裡，就是我們共同奮鬥的成果，行業裡面參與的每一個人體會到了這中間的酸甜苦辣，所以我個人認為來講的話，其實只是我們對用戶的選擇服務還有對產品的匹配跟區域之間的這種平衡，可能每個企業的戰略思想溝通的方式是不一樣，但是最終來講的話，是與我們的用戶消費者去衡量他心中的品牌，我覺得他是這樣的一個邏輯關係，對於我們來講的話，我覺得不敢說是做到什麼樣的一個程度，而是說能夠將我們的這種服務的初心，和對品質的追求其實最難的一件事情是，把簡單的事情重複做一百遍一千遍做到永遠，我覺得所有的百年企業，它成功的基石一定不是突飛猛進而是細水長流，能夠把簡單的事情不斷的重複標準化，然後做到更好，在這個期間的話當然它也是有高科技含量的品類，我們需要不斷的去研發，加大我們對中國母乳的研究，中國寶寶體質的研究，去做出無限接近等於母乳的產品，我相信是對消費者最好的交代。
主持人：好，魏總剛才說飛鶴一直做應用而奶粉，在可以預見的未來…
魏靜：是的，飛鶴奶粉更適合中國寶寶體質這是我們既定的未來不會變的一個戰略。
主持人：好，謝謝您，謝謝魏總，朱總，您對這個奶粉企業壓力大媒體判斷您是怎麼看的，雅士比如何挖掘自己的護城河？
朱國剛：雅士利四個聚焦，第一個就是聚焦打造明星產品，這是我們未來的一個方向。第二個我覺得聚焦網點，第三個聚焦渠道，第四個我認為就做好數位化創新，未來傳統的這些渠道包括母嬰店，未來可能都有可能被這種網際網路營銷和數位化創新所取代，所以這是我們不變的一個追求。同時我們最近也和江南大學合作，對於母乳做了一個深入的研究，尤其脂肪，我們研究一個叫UPU的全價…脂肪的相似度跟母乳脂肪達到接近90%以上，同時我們還要以消費者為中心，做好消費者服務，點滴營養綻放每個人生命
吳少虹：壓力肯定大家都是有的，但是我覺得包括剛才兩位老總也說了，經過這十幾年，其實應該是這十幾年中國乳業人的壓力是最大的，然後我覺得經過社會各界的支持還有我們中國乳業同仁們一起的努力，我覺得現在的話，中國乳業已經在世界舞臺上發出自己中國乳業品牌的力量，我們都是通過品牌升級產品升級，還有不斷的創新這些我們現在全球化的趨勢已經是這樣，你中有我，我中有你，其實大家全球乳業也是一個命運共同體，大家在這個時候其實中國乳業奶粉市場有壓力，其實每個都有壓力，所以我們其實要把這個壓力化成動力，我們其實壓力我覺得不是來自行業，而是更多的是來自市場，來自消費者，我們要不斷滿足消費者對乳品對奶粉的美好期望的這種期許，化成我們前進的動力，所以我覺得辦法總比困難多，所以我覺得我們化壓力為動力，謝謝。
朱輝：非常同意吳總的話，有壓力真的非常正常，尤其在一個企業，在中國乳業的這樣一個企業，所以我覺得壓力其實也是企業發展的一個動力所在，那我也想簡單的給大家分享一下，可能剛才包括指的紅利可能更多是從我們非常高的一個出身的人口數量然後可能到了一個相對的平緩或者說到了一個緩慢的下降，那麼其實這是從這過去的十幾二十年給這個行業，給嬰幼兒配方…凱度我們的趙總也講了，我也看到了也認真學習了，我們看到更多的機會在哪裡，我們嬰幼兒配方奶粉的未來，那我也想，包括我們現在各位企業在座的其實也是在向一些高端化，包括一些細分的品類，雖然我們沒有像酸奶這樣去做更多的定製，我相信這樣一天也遲早會來，我們會有更多細分的這樣一些品類，其實我們未來會通過我們現在，我在臺下趙總講的時候，我也在想，現在媽媽已經是…不一樣的，未來有更多的新生的需求會產生其實作為企業我們就應該去了解他們的需求，去滿足他們的需求，能夠幫助他們用我們嬰幼兒的配方奶粉，更好的幫助他的寶寶去成長，這樣中國才會有更好的未來，所以我們一直有這樣的壓力，我們也在努力。
主持人：朱總講的一下讓我腦洞大開，幾十年來咱們泡嬰幼兒奶粉都是這麼泡…朱輝：肯定有這樣的產品。
主持人：只要我們持續堅持創新的步伐，我相信未來的進步超出我們現在的想像空間和想像力的。朱老師。
朱丹蓬：是這樣，我就把整個範圍稍微放大一點，就叫奶粉行業，那其實奶粉行業我們可以看到，從五六十年代的奶粉行業到現在2020年的整個奶粉行業，我們經過研究發現，整個奶粉的屬性發生了多次的變化，從50年代時候奶粉是什麼，是一個稀缺品，到了70年代的時候，它屬於叫做滋補品，誰吃了要麼就營養不好的，要麼就是上醫院的那種才能吃這個奶粉，那到現在整個奶粉變成一種營養品，叫做輔助營養的一種補充品，那未來呢，我們的整個賽道要不要變呢？我們如何把整個場景顛覆呢，如何形成一個叫做全民化全時化，全場景化，那這個概念就大了，我在2018年的時候提出了整個中國的頭部企業都在做什麼？五多戰略，哪五多戰略，多品牌，多品類，多場景，多渠道，多消費人群，所有的都這樣做，蒙牛沒有奶酪就…澳優…包括飛鶴沒有營養品去美國收購一個，你這邊保健品也是把…那回到奶粉這一個角度為什麼說整個奶粉我們以前的奶粉的這個屬性從整個滋補品到營養品，到補充品，為什麼不能把它變成一個日常消費品，其實在2017年，我在寫中國2018年食品行業發展趨勢的時候，我已經把酸奶列入了飲料這個品類，為什麼？因為整個中國的這個酸奶已經成為日常消費者把它當成飲料來喝，那好了，回到奶粉這塊，我們能不能創造更多的場景，更多的功能，去匹配更多的這個消費人群的一個需求呢？我覺得這一塊的話可以的，我們不要去老盯著這一千一百萬的出生人口，一千二百萬的出生人口，盯著沒有意思，我們更多的要把我們的這個奶粉全民化，全時化，那我覺得這個對於每一個奶粉的企業來說都是這樣做，那包括飛鶴也好，澳優也好也在布局兒童奶粉為什麼這樣做，一定要去把我們現在的這個品牌做到最大化把資源最大化，把利潤最大化，這樣才能把我們整個全員的健康，全員健康最大化，謝謝。
主持人：好，謝謝，謝謝朱老師，我特別佩服有一種餅乾，對生活方式的打造，沒有任何技術含量，就是一個小小的餅乾，扭著吃泡著吃，轉著吃，我估計幾十年…對我們其實是一個啟發，如何去開拓更加豐富的生活方式的實現，豐富的場景，恐怕也是對我們行業的一個重要創新的一個點。好剛才我們講產品講企業比較多，剛才上一輪的嘉賓在最後基本上都談到了對於新消費的關注，對於新消費場景的關注，三元張總說…奶粉應該不是這樣，咱們跟C一直是很密切的，但是通過這一段疫情，包括雙循環下有沒有給咱們帶來一些更多的思考，過去的方式還有沒有需要進一步改進升級調整的空間？還是我們已經很好了，就這樣堅持走下去，就可以了魏總，飛鶴是如何考慮的在新消費的打造上會有什麼樣的常識？
魏靜：我覺得實際上您第一個問題在變與不變的情況下，我覺得我們的用戶來講的話，作為企業作為品牌方的話，應該更多的是要去能夠理解他，能夠跟他進行溝通互動，無論我們講到所謂的老用戶的留存，還是我們新客戶的一些開發，實際上我覺得現在的環境跟條件，因為網際網路，因為我們周邊環境發生了很大的變化，我們在於用戶溝通過程當中來講並不是一成不變，做更多嘗試性的調整組合，還有用戶在哪兒，我們的觸但在哪兒才能夠真正的去讓我們的理念熔化，與我們用戶發生連接，同時我相信從產品生產企業到用戶之間實際上不變的是兩端，我們提供高品質的產品，用戶的需求始終在那裡，但是它不同的是從80後、85後，90後到未來的95後00後，但是變的是我們中間所有跟用戶之間的互動和溝通的過程，所以就像今天比較火的一檔綜藝叫《乘風破浪的姐姐》不變的還是那些演員，變的是他和用戶之間的玩法讓用戶重新認識了這樣一些演藝人員，對形勢發生變化。…但今天與以往最大的不同是，信息的觸點太多，我個人的理解消費者記得快，但是消費者忘的也快，所以對我們每一個人來講，都是一種巨大的考驗，我相信在未來來講的話一定是品牌也好，我們的文化也好，我們的品質也好，要不停的跟我們所有用戶進行溝通和互動，甚至包括我們的投資人，包括我們的合作夥伴，渠道夥伴，我們的消費者，只是我們在海量的互動當中來講，可能你的方法、組合是不一樣的，但是一定要照顧好我們身邊的人，我想你才能夠基業常青。
主持人：好，謝謝，謝謝魏總，一套拳不能從頭打到尾要不停的進行各種各樣的變化，好，朱總。朱國剛：其實這次疫情我們通過一個送貨到家，我們一個萌芽到家小程序，然後通過消費者下單以後我們直接送到家裡，這次疫情就改變了我們目前以前的2B，2C，2B完再2C，現在整個嬰配行業直接達2C的也不是很好，基本上也有2C的，那現在看我們也做了一些行動，通過這次疫情我們也改變了一些行動，包括市場中端的PK爭霸賽包括…我們發現了整個的場景都與我們中端的銷售觸達非常的有好處，而且效果也顯現出來了，同時對於客戶來講也增強了信心，同時我們也能拉動一些銷量。說未來場景化營銷會在社區方面營銷和一些賣場營銷，對於我們來說是必須要做的，而且對於我們銷量也有好處，大大的增強了，尤其這次疫情以後。
主持人：這也是疫情以來對我們的一個提醒一個收穫。
吳少虹：剛才我們也說，一直都是以消費者，滿足消費者需要來改變來創新，所以我覺得今年在疫情期間，大家出不了門然後都會在家裡比如做烘焙，然後還有就是看網劇，看綜藝節目，就像剛才魏總說的乘風破浪的姐姐是今年特別火的一檔節目，緊抓我們消費者的喜好和佔據他們的心智，然後我們…我們現在是想…贊助了乘風破浪的姐姐…也是在這個目標人群裡面，所以就像剛才魏總說的，其實演員還是這些演員…那些姐姐們…可以美容可以怎麼樣，這個就是我們贊助一些節目，也是我們的一些變化，創新的方式，然後還有贊助一些做家務的男人，還有一些網劇《安家》，因為疫情沒有辦法出去地可能你很多沒有辦法到線下店去體驗，所以就很多通過這種網絡上去給大家來增加記憶點吧。，…通過各種的談到喜歡的一些形式，讓他們來增加記憶點，包括在去年的時候那個場景化營銷，在去年的時候，…打造線下體驗店，大家到了這個店裡面然後有一個場景式的體驗，然後就是可以集社交服務然後還有產品體驗，大家在這裡可以把我們羊奶粉，可以嘗一些新品的嘗試，可以做一些烘焙，然後還可以做一些小的沙龍，還可以做一些花藝術，通過這樣的話來把我們的媽媽們，還有一些新客戶，就是讓他們觸達他們的心智，讓他們…在今年雖然是疫情比較嚴重的情況像就是像剛才您說對荷蘭有沒有影響，我們在9月份的時候，我們也是是找到了跟我們有機奶粉最契合的一個中國的特別美好的地方，西雙版納，我們在9月23號的時候，西雙版納舉行了我們…有機媽媽奶粉的推出，…在這麼美好的地方然後荷蘭的奶粉能夠帶給中國的寶寶讓他們有更好的享受的話，他們自己也覺得特別開心。所以當時這個活動還有一點就是我們在10月7號國慶假期，我們郎朗是我們1897的全球代言人，我們專為孕媽媽…鋼琴曲是郎朗當時用1897這幾個數字，整個打造了這首鋼琴曲，因為我們覺得每個媽媽都應該被溫柔以待，我們希望大家孕媽媽要經受身體工作壓力，還有很多的變化，所以我們希望打造這樣一首孕媽媽的鋼琴曲，陪她們能夠度過艱難的孕期，然後迎接小寶寶的到來，所以這個也是我們做的一些改變，謝謝。
主持人：從吳總的表達，我能感受到澳優營銷花錢不是那麼太公立…你們對於提升品質感提升價值感你們是非常在意的，從這個角度來說有可能對於澳優的未來發展產生一個正能量的作用。
吳少虹：通過一系列的包括疫情的期間的一些捐贈，還有我們做的一些包括8月份像這個疫情這麼嚴重的情況下，因為我們是在去年啟動了格桑花公益行…我還是帶了整個50多個人的團到了西藏，然後還是把我們今年的格桑花公益行…所以我們就帶了全國的知名專家然後去給他們做精準科普，我們營養扶貧就是更多的培養他們當地的村醫村幹讓他們持續的把這種營養知識能夠傳輸給藏民，然後的話也希望通過跟西藏大學的一些科研，還有包括我們今年跟西藏山南婦幼保健院…我們希望長期以往的能夠把這種營養科普，能夠把我們的專業技術能夠帶到西藏，能真正的為他們解決到一些他們所需要的一些問題。
主持人：好，謝謝，謝謝吳總，朱總。
朱輝：公布的公開的數據，今年半年報的時候，我們第一次發布了一個叫免疫力相關的產品，我們在免疫力相關的產品提升40%以上，其中我們益生菌的產品是增長同比去年增長了48恩%，這是第一組數據。第二組數據我們上半年在電商的銷售在疫情期間很多從線下有這樣的轉移，所以我們在電商的銷售相比相比去年同期是增長32.8%，所以這兩個數據給大家去做一個簡單的分享，我想說明什麼呢？就是其實變化都是一直都在變的，但不變的我覺得就是我們要順勢而為，應勢而變…第一個叫做產品力，這個產品力就是我們要一定是基於科學的研究，前沿的科技，然後這樣的一個優質的這樣配方，然後來建立我們這個，我們的客戶對比的產品的品質安全可靠的這樣一個認同，這是我們非常，我們覺得在所有的就是在我們的新品研發也好，包括我們的推出我們新的產品其實是一個非常重要的，因為欺世盜了最後就是產品力的競爭，第二個我們把它叫做品牌力，品牌力我們要每個，其實我們不管剛才吳總講到，我們去打造我們企業的一個公益的形象也好，我們在企業社會責任其實也是在建立我們的品牌的這樣一個過程，當然同時我們也是，我們也是在逐漸建立我們這樣專業可信的這樣一個品牌，作為我們健合，作為合生元。
第三個我們把它叫渠道力，渠道力就是我們在我們的B端，我們B端的客戶，他能夠給他像他的消費者，C端客戶推薦我們的產品，能不能吸引更多的客戶一起來幫助你把這個事業做大，這是我們的第三個我們要去做的。那第四個我們叫互動力，就剛才大家講到的，我們怎麼去跟消費者互動。…我們健合從我自己來講，剛才我們在所有的乳企中間，有幾個第一，或者叫它一個特點，第一個剛才我已經講過了，…我們一個平衡發展道路，可能跟我們飛鶴專著做奶粉我們還是選擇了不同的一個企業的發展一個道路。
第二個在行業裡邊是率先我們是通過我們收集我們叫做媽媽一百會員的信息，然後來做這樣的一些，對我們營銷也好，包括媽媽的購物也好，去做大數據的服務，包括我們去提供我們更好的價值。其實我們也是經過疫情之後，我們是發現我們之前的這樣一個數位化的能力我們自己覺得我們還要去做進一步的提升。它應該是基於我們現有的這種，我們的社交的這樣一些軟體，比如說像微信，但也包括其他的一些，去進一步去建立我們企業的這種數位化能力，那麼才能夠在這個疫情期間能夠通過不管是你的社群也好，通過你的線上的直播也好，能夠在那麼艱難的情況下，還能給消費者持續的產生互動，甚至也幫助說，消費者通過線上無接觸的方式，能夠獲得你產品的信息，包括購買你的產品，所以我是覺得通過疫情我們在原有的基礎上，通過媽媽一百體系，我們做了一個新的這樣一個升級，所以更好的去提升，我們跟消費者的這樣一個互動能力，所以我們也是希望通過產品品牌渠道，然後以及跟消費者互動然後進一步去加深加寬我們企業的護城河。
主持人：看來企業都在不斷進行嘗試進行創新，那朱老師你聽了這些評價一下，也提點建議。
朱丹蓬：是這樣，其實以我們看這麼多年的話，其實來說，80%的這個寶媽其實他對於這麼多的品牌，他基本上是懵圈的，第一他沒有這麼專業的知識去支撐他對於某個品牌的認知，那整個品牌如何突顯它的核心競爭力，說白了我們做兩個轉變，第一個渠道資源要下沉，從渠道資源轉向人力資源那就是說我渠道的錢，拿來轉為人力資源的錢…還有一個是以消費者為中心，這樣的服務，因為我們可以看大家在座這麼多，每一個叫做其實都是貪婪的，吸雪的，你給他他不一定說他的服務能夠到哪裡，從未來的一個角度來說，從整個95後媽媽，98後媽媽，未來2000後的媽媽，…她也不傷心，其實說白了我們就是要把這個渠道資源往人力資源去轉，只有把整個渠道的這個叫做教育，下沉到以社區為單位做教育，我覺得這樣才能夠更好的服務他們，否則的話，你最少有40%的渠道費用一定被…這個行業服務了28年的一個判斷。謝謝。
主持人：…這是的確對我們未來提供了很多有意的提示，好，本場我們圓桌就到這裡，謝謝。
主持人：我們把掌聲送給所有帶來圓桌對話的各位來賓，謝謝他們，分享很多思考和實踐，我相信這也是乳業行業我們這麼多同行非常難得的開誠布公，面對面交流的絕好的機會，在埋頭走路互相交流，同行對我們的啟發和提示也是非常重要的，下面我們將會進入到頒獎環節。
主持人朱君：非常感謝今天在座的各位對我們的支持和參與，那麼本屆中國乳業資本論壇到這兒就結束了，我們明年再見。