來源：財經無忌君
文 | 小象冒冒
11月13日美股開盤前，瑞幸咖啡公布了其2019年第三季度的財報。此後，市場一片看好。
瑞幸Q3財報顯示，公司實現營收15.416億元，同比大增540.2%；淨虧損為5.319億元，同比擴大9.7%，但環比今年第二季度的6.8億元淨虧損，縮小了21.8%。
CEO錢治亞指出了本季報的亮點，瑞幸本季度首次在門店（運營）層面實現盈利——即不計入營銷費用，實現了1.86億元的經營利潤，經營利潤率達到12.5%。而去年同期，公司的經營虧損還是1.26億元。
營收超5倍增長，虧損再度收窄，運營效率大幅提高。上市之後，瑞幸對商業模式的探索和對門店的運作越發顯現出自信。向好的財務指標，也提示出，經過「厚積」的瑞幸已經改變了消費者的心智，品牌成為了它的護城河。
01
店面之中的品牌勢能
「風之積也不厚，則其負大翼也無力。」
要問瑞幸Q3財報中令人印象最深刻的一點是什麼，這個答案一定是：加速擴張，深度布局。
瑞幸在Q3新開了717家門店，截至9月30日，瑞幸的總門店數已經達到了3680家。根據計劃，瑞幸年底將開到4500家店，超過星巴克9月底4000家中國門店。
瑞幸開這麼多店只是為了「跑馬圈地」佔據更高的覆蓋率嗎？不然。目前，現制飲品的競爭力主要體現在供應鏈把控上。開店不僅僅增加了蓄水池，也在加快流速。渡過「蓄水期」後，更多的店將把供應鏈邊際成本攤得越來越低。
過去數年，瑞幸咖啡主要以直營的形式擴張。今年9月，瑞幸宣布分拆小鹿茶作為獨立品牌、進行獨立運營，以「新零售合伙人」方式開放了加盟。我們認為，開放加盟其實體現了瑞幸對門店運作的信心。將進一步減少門店支出。
除此之外，隨著門店越來越多，瑞幸供應端的邊際成本將會進一步降低，同時，在不增加租金和運營成本的基礎上，門店的品牌勢能將會進一步擴大。
另一方面，不管是滿足用戶線下社交需求的旗艦店和悠享店，還是服務商務人群的快取店，抑或方便客戶外送需求的外賣廚房店。通過差異化的門店布局，瑞幸真正實現了全場景覆蓋，它的目標，就是不漏下任何一個可能潛在的咖啡消費者。這種決心和堅持，在消費者心中播下了種子。
圖：瑞幸西安唐詩主題店
來源：@luckincoffee瑞幸咖啡 官方微博
一方面，以優惠的價格，形成「你買我也買」的示範效應；另一方面，「輕車快馬」，以極高的擴張速度彰顯「馬太效應」，二者協同，把瑞幸扶上了加速盈利的軌道。
02
從咖啡、到飲料食品，再到國潮
如果說白色是代表了瑞幸的品質，與之相間的藍色就意味著它的想像力。而今，藍白兩色的組合方式，正在變得更多元。
三季報顯示，瑞幸在本季度的營銷費用為5.58億元。除了開店，這筆錢還用在了對品牌和產品矩陣的豐富。
9月3日，瑞幸咖啡宣布，將小鹿茶作為瑞幸咖啡旗下獨立品牌獨立運營，以「新零售合伙人」方式開放加盟。瑞幸方面同時宣布，啟用在95後、00後人群中熱度極高的流量明星肖戰作為品牌代言人。
新的小鹿茶品牌使用獨立APP及小程序點單系統、獨立品牌LOGO、門店形象。同時，二者的定位也有所不同：以咖啡為主的瑞幸，主要布局一二線城市，門店多分布於城市辦公區域。小鹿茶主打新式茶飲，以休閒場景為主，目標撬動三四線城市為主的「下沉市場」的爆發力。
新品牌「落地即開花」。三季度，瑞幸20%的現煮飲品收入來自於小鹿茶品牌。
關於我們剛剛提到的「產品矩陣」，財報中的另一張圖片足以體現出瑞幸的「產品力」優勢。
根據分析，瑞幸產品收入的增長大於商品銷售數量的增速，商品銷售數量的增速大於月均交易用戶數的增長，客戶的增長大於門店數量的增長。
這段邏輯鏈，反映了兩個事實：
一、瑞幸已經擺脫純粹靠拉新折扣吸引顧客的情況，品牌影響力能夠源源不斷地形成客流。
二、除了那麼一杯咖啡，瑞幸還有其他東西值得買，且顧客確實會買。據財報顯示，這些「非咖啡產品」佔到了瑞幸營收45%的比重。
瑞幸的產品矩陣是怎樣的？除了以小鹿茶為代表的現制茶飲，進一步下潛與豐富了瑞幸的用戶光譜，它還進一步豐富了用戶在飲品之餘的選擇。點開瑞幸App，「健康輕食」「幸運小食」「瑞幸堅果」常常處於脫銷狀態。
其中，堅果是11月初剛上線的品類，目前包括紫衣、芥末、榴槤、蜂蜜和海苔等五種口味的腰果產品。瑞幸目前上線5款腰果的代工廠為中安眾果，品牌稱，未來將陸續上線由OLAM等世界知名堅果原料商提供的混合堅果和堅果禮盒等品類。
時間再往前推一點，9月26日，瑞幸宣布與路易達孚（LDC）達成戰略合作，雙方共建合資公司，在中國建設一家專注NFC（非濃縮還原）果汁的生產加工廠、推出聯合果汁品牌。目前瑞幸銷售的NFC果汁不是自有品牌，而是由零度果坊提供。
有趣的是，今年中秋期間，瑞幸推出了「太空主題限量周邊」，以太空文化演繹了關於咖啡的「國潮」。其中的一款「隕石杯」發售後3天便被搶購一空。某種意義上，這也是瑞幸品牌號召力的一場自測。
值得一提的是，儘管極大程度地滿足了消費者的需要，但是瑞幸拿出的這張菜單足夠「精緻」，不足50個的現制SKU，可以說沒有邊緣化產品。這也是其議價能力的體現、對消費習慣深入洞察的縮影。
03
定義一種咖啡體驗
中國80後和90後的數字悄然突破4億，以年輕人為主體的中產階層人數超過1億，到2030年將會超過2.5億。隨著這些人的崛起，新的消費訴求正在產生。上一代的消費者更多的是在實用性、性價比層面去考量，新一代的消費者則完全不同。
咖啡作為一種文化符號，對於瑞幸來說，一個更重要的問題是：它作為一杯咖啡，被認可嗎？
瑞幸拿出了肯定的答案。就筆者的實地感受，瑞幸靠的是「體驗」二字。
當然，同星巴克、休閒餐廳等坐下來喝一杯，這種第三空間意義上的「體驗」維度有所不同，瑞幸的門店座位不多、更大的價值是作為「驛站」，供消費者和外賣小哥取貨，實質上用新零售思維改變了咖啡店的意義。CEO錢治亞多次提到，瑞幸要將咖啡深度植入辦公室、校園、機場、加油站等各種場景中，剝離掉咖啡身上所賦予的「社交負荷」，讓咖啡出現在「無限場景」之中，真正成為一種日常消費。
這種隨購隨取的模式，簡化了店鋪本身與消費者的互動；反過來，清爽到位。它以高品質的感受，在兩三分鐘內，提升了體驗：周到的細節（從杯託到裝袋的樸素質感）、利落的出品（製作數分鐘，配送10-15分鐘），最重要的是，穩定的品質。
儘管有人讚嘆咖啡的「百人百口」，但作為一種商品，穩定應該是它最核心的標準。今天，許多現制飲品品牌，對流程的把控，仍然停留在剝一顆標準的荔枝或者標準的葡萄、拉一杯唯美的花式上。表面上看起來這很「生動」，實際上，這種嚴重依賴人工的模式，對於品牌輸出消費習慣百害而無一利。
恰恰，瑞幸長期堅持，引以為傲的標準化的製作流程、強大的供應鏈，已然造出了口碑，成為了目前瑞幸和其他品牌拉開身位的決定性因素。
經濟學中有「棘輪效應」的概念，即，人的消費習慣形成之後具有不可逆性。經歷兩年，瑞幸沉澱下了穩定和信譽，消費者的面對方式，從不確定，變成了確定。而今，瑞幸的「棘輪」戳中了新客。
它遇見了現制飲品市場的最大機遇，並且抓住了。在過去的20年，從打開到衝開只需要5秒的小包裝們，幫助中國白領澆灌出了一個不眠不休的、嶄新的網際網路時代。今天，在咖啡的美，與咖啡的便利之間，社會的中堅力量，需要找一個柔和的著陸點。
一切來得剛好。正如每一位代言人向大眾展現的形象——「既幹練，又有品味」，這是這一代奮鬥者需要的心理暗示，也是瑞幸輸出的濃鬱文化。