聲明：本文來自於微信公眾號全媒派(ID：quanmeipai)，作者：騰訊傳媒，授權站長之家轉載發布。
「可持續發展」這個詞，想必大家並不陌生，但媒體與可持續發展，卻是比較少見的組合。實際上，我們常說的媒體融合、媒體轉型等，本質上也是可持續發展的一種方式。
特別是在形勢更嚴峻的傳統媒體行業，每家媒體、每個媒體人都試圖從變局中獲得對自身未來發展有利的策略和資源。因此，對於媒體而言，可持續發展不是一個偽命題，而是一個值得研究的實用方向。
本期全媒派(ID：quanmeipai)將介紹《德克薩斯論壇報》《紐約時報》等十家媒體的轉型案例，幫助大家更好理解媒體特別是傳統媒體可持續發展的突破方向。
媒體可持續發展意味著什麼?
最近這些年，傳統媒體的受眾、廣告主、業務骨幹、發行渠道大量流失，前景不被看好。越來越多的報紙正做出艱難決定：將來可能不會再發行紙質出版物，或者至少不會按照過去那種高頻率發行。
也有不少雜誌都宣布將結束紙刊發行，轉而繼續為自家數字平臺製作內容。 2019 年 4 月，美國的《金錢》(Money)、 《新娘》(Brides)以及《啤酒愛好者》(Beer Advocate)等雜誌都宣布計劃停止印刷，但他們打算繼續生產製作數字內容。
自 2012 年起擔任《紐約時報》執行長的Mark Thompson，在今年 8 月，也就是他離職的一個月前，向外界表示，「我相信《紐約時報》的紙質版業務還會再持續 10 年，或者 15 年，甚至更久一點。但我認為 20 年後《紐約時報》應該就不會有紙質版業務了。」
所以，基於種種現狀和業內人士對未來形勢的悲觀預判，所謂的媒體可持續發展，歸根結底就是解決怎麼活下去、怎樣活得好的問題。
當前，科學規劃面向數字時代的長期發展目標，重新建構媒體品牌對社會發展的影響力，成為媒體可持續發展的基點。新冠疫情加速推動了新聞內容生產、商業模式創新、核心受眾維繫等方面的深層次變化，更多從業者開始認真思考媒體可持續發展的要義：
一是要把優質內容可持續供給作為重心。無論分發方式如何，內容為王這一點都不會改變。
二是要把商業模式可持續發展作為根基。轉型需要大量資金投入，開源並提升媒體自身的「造血」能力非常重要。
三是要把核心用戶可持續拓展作為支撐。要創造性地打開思路，思考如何定位品牌，抓住視頻、社交媒體和高影響力廣告等一切可以吸引讀者的機會。
此外，媒體的可持續發展還需要傳媒業守望相助，營造共生的生態環境。正如長期擔任《德克薩斯論壇報》首席產品官的羅德尼·吉布斯(Rodney Gibbs)所說：「這是一個準則——我們是一起生存還是各自凋亡?」
雖然不同國家、不同領域的媒體機構的發展模式不盡相同，但是追求可持續發展的目標是互通的。
身處劇烈變化的時代，可持續發展的理念提示傳統媒體，行業面臨的不僅僅是崩盤式的下滑、數目驚人的負債或悄無聲息的關停並轉，還有很多機遇。現如今國內的融媒體、MCN轉型等，都可以看作在可持續發展上的努力，或許，我們也可以從海外媒體轉型創新的案例中吸取經驗和啟示。
拒絕內卷：營造扶持型生態系統
《德克薩斯論壇報》的盈利培訓實驗室
《德克薩斯論壇報》希望憑藉十年的專業積澱，為業界提供盈利方面的指導。該報推出了一個培訓中心，目的是傳播論壇報在過去十年中籌集 5600 多萬美元積累的經驗。
長期擔任《德克薩斯論壇報》首席產品官的羅德尼·吉布斯(Rodney Gibbs)將執掌受資助的新收入實驗室(代號RevLab)，這是一個獨立的實體，位於論壇報在奧斯汀的新聞編輯室，他們將在那裡試驗資助地方新聞機構的創新方式，建構有利於媒體生態系統發展的實踐模式，指導業界同仁。
新收入實驗室得到了Facebook新聞項目 250 萬美元的資助，並正在尋求其他支持者 150 萬美元的贊助，以支撐三年的運營。
羅德尼·吉布斯表示，成立實驗室的一個重要原因是，論壇報在開發新的收益產品和優化現有產品方面取得了積極的成效，但是新聞編輯室之間的激烈競爭和每日突發新聞的攪動對於其內部管理系統(CMS)形成了挑戰。這驅動我們改變管理方面的缺陷：讓我們中的一些人真正騰出時間，能夠嘗試、測試、研究，而不是突然被叫去「滅火」或幫助即將到來的大項目。
考慮到把分享經驗和改變內部管理兩件事放在一起：如何分享知識技能，以及如何擠出時間思考明天的收入從何而來?論壇報決定設立新收入實驗室專門來幹這些事情。
德克薩斯論壇報
吉布斯設想，新收入實驗室第一年的發展有三個階段：「我們現在開始的第一項工作是創建一個基礎課程『論壇101』。大部分內容都是視頻，在網絡上傳播，並附上相關文件，這樣人們就不必在線下獲取這些信息。」
下一個階段，實驗室將在明年初立即開始，讓一批媒體以三個月的周期完成主題任務——可能是活動，也可能是其他——這樣就有了一個課程。「我們會定期和他們聯絡，在培訓結束前，為他們制定一個發展計劃。」
第三個階段，可能是在完成這些計劃之後，僱傭一個小型的產品團隊，包括工程師、用戶體驗人員、beta測試人員。我們希望弄清楚可以嘗試哪些新的創收產品，以及哪些新產品可以推出。我們可以在論壇報測試它們，無論運行得好或者不好，通過記錄和GitHub存儲庫將其開放給其他媒體。
論壇報的實驗室還將密切關注學術研究，與大學的研究中心廣泛合作，為學術研究提供測試環境，一起推進創新。
波蘭新聞組織推出一條龍轉型培訓
波蘭新聞組織The Outriders開啟的為期六個月的培訓項目「媒體車庫」(Media Garage)，正在幫助烏克蘭和摩爾多瓦的四家媒體機構改變其編輯、管理和營收戰略。
The Outriders執行長雅庫布·戈尼基(JakubGórnicki)認為，這些媒體想要的是對社會產生影響，而不是靠一筆撥款過活。
該項培訓首先對每個組織的現狀進行深入研究，包括對各自的財務戰略、編輯戰略和內部管理進行SWOT(優勢、劣勢、機會、威脅)分析。隨後， 20 名導師將在不局限於技術技能的特定領域為每個團隊提供幫助。例如，導師兼職業倦怠專家安娜·庫利伯達將幫助學員掌握髮現和預防疲勞的方法。
許多區域內的大型媒體，也在牽頭做類似的事情，他們組織培訓、成立聯盟、互相支撐，在通過創新的方式實現互利之外，也降低了媒體間的內捲風險。
挖掘特色：重新規劃新聞編輯室策略
Univision未完成的數位化創舉
2014 年，美國媒體集團Univision投資了創新性的數字新聞業務，但在其構想實現之前，該項目被中止。如果繼續下去，它大膽的做法可能會成為西班牙語新聞創新的黃金標準——至少對電視而言。
以下是其數位化轉型的演變過程：
2014 年，該公司的新聞部門由哥倫比亞媒體高管艾薩克·李(Isaac Lee)領導，他的任務是使公司的產品現代化和多樣化。Lee從西班牙聘請了一位經驗豐富的數字媒體編輯埃切瓦裡亞(Borja Echevarriía)，他為西班牙報紙《世界報》和《國家報》成功地開展了數位化運營，並推出了數位化的本地銷售渠道。
埃切瓦裡亞剛來時，數位化團隊規模很小，在電視新聞編輯室中處於邊緣地位。在接下來的兩年裡，他僱傭了 75 名記者，並在公司位於邁阿密的網絡總部建立了一套完全數位化的運作體系。
埃切瓦裡亞為他的團隊創造了一種與Univision完全不同的編輯室文化。他將受眾參與完全融入到新聞製作中，與整個團隊一起致力於數字受眾開發——試驗使用機器人、簡訊和社交媒體渠道。他創建了數據新聞部，在美國推出了第一個西班牙語的事實核查平臺。全新的數字調查部門獲準花數月時間對每個故事進行調查，並製作出許多獲獎的深度報導。該團隊還與其他媒體合作，共享資源和分發渠道。例如，他們整合了WhatsApp等網絡渠道，以觸達身在美國講西班牙語的拉丁美洲人;也開始製作和推出播客、紀錄片，並增設了一個英語網站提供內容。
Univision是美國最大的西班牙語電視內容提供商
團隊還將內容擴展到移民故事之外，開設了科學和環境等欄目，並運營了一個調查報導小組，贏得了很多獎項。這種數位化運作的獨特之處在於，它是由一家電視公司運營的，資源似乎是無限的(這種感覺是大多數報業公司在數位化運營時不具備的)，至少在一段時間內，他們的資源很豐富。
但 2018 年，又一次嘗試上市失敗後，Univision的董事會改變了公司的領導層並削減了成本，儘管數位化運營帶來了眾多新聞大獎(包括希爾曼獎、羅伯特·甘迺迪獎、紀錄片類艾美獎等)，但仍然難以同電視業的盈利規模相媲美。
一位Univision高管表示：「公司領導層決定改變戰略，專注於加強公司的核心，即西班牙語內容產品，而不是擴展雙語的數位化產品。」
在團隊裁員流失過半後，埃切瓦裡亞離開了Univision，並於 2018 年 6 月回到西班牙，成為《El Pais》的總編輯，他在離開時說：「這不是Univision獨有的問題，當媒體受控於私人資本，而所有者沒有使命感，就會出現麻煩。」當年招攬他的艾薩克·李不久後也離開了。
許多被解僱的記者都轉投到在美國競爭最激烈的新聞編輯室——《華爾街日報》《華盛頓郵報》《德克薩斯論壇報》等。
半島電視臺改變編輯室策略以觸達年輕一代
隨著社交媒體越來越吸引年輕一代的注意力，新聞機構必須重塑自身氣質，不僅要搶奪年輕受眾的注意力，還要更好地代表他們的立場。《 2019 年數字新聞報告》顯示， 35 歲以下的人在Instagram(25%)和YouTube(24%)上花費了更多時間。
半島電視臺通過在線新聞頻道AJ+，以多種方式觸達了18- 35 歲人群。AJ+總經理Dima Khatib表示，記者需要與時俱進。 「記者不再像以前了——我講故事，你聽，然後就結束了。在AJ+，我們打破了記者的權威，我們和觀眾一樣，但我們講故事很專業。」
AJ+的策略是專注於講述與受眾有關聯的故事，而不是那些他們認為應該強加給受眾的故事。這一策略使得AJ+在Facebook上吸引到 1100 萬粉絲，其Twitter英語內容也有超過 100 萬粉絲。相反，記者所在社區的流行趨勢也有助於報導。她說：「我們面向生活在社交媒體上的千禧一代，用他們的方式來報導故事。」
AJ+記者實地探訪美國的食物浪費現象
當然有些時候，受眾想要的和記者想講的故事可能並不一致。這種情況下，頻道會嘗試引導他們理解這些故事的重要性和意義。
但是怎樣才能有效觸達受眾呢?她說，要想在網上取得成功並吸引新的受眾，關鍵是要在新聞編輯室裡體現受眾的多樣性。 「如果你想要吸引年輕受眾，你必須僱傭年輕人。如果你想讓女性參與內容互動，那就需要僱傭女性。如果你要捕獲不同背景的人，你就需要僱用熟悉這種差異化的人。」
Khatib補充說，「把年輕人帶進新聞編輯室有助於培養他們的創造力，在熟悉的平臺上講故事會產生更吸引人的內容。」
在這種思想的引領下，半島電視臺首次推出的Instagram專屬節目就是主打諷刺和批判的類型。其後來的成功，帶動阿拉伯地區的其他電視頻道也推出了自己的諷刺節目。
「你可以一邊看新聞，一邊批判，一邊大笑，這是我們以前沒有做過的。」 但她承認，這也有局限性。由於AJ+幾乎完全存在於社交媒體上，它的廣告能力比其他渠道受到更多限制。因此，它依靠母公司來維持運轉。 「我們不能直接銷售廣告，我們不能有自己的贊助商，所以我們必須通過社交媒體平臺，但在那裡平臺制定規則。如果你只存在於那一領域，就很難自立。」
靠近用戶：關注消費習慣，用數據驅動決策
《紐約時報》關注受眾參與，而不僅僅是轉化
《紐約時報》把重點放在維繫新的訂閱者，以確保新讀者持續關注內容。他們成立了一個 10 人的團隊，專門負責在新用戶訂閱的前 90 天進行運營維繫。該團隊也創建了「新讀者指南」，向新訂閱者展示如何充分利用報社產品。
《荷蘭電訊報》通過長期訂閱服務建立用戶忠誠度
在分析訂閱的流失率時，《荷蘭電訊報》非常清楚地意識到，短期訂閱和試用訂閱不會產生長期可持續的關係，反而會給組織帶來很大的成本。與此同時，長期訂閱的流失率明顯較低。電訊報採取了一個大膽的舉動，停止提供短期訂閱服務，與傳統觀念和行業慣例相反，他們開始提供長期訂閱服務。這一舉措獲得了意料之外的成功，使訂閱量同比增長66%。
《法國西部報》發掘新的內容消費時段
《法國西部報》通過數據分析發現，更多讀者的閱讀行為發生在晚間。他們利用這個新的消費時段，創造了一個全新的版本來滿足讀者不斷變化的需求。工作日晚 6 點推出的夜間版內容，根據讀者興趣進行了優化，增加了更多的遊戲和謎題來幫助讀者進行放鬆。
《衛報》聚焦數據驅動的決策
《衛報》研究小組測試了不同信息傳遞方式在推動註冊方面的效果，他們發現，雖然宣傳報紙的過往佳作能夠鼓勵一次性打賞，但卻無助於帶動用戶註冊。相反，強調提供高質量新聞信息服務的成本，能夠更好地推動會員人數增加。《衛報》對廣告信息位置也進行了測試，相比文章底部的廣告位，打開廣告攔截器後的彈出廣告更為有效。
Government Executive採取多元化發展
在 2015 年決定停止紙質版運作之後的幾年裡，美國《政府行政管理》雜誌(Government Executive)內部討論了數字轉型和品牌定位的最佳方式。團隊決定繼續發展已有足夠基礎的網站GovExec.com，同時建設其它內容品牌。之後上線了網站Defense One，進行軍事國防方面的報導;還推出網站RouteFifty，提供地方政府的政務報導。
「我們的戰略是細分政務報導市場，在關鍵的細分領域建設有影響力的內容品牌，再用獨特廣告模型變現。」GovernmentExecutive的CEO Tim Hartman說，「包括潛在客戶開發、內容創意、定製廣告服務和資料庫服務等，當今這些事務被統稱為B2B數字模型，但在當時仍然是數字媒體所不確定的賭局。」
賭注最終給品牌帶來了回報，但這確實需要很多投入。比如，團隊進行了小組訪談和調查以調整內容戰略，來更好地吸引和服務讀者，並且花費大量時間來尋找能準確執行新內容戰略的團隊。結果是：自 2015 年以來，其收入提高了60%以上，員工數量增加了一倍。
隨著數字市場的變化，集團的戰略也在變化。「對於新聞與其它內容如何在數字環境取得良好效果，有一整套完整的準則，」Hartman說，「包括標題寫作、音頻製作和文章長度等等。對於我們每一個內容品牌，都有一套內容如何生產和如何傳遞給讀者的完整方法論。當沒能取得預期效果時，我們會不斷調整這套方案。」
另外，收入過分依賴傳統廣告的狀況也得以改變。過去，公司80%的收入來自於廣告，如今，數字收入佔據70%，包括數字廣告、潛在客戶轉化與數據服務、內容與營銷服務，以及贊助研究。另外30%則來自於集團每年舉辦的約 100 場活動。
康泰納仕集團《悅己Self》雜誌重新定義使命
2017 年 12 月，康泰納仕集團(CondéNast)宣布，雜誌Self (中文版本《悅己Self》)將會在2018年初發行最後一期紙質版。那時，雜誌主編Carolyn Kylstra意識到此次轉型會是一次大挑戰：「我當時並沒有看到一個數位化轉型成功的傳統印刷雜誌品牌，我不確定轉型成功會是什麼樣子——甚至不確定成功是否存在。」
但一年半之後，Self證明了新模式的正確性，品牌提前實現盈利， 2018 年營收上漲108%，2019 年保持了增長。主編Kylstra認為，關鍵在於重新定義品牌的使命和價值觀。這有助於增強員工在轉型期間的凝聚力，並且能使市場團隊向廣告商傳達的信息更為精確。這也意味著內容策略需要相應調整，雜誌首先減少了單純為獲取點擊量的社交新聞的生產。
「我們將內容量減少了一半」，Kylstra說，「我的擔憂在於我們會損失流量，但這些並非有價值的流量。而奇妙的是，自此之後，我們的流量不降反增。把重心放在質量和差異化，而不是數量和無意義的點擊量上的做法，提升了讀者的認可度和關注度。讀者在網站上花費的時間更長，讀者規模也在穩定增長。」
此外，Self還在積極推動自身收入來源的多元化，包括發行特刊、合作盈利和發行授權周邊，比如與電商Target網站合作的限量版健身產品，還有與家居零售網站Bed Bath &Beyond合作的Self生活方式品牌等。
紙質媒體向數字平臺的轉型，原本被認為是一個媒體品牌消亡的開始，但實踐卻在證明，對於一些媒體來說，數位化反倒是重生，特別是在它們能實現分發渠道多樣化的情況下。
再次強調，所謂的媒體可持續發展，歸根結底就是解決怎麼活下去、怎樣活得好的問題。所以，實現可持續發展並沒有統一的方法論，每家媒體應該通過市場調研，結合自身優缺點，得出屬於自己的發展路徑。當然，如果還沒有想得特別明白，不妨從上文的眾多案例中汲取一些經驗，看看有沒有合適的他山之石。