本文是2月24日，由起點學院企業大學發起的公益直播課，邀請楊堃老師探討了B端產品對企業降本增效的課題內容演講精華。
各位同學大家好，本次為大家分享的內容主題叫《B端產品如何幫助企業降本增效》，其實這是一個比較大的話題，在這麼短的的時間講透有一定難度的，希望能夠讓大家有所收穫、有所幫助、更能有所思考。
首先講一下我們今天分享的幾個板塊：
板塊一：明確界定一下B端產品的概念。
目前很多人在聊B端產品的時候，實際上和概念上還是有很大差異。
板塊二：理解企業組織。
只有理解一個企業經營運轉過程之中，不同的部門不同的組織，存在的目的、意義以及它的本身的價值是什麼，才能針對不同業務部門使用的B端產品去考慮它的降本增效。
板塊三：B端產品在企業內，如何幫助不同部門降本增效。
實際上這還是比較龐大的一個話題，我只是希望能夠通過分享幫大家打開一個思路，實事求是的講，如何給企業降本增效，要結合具體的業務單元去看，希望大家一定要理解。
一、B端產品概述
什麼是B端產品？
我對其定義是：B端產品也叫To B產品，使用對象是企業或組織，用來幫企業解決某類經營管理問題。
定義裡邊有兩句話：
B端產品的使用對象是企業或組織，而不是個人。它是幫企業解決某一類的經營管理問題，需要注意的是某一類，因為不可能一個B端產品，就能把企業所有的問題都解決了。這是B端產品的定義和概念，當然B端產品本身也有很多特點，比如：
效能第一，體驗第二；強調抽象和邏輯；收益不容易量化實施周期長，即便是最小化的MVP版本，也比C端產品複雜很多。
1. B端產品有哪些方向？
從大的方向來分：企業自研和SaaS兩大類。
企業自研就是在企業內部使用的，這個方向又可以分為兩類：一類是給企業內部使用的，一類是給企業外部使用的。
（1）從企業內部使用來分，又可以分三個子方向：
垂直業務基礎服務交易平臺企業內部使用的，又可以分為三個比較大的子方向：
1）垂直業務
我們都知道B端產品都是給某一個業務部門使用的產品，比如CRM是給銷售用的、WMS是給倉儲用的、TMS給配送用的、ERP是給生產部門用的、Callcentre一般是給客服用的。這些對應的B端產品都會有一個對口的業務部門，這叫垂直業務方向。
2）基礎服務
B端的軟體系統它是有體系架構的，不是單一的產品就能完成的，支持整個體系運轉起來，是有一些被抽象出來的功能模塊在背後提供支持，現在也可以叫中臺。
實際上很多現在的中臺部門都是以前的基礎服務部門，比如組織機構、權限管理、消息中心、push，這都屬於基礎服務，他們不屬於某一條業務線，但是要給多條業務線提供支持。
3）交易平臺
在企業裡，交易平臺一般在任何企業裡都是一個很重要的團隊，而且是一個獨立的團隊。這裡邊包括了訂單中心、商品促銷、財務清結算等。
（2）從企業外部使用來分，可以分二個方向：
商家自助管理商戶管理企業外部的B端產品，實際上是指一些商業模式是雙邊市場的企業，就是平臺型的企業，比如說淘寶、餓了麼、美團，這些平臺型企業給商家使用的這些系統是非常重要的，這也是屬於B端的方向。商家端一般都是一個機構或者一個公司要給他們使用的系統，也是屬於B端，符合B端的特徵，所以這是B端的對企業外的方向。
現在很多媒體，更多的的時候說的B端產品是指SaaS產品，媒體上說的To B實際上是指的做這種SaaS的B端軟體的商業化。
SaaS公司一般業務形態也分為兩類：
一類是做垂直業務領域：比如說有專門做CRM、客服與呼叫中心、ERP等。另一類是基於行業來做：比如說有專門做零售、電商、物流、餐飲等。SaaS產品裡，它的分類覆蓋了B端產品。
二、企業經營管理中的組織與部門
學習一些組織經營管理、企業經營管理的一些重要概念，對於理解這次的核心主題，如何給企業降本增效很有必要。
這是一個很經典的組織架構圖，任何公司，小到幾十人的公司，大到幾千人、上萬人的集團企業，它的組織架構基本都是一樣的。
順著這個圖來看，首先從企業的經營過程來看，企業存在的目的就是通過生產資料的輸入，持續的做價值挖掘、價值增長，提供良好的商品或者服務對外去銷售。
它需要研發自己的產品，這裡的產品研發部是廣義上的，不只是我們理解的開發工作。
比如說快消公司寶潔，它也有自己的產品研發部，比如香皂、洗髮水的研發；產品研發完了以後，緊接著就是生產製造環節，這裡邊包括了採購、生產、倉儲、配送，這是生產製造相關的。製造完商品需要售賣出去，市場與銷售也是一個基本的業務部門單元，存在著市場、銷售、運營等；商品售賣出去後就會有客戶服務部門，客戶服務一般就是呼入組、呼出組。
除了這些部門以外，支撐企業正常運轉的還需要一些職能單元，其實產品研發也算職能單元，客戶服務也算是職能單元；這種職能屬性更強烈一些的，要屬人力和行政部門。
現代的公司經營管理，財務是很重要的板塊，沒有財務，企業經營發展完全就不可度量不可控。
一個企業裡常見的組織結構就是這樣，很多所謂集團型的企業，它本質上也都是這樣，只不過把人力資源部改成了人力共享服務中心，財務部改成了財務共享服務中心，然後有各自的事業部。企業的經營運作是一系列不同的業務部門組合起來，各司其職來完成工作的，不同的業務部門有自己存在的價值。
1. 邁克波特的價值鏈模型1
上圖中的大神叫麥可 波特，如果探討學術界去認識觀察企業內部組織存在的價值，那就必須得講麥可波特的價值鏈模型。這個模型在管理學界非常有名氣，麥可波特也被稱為「競爭戰略之父」。
B端產品，包括C端的產品，它在分析市場做企業戰略分析的時候會用到一些模型，有PEST模型、精益畫布、波特五力模型、波士頓矩陣、BCG矩陣、價值鏈模型、GE模型，這都是很常見的一些戰略分析模型。本身企業戰略分析有很多種模型，而麥可 波特在這一系列的模型裡邊就貢獻了非常重要的兩個：波特五力模型、價值鏈模型。
我們接下來看一下麥可波特很重要的一個模型：價值鏈模型。
麥可波特認為在企業經營管理活動的整個過程之中，有一些部門是給商品和服務、生產製造部門增加價值的部門，另一些部門是支持這些部門展開價值增值活動的,做一些事務性的支持。
2. 邁克波特的價值鏈模型2
在這個圖裡，最下邊一行的內部後勤、生產經營、外部後勤、市場營銷、服務，在波特的價值鏈模型裡邊叫基本活動。對應著之前組織架構圖也能看出來，這都是業務部門，它實際上完成了商品的生產製造整個過程。
麥可 波特認為這個過程是一個價值的持續增長和傳導的過程，價值就是在這些業務部門的環節之中，商品的價值一步一步的持續的提高，最後總價值減去整個的生產經營的成本，剩下的就是企業的利潤。
為了支持底下這些基本活動一步一步的去做價值增值的工作，還需要很多支持性工作，像財務、計劃、人力資源、還有採購，都叫支持性活動。
這個模型希望能讓大家在理論層面和實踐層面稍去體會，感受一下不同部門的一些價值和它的定位目標。
3. 企業的責任中心
還有一個概念，叫企業的責任中心。企業裡邊的部門或者叫中心可以分為：成本中心、利潤中心、投資中心。
成本中心就是指，他不給企業帶來利潤，基本上就是只花錢的部分。利潤中心就是能夠給企業創造利潤的。投資中心就兼具了成本中心和利潤中心。在實踐中，一般企業很多時候都會把成本中心和利潤中心的概念做簡化，能賺錢的就叫利潤中心；花錢的就叫成本中心。
這兩類中心在企業裡邊的地位實際上是不一樣的，哪個中心給企業賺錢，哪個中心的地位就會比較高，當然它的壓力也會更大，比如說銷售部門一般在企業裡邊地位是最高的，當然他的壓力也是非常大的。像財務、法務、行政屬於支持性部門，一般叫做成本中心，它要給利潤中心提供支持。
有幾個問題大家可以一起思考下：
人力資源部門是利潤中心還是成本中心？銷售部門是利潤中心還是成本中心？產品研發部門，是利潤中心還是成本中心？針對第三個問題，不同的人理解可能會非常的不一樣。要看產研部門在這個公司裡邊做的是什麼工作，然後也要看這個公司的商業模式。
像一些搜索變現的公司，產品研發部門其實他算是利潤中心。有很多做DSP變現的公司，銷售人員都不需要，產品研發部就是個利潤中心。但是有一些產品研發部門在公司裡邊，它是屬於成本中心。
在網際網路公司裡邊這個問題可能還比較有爭論，但是在傳統企業裡邊，產品研發部門一般就是IT部門，一般企業裡邊都認為它是成本中心，現在媒體上也經常在討論的IT部門如何從成本中心轉利潤中心。產品研發部門不一定就是利潤或者成本中心，需要要結合具體情況來看。
作為一名B端產品經理，首先要搞明白的事情：
企業不同部門，存在的目的不同，在企業的定位不同；不同的部門，有著完全不同的目標，對B端產品的訴求不同；做B端產品，首先要搞清楚你的客戶部門的定位、價值、考核目標；不同部門存在的目的不同，它的定位也不同。我覺得大家都需要非常明確，不同的部門是有著不同的考核和績效目標，對B端產品建設的訴求是不一樣的。
做B端產品，必須清楚服務的客戶部門的定位價值和考核目標，如果你不能理解你服務的業務部門，他在企業裡邊整體存在的目標價值和定位，他是一個成本中心還是一個利潤中心，他本身有著什麼樣的價值和意義，去做B端產品對降本增效的分析可能就有些困難了。
三、B端產品在企業內部運作過程中的的賦能
我總結了一下B端產品對企業的價值，無論是做什麼類型的B端產品，對企業的價值有這麼幾塊，分別是：規模、成本、效率、品質、風控這5點。
規模就是指提升收入，B端產品在某些業務方向上是可以幫助企業提升收入的。
這裡的B端產品是從企業內部使用的角度來看的，不是對做SaaS的公司，現在所講的B端產品，指的是企業內部給業務部門使用的B端產品，不是SaaS產品。
規模，提升收入，更多的是給銷售使用的，或者給市場部門使用的B端產品，它會承擔一定的職責。提高效率，B端產品一般都會有一個這樣存在的意義和目的， 這是他很重要的很通用的一個存在價值。降低成本，無論是人力成本還是運營成本，都是可以通過B端產品降低的。保證品質，品質是指客戶服務相關的，保證客服品質。控制風險，一個最核心的就是做好風控工作，持續做好風控。我們現在來通過一些例子看一下，不同業務部門，從B端產品的這5個價值方向來講，B端產品如何能做到降本增效。
1. 採購
採購部門，它的業務目標、核心目標比如有需要保證補貨的及時性，成本要最優。對於採購這條業務性來講，B端產品不太可能提升收入了，更多的就是降低成本和提高效率。
從降低成本這邊來講的話，一些採購軟體能夠提供一些自動比價，尋找一些優質的供應商，或者做一些供應鏈協同、能夠把不同的供應鏈環節穿插在一起，讓企業實現一個採購運作的最優解。
在提高效率這方面，這是B端產品一個最基本的存在的價值。標準化、自動化、管理規範化提高效率，針對採購，可能還包括了SOP就是標準化自動補貨，很多公司的採購系統都會涉及這個功能，比如說隨著前端商品售賣的缺貨情況，能自動發起採購，請求請購任務，還有銷量預測，這些都是幫採購提升效率的。
另外大家也知道採購業務上有一個比較重要的概念，一種叫拉式的採購管理，一種叫推式的採購管理。
以前的採購管理都是叫推式的管理。推式的思路是指這個客戶的訴求的起點是從採購部門開始，首先要有銷量預測，然後產生一系列的採購計劃和生產製造任務，最終把貨推出去，推到客戶面前，客戶再去採購，這是傳統的做法。
隨著信息技術的發展，現在最新的採購理論應該是拉式的服務，就是它的商品的訴求是來自於客戶的商品訴求，像一種外力在拉一樣，拉著採購去完成生產製造的訴求。
正是基於B端產品的存在，它能夠通過信息技術保證所有的信息傳遞是最及時、最高效、最快速的，而且是最規範的。
有了B端產品的前提後，採購的這種業務管理模式才能變化，這可以說是B端產品對採購業務很重要的一種影響和改善了。
控制風險這方面，採購的B端產品可以做的是貨品的質量、監測、比價、核算等等工作，比如說銷售客服發現，近期某一類型的商品客素質品質的相關客訴增強，可能會很快地傳導到採購那邊，去看哪一批供應商的貨有問題，這都是通過B端產品來賦能的。
2. 倉儲
很多公司都希望成本中心能變利潤中心，倉配業務是很容易從成本中心變利潤中心的，因為它是可以作為一個第三方服務對外提供支持的，但是有一個前提就是他自己的WMS和TMS系統必須做得非常好，必須有這種基於SOA理念的軟體的管理架構和對外的接口服務體系，能夠把公司整個的業務能力通過軟體系統外化出來。
這樣，其他公司就能夠通過系統級的集成和對接，輕鬆的享受到作為第三方倉配公司提供的專業服務，這是B端產品或者叫信息系統很重要的賦能的案例。
在提高效率方面，倉儲是一個標準化的，像無線射頻識別技術在提高倉儲效率上的應用也是非常廣泛的，RFID保證品質和控制風險這一塊相對弱化一點。
3. 銷售
除了給銷售使用的CRM系統，能夠幫企業在提升收入上賦能以外，本身有一些交易平臺類的B端產品，比如說像有贊、微盟這種交易平臺，也算是給企業的銷售賦能的B端產品。
一些B端產品中CRM相關的產品，線索的自動化的分配機制，給銷售人員的一些輔助工具，都可以給銷售業務人員進行賦能，幫助企業提升收入。
在提高效率這一塊，最基本的銷售CRM很核心的部分，是SFA（Sales Force Automation，銷售過程自動化），是為了幫企業做銷售管理，提高效率，包括SOP標準化流程的建立，以及線索清洗，這都是在銷售上提高效率的賦能。
像銷售和採購這種業務，做B端產品發揮的作用非常大，B端產品要承擔起控制風險的任務，比如說在銷售中，防作弊、刷單，這都是常見的業務系統裡必做一些預警。
4. 客服
客服對於企業來講，它存在的目的是提升服務水平。常見的考核指標，針對客服，比如說80%的電話是不是20秒內能夠被接起，客戶的滿意度。
對於客服方面提升收入的話，B端產品作用較為有限，因為客服部門也不是用來提升收入的。
在降低成本方面，B端產品在客服領域特別能發揮價值，像機器人外呼，打電話做呼入熱線時，有一些自助引導的解決，以及在線IM的攔截和分發，這都能極大地幫助客服部門。
從具體的實踐數據看，很多公司用了大量的智能IM或者是AVI這些技術以後，客服人力成本普遍會降50%以上，因為絕大多數的客戶諮詢，其實都是非常初級的和低級的，如果僅靠人工去解答問題，會非常低效，由此可見，B端產品在客服部門發揮的降低成本的功能非常強大。
在提高效率上，比如客服部門要使用工單知識庫，尤其是工單，他能夠把整個基於客戶訴求的內部業務處理的管理流程全部串起來，工單的處理在不同的環節，時間點，它的優先級，它的處理時效是不是影響到客戶體驗等，都可以通過工單系統這樣一種B端產品全部串起來，且非常好的執行下去，如果客服的團隊沒有一個工單系統的話，它的客訴處理會亂套。
在保證品質上，針對客服業務提到了質檢，以前的呼叫中心，客服的質檢，用人工抽檢特別低效，而且很容易出錯。但是現在語音識別技術在某些商業應用場景下相對還是比較完備，所以可能會用智能質檢去掃相關的問題，保證服務的品質。
B端能做的事情，我分別從採購、倉配、銷售和客服這4個業務方向去講，不同的業務部門，它對在企業內部的目的和價值是不一樣的，B端產品如果要給某個部門賦能的話，必須結合部門的業務目標來。
B端產品，它並不是萬能的，有些B端產品本身就能夠非常好的幫這些業務部門去賦能，但是有些B端產品可能只能部分解決業務問題。
比如採購業務裡面經常容易發生的貪汙腐敗問題，B端產品就解決不了，只能做一些預警，但是不能解決這個問題，所以大家要意識到B端產品對企業業務運作的價值空間，它的上限和下限是什麼，特徵和應用點是什麼，能解決什麼不能解決什麼，都要做到心中有數。
四、B端產品對企業賦能的底層技術
B端產品的底層技術，是作為一名合格的B端產品經理都需要理解的。理解這些以後，遇到相關的問題，就會知道大概應該怎樣去處理。
1. 工作流引擎
有很多產品經理工作了好幾年，但都不太理解工作流引擎，它雖然是一個偏底層的偏技術上的概念，但是在B端產品的應用系統設計上是非常經典且常見的，不論是客服用的工單系統，還是OA的審批流系統，都要用到工作流引擎技術。
有同學問技術是什麼？
工作流引擎，簡單來講的話，在技術研發的底層就叫工作流引擎。Workflow一般會有一些比較好的開源的框架，也有一些能買的技術底層框架，工作流引擎其實也是非常容易實現的。大家感興趣可以去查閱學習一下。
2. IVR
在呼叫中心領域是運用非常多的一個技術。簡單講的話，在你打電話給銀行或者保險公司的時候，客戶熱線一般都是指令型的，一步一步讓你選擇按鍵，然後引導你進入到對應的菜單，簡單講就是呼叫中心裡邊人機對話的一種方式，是在呼叫領域非常經典的一種技術方案，能夠非常好的提高流程和效率。
3. 預測式外呼
不知道大家有沒有這種經歷，有時你接起一個廣告電話的時候，先是音樂響了兩三秒，才有人接起電話，這個就是採用了預測式外呼技術。
大家知道，一個座機在打電話的時候，基本上百分之七八十都沒人接，這個實際上是非常低效且浪費時間。
企業一般對這種批量的外呼都會採用預測式，外呼技術就是通過運算配一個參數，然後由計算機呼叫中心批量地打出去，最終電話被客戶接起後，客戶那邊聽到的是一個音樂鈴聲，然後電話又會回過頭來呼到坐席的界面上，這時坐席接起，電話就互通了。這樣子可有效過濾無效號碼，效率能大幅提升， 但是這種客戶體驗非常差。
目前呼叫中心外呼業務雖然在慢慢的弱化，但是電話的這種技術手段，實際上在B端，甚至C端的業務場景下都非常常見。
比如說滴滴打車，如果你預約了一些機場接送機的專車，在一些關鍵的時間點上，就會有一個外呼電話打進來，和你去確認一些出行時間什麼的，這都是通過預測式外呼電話的去解決的。
另外，比如說美團外賣的騎手，如果需要聯繫你，這是為了隱私保護，美團需要在呼叫中心做一個三方的通話，你的電話打的美團公司的呼叫中心了，呼叫中心會再換一個號打給外賣騎手，這樣就保證了你和騎手之間彼此看不到對方的電話，快車、專車、業務也是這麼做的，這都是一些保護兩方隱私的一些手段。
這種技術在某些場景下確實非常好用，但是直接跟人溝通最直接有效。這是一種很生硬的技術，在很多場景下已經很不好用了，比如說電話外呼，還有電話銷售。
其他幾種技術不再贅述，感興趣的同學可以自行查閱學習。
以上，大概介紹了B端產品對企業降本增效，在不同業務方向可能的發力點。
大家可以發現，談論這個話題，首先需要明確B端產品服務的業務部門，在企業本身的定位、價值、考核目標，只有理解了這些，才能更加準確的談論對應B端產品的降本增效問題。
#專欄作家#
人人都是產品經理專欄作家，《決勝B端》作者，11年網際網路研發、產品設計經驗，曾就職於傳統外資保險公司、百度，現就職於VIPKID。
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題圖來自Unsplash，基於CC0協議。