IDG君寫在前面：
今天要分享的是一本「寫給有為者而非有位者」的領導力指南。
對於管理者和即將成為管理者的人來說，領導力是一輩子都值得琢磨的、如鹽入味的學問。畢竟，時移世易，文化情景、代際群落等等變化作用於領導力的有效性值得商討。
在2016年卸任史丹福大學校長之後，約翰·漢尼斯寫下了這本《要領》。漢尼斯對領導力的解讀，跟我們傳統上對「領導力」的認知：「權威型領導」、「英雄式領導」等等可能有所不同。他所倡導的以「謙遜」為首的一系列領導力法則：去擔當、去服務、去冒險…以及作為校長，漢尼斯與組織成員之間的關係，會對今天越來越多的知識型、創新型組織有啟發性和參照性——像大學一樣，在更多的組織中，個體作為活知識載體擁有更強的獨立性、自主性並被期待更有創造性，創新對組織的未來影響更大。
當然，《要領》一點也不局限，不是一位教育家談如何領導大學，而是給「要成為領導者「之新生代的領導力講義。IDG君將這本書中的金句摘出來，可謂句句是箴言，希望你能從中有所收穫。
【美】約翰·漢尼斯 著
清華經管領導力研究中心主任 楊斌 譯
你可能從來沒聽過約翰·漢尼斯，他從2000年接掌史丹福大學起，便是美國最成功的大學校長；他也是一位傑出的企業家，擔任谷歌的董事會主席並創立美普思科技公司；此外他還曾獲得計算機科學界的諾貝爾獎——圖靈獎。
這個世界上可能鮮有人像他一樣，同時在科學研究、大學管理、初創企業以及大型公司管理方面都如此成功。
今年5月，他的新書《要領》發行問世。基於個人經歷和對他人的觀察，漢尼斯從各式各樣的領導風格中提煉出了領導力的10個核心原則。在這10個核心原則中，漢尼斯把「謙遜」視為領導力的第一原則。
約翰·漢尼斯
▍謙遜，有效領導力的基礎
自信是領導力的核心，但謙遜是自信的核心。我們討論的「謙遜」，並不是一個人與生俱來的性格特點，儘管懂得反思自己與生俱來就享受到的一切會令你變得更加謙遜。我指的也並不是那種喪失自我的謙卑。真正的謙遜，是一種有技巧的、有主見的做法，是成功領導者應當具備的特質，就像我們常說的勇氣、決斷力那樣。謙遜地領導意味著用實際行動而非自我標榜去贏得別人的認可，意味著你能意識到並且可以開誠布公地承認自己的理解或決策未必正確，意味著你明白自己也需要尋求別人的幫助，意味著你能珍惜從失敗中學習的機會，也意味著你能直面那些讓你成長的挑戰。在一個初創公司的環境下，你的時間非常緊迫，任何一個錯誤都會變得非常致命，因此如果你把自己置於高高在上的位置，把員工視為下屬，絕對無法成功領導這個團隊。相反，你和員工應當平等相處，每個人都是團隊中同等重要的成員。你要做的不是告訴別人應該做什麼，而是親力親為幫助他人做到更好。謙遜決定了一個人不斷成長的能力。要時刻保持謙遜，需要時刻牢記：成功包含幸運的成分；你不是房間裡面最聰明的人。
▍本色與信任，有效領導力的核心要素
比堅守正直更難的，是每天都能堅守本色，尤其是對於成年人而言。我擔任校長期間，隨時隨地都要面對不同層面的自己——我實際的性格、希望自己能具備的品格、我的過往經歷以及我的職業經驗等。人們可能會說，作為一名領導者，需要在一天中扮演多個不同的自我，但是如果一個人希望別人對自己的每一面都有一致的認知，即守信且值得信賴，那麼這些不同的自我最終都應當是真實的自我。為什麼用真實的自我與人建立真正的聯繫非常重要呢？因為總會有一個時刻你需要要求所有人按照你確定的某個目標去做事，這個目標並非對所有人來說都是最理想的或者最適合的，但會讓整個組織得到更大的發展。此時如果人們不信任你，就不會追隨你。在商業環境中，讓自己處在這種窘境是極其糟糕的。堅守本色其中一部分就包括：找到你最欣賞的美德，並努力變成這個樣子，但在這個過程中要保持謙遜——你可能還不是你想要成為的那個自己。實際上，當你不再保持謙遜，覺得自己已經做到了的時候，生活會將你推向最初的起點。有些CEO無法對別人說「不」。他們希望做個善良、激勵人心的老闆。取悅別人的答案，可能會獲得一時的愉悅感，但會讓組織承受長時間的影響。更好的方式是遵循本色之道：了解工作任務的整體目標和組織的方向，確信自己的立場是正確的；勇於面對挑戰，堅定且不動搖。
▍服務型領導力，理解誰為誰工作
不要因為你喜歡這個頭銜或者隨之而來的職務之便，而接受這份工作，而是要因為你想服務於你的教師同事和全體學生才做出選擇。因為這才是這份工作全部的意義。領導之位越高，服務之責越大。如果你不能接受並滿足於你作為服務型領導者的角色，你將無法出色地領導自己所在的組織。你會過分關注個人得失而忽視你所領導的社區或組織的訴求。我的任務始終如一：通過服務於每一個合作夥伴，盡最大的可能推動大家共同取得成功，從而領導我們的組織走向成功。時刻提醒自己，誰才是我真正為之工作的人，我為能夠帶領亦是服務於他們而深感榮幸。
▍同理心，塑造領導者和組織的秘訣
令我驚訝的是，許多學者甚至商界領袖至今認為同理心不應成為決策時需要考量的因素。對他們來說，重大決策必須依靠實證、數據和去除感情因素的判斷。但我從一生的個人經驗中所感悟到的卻與此相反：當做出決定和設定目標時，同理心是應該被納入考量的因素。同理心是對行動的重要檢驗——同理心代表了數據無法代表的、對參與者處境的深刻理解和深切關注，由此做出的決策將為所有參與者帶去福祉。由一個觸動你心靈的故事外化為一個機構的行動，這個大跨越有可能充滿風險。決策的過程包括反問自己一系列問題：你內心希望做這件事嗎？你是否足夠認可這件事或這個人，而需要為此採取行動？處理這件事是否符合你所在組織的使命？如果符合，你所在的組織是否有資源為此事提供幫助？你願意為此事付出多大努力？如果決定出手，那麼對於這個請求，你可以設計出一個有影響力、可持續運作的實施方案嗎？通過反問自己這一系列問題，你可以更深入地理解自己的價值觀，了解你的同事和組織力所能及的部分，並了解那些可能會影響你所在的群體以及更大範圍的人的問題。你可以做的最好的事情就是兼具同理心與理性，結合兩者來指引你的行動和方向。同理心不僅意味著同情和慈善，我們尋找的是那種因彼此溝通而為人們帶來改變的同理心感受。
▍勇氣，為組織與社區挺身而出
有勇氣的人並不比他人更少畏懼，而是學會了與畏懼共處並採取正確行動。正如任何一個上了年紀的人都知道，學習曲線、成長過程總是漫長的，並且伴隨著許多令人生畏的時刻，但以勇氣行事會讓每一時刻都更加容易度過。身處困境中時，我發現牢記「這些挑戰並非只關於個人，而是事關我作為機構領導者這一角色」對我大有裨益。在我身後是一個擁有成熟的思想體系、價值觀念、歷史和傳統的機構，是由一群敬業、忠誠的人組成的團隊。面對麻煩的情況時，把你的行動與你所在機構的核心使命和價值觀聯繫起來至關重要，這樣做將為你注入鋼鐵般的勇氣。一旦對問題建立起全局性認識，我們就可以堅定自己的立場，或鼓足勇氣做出改變。沒有人時刻處於「戰備」狀態，但一個領導者要懂得在對的時機代表社區挺身而出，這對領導者的角色至關重要。
▍合作與團隊配合，一個人不能包打天下
高效的領導者不僅需要知道如何參與團隊之中，還應當清楚如何建設團隊、激勵團隊，深諳如何維護一個有益於激發創造性思維的氛圍。在這樣的氛圍中，團隊成員才有條件做出那些非線性的與非漸進式的貢獻，從而造就非同一般的成果。權力的「扁平化」在科學家和工程師之中更容易發生。主要原因有兩個。第一，自然科學來有這樣的傳統，年輕人相比他們的前輩，更經常能夠做出重大的發現。要記得愛因斯坦的「奇蹟年」（1905年愛因斯坦接連發表四篇重要論文，分別研究布朗運動、光電效應、狹義相對論以及E=mc）發生在他26歲的時候。就個人貢獻來說，科學家和工程師通常會在20～50歲之間達到他們的職業巔峰。你需要建立一個高效的團隊。正如傑夫·貝佐斯在他的兩個比薩定律（two-pizza rule）中所描繪的，所有會議的規模都應該小到可以用兩個比薩餵飽所有人，因為小型的團隊更有效率。研究表明，生產力最高的團隊人員組成都在技能、看問題的視角以及個性方面擁有最大限度的多樣性。合作遠遠不只是把一群性格各異的人拼湊在一起工作，然後寄希望於他們之間的關係可以自動達到平衡。它更像是一段婚姻關係——你們為了整體目標而妥協、調整。
▍創新，打開商業和學術的成功之門
儘管無論是在學術界還是產業界，創新都扮演著重要的角色且變化迅速，但創新產生作用的方式截然不同。如果不能認識到這一點會非常危險。用運營大學的方式去經營企業，沒有人會把你當回事；相反，如果用經營企業的方式去運營大學，學校的教師們會有很多反對意見。但兩類機構要想更好地生存下去，都必須要創新。在商業世界中，創新意味著要製造或提供人們想要的東西，即使人們還不知道自己需要它。如何長時間保持創新的氛圍？謝爾蓋·布林和拉裡·佩奇的「20%自由時間制」就是基於這種考量而設立的，他們在公開信中提道：「我們鼓勵員工，除了他們的日常項目，花20%的時間在他們認為最有利於谷歌的工作上。這會讓員工更有創造力和創新性。」從賈伯斯重回蘋果的第一天起，他就開始著手準備顛覆全世界人的想法，他為一家致力於創新的企業匯聚人才，並不僅僅是為了做出具有創新性的產品，而是要去定義創新——這種程度的創造力是前人從未達到過的，尤其是在商業史上。即便如此，在推出具有革命性意義的產品——第一代iPhone時，距賈伯斯回歸蘋果也已經過去了10年。要開闊眼界，擺脫自己的思維定式。不要只為自己的學科領域搖旗吶喊，要思考大學作為一個整體需要什麼。
史丹福大學胡佛塔
▍求知慾，為什麼終身學習至關重要
如果你想領導有道，你就必須學習不止。由於沒有有幾個同事能和我談論領導力的問題，所以我就與過去的歷史人物進行「對話」來尋求安慰和支持，他們面對過遠大於我所面對過的挑戰並倖存了下來，這一點讓我感到欣慰。很顯然，1785年的問題必須轉化為21世紀的問題，但我驚喜地發現，幾個世紀以來，人類的核心要旨竟然保持著一致性——在動機、行動和決策方面的一致性。我曾問過艾薩克森（《時代周刊》總編輯，《賈伯斯傳》作者）為什麼要把許多領導人的缺點一併寫下，包括愛因斯坦、賈伯斯和富蘭克林。他說：「我想表明，即便一個人有缺點和失敗，但他仍舊可以非常成功。」閱讀偉大領導者如何對待危機以及如何面對失敗讓我明白：失敗，也是領導力的一部分。越是身居高位，越是應該學習——不僅學習與你的角色以及你的行業直接相關的主題，也要涉獵那些能幫你成為一個更加全面、更有智慧的人的通識。
▍講好故事，溝通願景
誠然，事實和數字可以捕捉你的大腦，但卻並不擅長捕獲你的心。事實和數據仍然決定了我們如何行事的框架，但是它們無法形成願景。因此如果你真的想激勵一個團隊採取行動，最好先用故事吸引並打動他們。等到他們開始接受，並在你勾勒的願景中想像出自己的樣子時，然後你再通過事實和數字來進一步支持你的故事。故事帶給企業持續性、獨特性和共同目標感，並幫助新員工融入企業文化。複述舊故事有其缺點：許多人都已經聽過了，故事本身會變得過氣，在不斷變化的世界裡難以再吸引人們的注意力。這就是為什麼不斷尋找和傾聽新的故事至關重要。你不必急著寫下你聽到的每一個故事。而是培養你的「耳朵」，捕捉趣聞軼事、明智教訓和啟發故事。當你有機會的時候，記下一些筆記，或者記住是誰告訴你的，以便你可以從他們那裡再了解一些細節。作為大學校長或企業CEO，我們的目標是定期更新故事儲備，以便在任何場合都能隨時調取，尤其是在即興演講的時候。
▍遺績，你留給世人的東西
如果你希望被世界記住，那麼就做一些在你離開世界後仍有影響力的事情。當你年輕的時候，你充滿活力。不過，隨著年齡的增長，你會獲得更多的技能、職業素養和智慧。到那時，所有你即將遇到的挑戰你曾經都已經遇到過，因此你知道你沒問題。因此，比起年輕的你，年長的你可以用更少的時間、金錢和精力就能解決這些事情。除此之外，沒有什麼東西會像創業那樣讓人激動不已，這本身就能讓年長的你變得精力充沛。如果想最大化個人價值，你需要不停地問自己：我如何才能更加有效地運用我的時間和優勢呢？你的遺績來自你長期採取的具有長遠影響力的行動。遺績意味著其他人能夠因為你的工作而獲益。一個有終身服務精神的領導者，終將會鑄就他的遺績。
▍結語
卸任史丹福大學校長後，漢尼斯為自己設立了一個更長久的願景：為世界培養下一代的傑出領導。在耐克創始人菲爾·奈特的幫助下，他們共同創立了奈特-漢尼斯學者項目。
集「圖靈獎得主、創業家、大學校長、非營利組織負責人」於一身的約翰·漢尼斯，讓我們有機會從更深層次來解讀矽谷創新的密碼。他受教、施教於史丹福大學，並在矽谷心臟執掌這座舉世矚目的「創新引擎」長達16年之久。可以說，漢尼斯是矽谷創新文化的受益者，更是矽谷創新生態的重要塑造者之一。
這「十得」樸實無華，卻富含深意。特別是，對於科技企業的領導者來說，我們不但需要思考如何「謙遜地盡己所能」，實現「服務型領導」，更要具有同理心和勇氣，深刻理解並特別關切我們社會中「深嵌人性而不能被算法替代的」部分。
互動送《要領》
你認為什麼是真正的領導力？
讀完本文，你對領導力的理解發生改變了嗎？
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