編輯導讀：增長是企業發展的一項重要工作，戰略則是影響企業增長的重要因素。如何才能制定正確的企業戰略呢？本文將以高德地圖、知乎、樂視等為例，從五個維度進行分析，希望對你有幫助。
上一講，我們分析了美團的八步增長戰略。接下來，我以高德地圖、知乎、樂視等為例給大家進行增長戰略維度的拆解，下面是我總結出來的五大維度。
我以高德地圖為例。
我們都知道在中國過去的這十幾年時間裡，私家車的數量飛速增長。既然開車，就要認路。所以隨著移動端的崛起，手機地圖、手機導航漸漸成為了很多車主的剛需，甚至很多沒有車的朋友平時打車也會打開手機地圖來導航。在這種情況下，地圖變成了一個非常精彩的切入點。
十幾年前，我剛買了車，那個時候市場上有很多款地圖軟體，我試過很多，但體驗都不如我最後使用的高德良好。後來我漸漸成為了高德的忠實用戶。
某天開始，我忽然發現高德是一個人與基於地理位置的業務的完美連接點。比如最早我在地圖上搜一個餐廳，發現這個餐廳地圖位置下出現了團購券；後來我搜影院，發現下面可以直接買電影票；再到後面我搜一個酒店，居然可以通過地圖直接完成酒店預訂。這些業務的接入讓我眼前一亮，應該說這是一個完美的業務結合點。
大家都知道其實在這個年頭做業務發展是要打廣告的，但是廣告有很多種不同的打法，越是精準，效果越好，性價比越高。高德的這種連結人與業務的做法就非常的精準，而且不會讓人厭煩。所以我覺得高德地圖找到了一個良好的切入點，打造了很不錯的用戶體驗，又從這個切點連結了一系列的生活服務類業務。
在我的總結裡，這就是單點突破，是業務增長戰略的切入點選擇。大家在做自己的業務增長的時候，也可以仔細去思考，我的這個業務，最完美的切入點到底在哪裡。也許有的時候不在你想賣的商品本身。
下面我們再來看第二個增長戰略的維度，就是由內而外。
先練好內功，再迅速地成長。知乎其實在這一塊是一個非常經典的案例。
2011 年，知乎創立之初，就邀請了一批優秀的大咖，包括像李開復、雷軍、徐小平，入駐到知乎這樣一個平臺，去產生內容，跟大家進行問答互動。他們是知乎精心邀請的第一批種子內容生產者，除了他們之外，還有很多的內容消費者，同時也是內容生產者，因為他們可能會問問題，會互動，他們也是知乎精選的種子用戶。
在那個時候，知乎是不開放註冊的，要通過邀請碼來完成註冊。而邀請碼是不對公眾開放的，只是通過種子用戶和大咖們，在他們的圈層裡面發放。在這種情況下，整個群體的質量就非常有保障。在大概兩年的封閉運營期裡，知乎通過大咖和種子用戶群體積累了大量的優質內容。
2013 年之後，知乎就開始進入了開放註冊階段。這時，知乎用戶不可避免地開始爆發式增長，爆發式增長的後果就是平臺的內容和用戶素質出現了良莠不齊的情況。
於是知乎非常適時地開始精選內容，推出「知乎日報」這樣的產品，幫助大家推薦優質內容。
與此同時，知乎也開始推出所謂的內容進化機制。這個機制最初是根據文章的點讚數量或者被踩數量來決定這個文章是得到更多的曝光和推薦，還是被摺疊。這樣，優質內容就可以被更多的人看到，而劣質內容自然也就漸漸地失去了流量。
在這個階段之後，應該說知乎進入了一個高速成長的階段，隨後，它更大的爆發是在2015 年。
知乎的領域最早是 IT 和金融（因為它的種子大咖主要是這些行業的），從 2015 年開始，它快速地拓展到更多的領域，像文學、藝術、音樂、電影。每一個領域都有著大批感興趣的用戶。因此，它的內容和消費者，隨著領域的擴展而增長了，知乎的用戶也就進入了一個全面爆發的階段。
在爆發之下，用戶和內容進一步變得良莠不齊。所以接下來知乎進行了兩個非常關鍵的操作。
就這樣，通過內容推薦和反垃圾系統，知乎保障了平臺的內容質量，在內容爆發式增長的情況下，使得它的調性並沒有出現太大的滑坡。
知乎成長的最後一個階段就是 2017 年的知識變現。
這跟大環境是很有關係的，消費者的版權意識和政府對版權的管理在這個階段不斷發展。早期大家為知識付費的意識是很薄弱的，但是到了 2017 年，知識付費的氣氛和習慣在逐漸形成。在喜馬拉雅這些知識付費平臺的努力和推動之下，大家漸漸地願意為知識來付費了。
這時候，知乎就非常適時地轉向了知識變現。通過支付書店、 live 講座、付費專欄等使平臺迅速進入變現階段。
在知乎的整個發展過程中，發展階段非常鮮明，並且始終有效地控制平臺的調性，最後在合適的時機對業務進行變現，應該說這是一個非常完美的由內而外的增長。
接下來，我通過樂視的案例給大家講解「錨點綁定」。
樂視這個案例很特別。它最近眼看著就要退市了。但在 16 年以前，樂視的拓展戰略其實是取得了極大的成功的，而它近年來的失敗主要是它的多元化業務發展戰略拓展過快，因為它在自己並不擅長的業務領域的懸崖邊「蒙眼狂奔」帶來的後果。
今天在這裡要講的主要是它 16 年巔峰時期以前的業務增長戰略。
回顧樂視的發展過程，2004 年樂視成立，在隨後的幾年裡，樂視開始大量地購買版權。那時候的版權還在類似於白菜價的階段，所有的音樂、電影、電視的版權價格都很低，所以樂視將很多的資金都用在了版權布局上。
到了 2009 年，中國政府開始大力加強網際網路智慧財產權保護。版權價格開始飛速飆升，樂視所擁有的這些版權資產也在迅速升值。
在 2010 年，樂視上市，隨後它又迅速地拓展到影視、文藝、體育等領域。在這個過程裡，樂視以版權積累為發展基礎，通過內容不斷地拓展它的用戶群體。
2015 年，樂視進行了更加有魄力的操作——以極低的價格推出樂視大屏智能電視。
還記得我第一次聽到樂視電視的時候非常驚訝。在那個時候平板大屏電視的價格是非常昂貴的，在屏幕尺寸，屏幕效果、解析度參數等條件差不多的情況下，樂視的價格可能只有市場同類電視的一半甚至都不到。
後來，我仔細觀察和思考樂視電視的價格策略到底是什麼目的，然後發現這其實是它的發展戰略中，在消費者端打下一個關鍵錨點。
電視具有幾大特點：
這樣，當消費者購買了樂視電視，就類似於樂視在這個家庭打開了一個「窗戶」，這個家庭就被樂視完成了綁定，類似於扎住了一個錨。我稱之為「錨點綁定」。
一旦有海量的用戶被綁定到樂視電視，隨後變現的手段就非常豐富。樂視可以賣會員，可以在電視上做廣告，可以對內容進行收費，可以做電商，也可以在電視應用商城，對上架應用收費或付費推薦，還可以通過內容進行品牌合作和商業推廣。
總結來說，只要用戶在這個平臺上，它就有非常多的方式來不斷地黏住這些用戶，持續地用這些流量進行變現。
雖然樂視現在已經不再是一個如日中天的企業了，但是我們會看到小米其實也在採用類似的做法。我舉這個例子是因為我覺得樂視是非常有魄力的先行者，在中國創造性地打造了這一內容產業的「刀片-刀架」模式。
再到下面我們以拼多多為例來看增長戰略的第四個維度——群體延伸。
過去很多年我們都認為電商兩強鼎立的格局根本不可能被撼動（淘寶和京東），但是現在拼多多華麗麗地迅速崛起，電商的江湖已經是三強並立的格局。
拼多多的崛起是它避開紅海，通過針對性極強的商品、價格定位和社交玩法，在下沉市場成功席捲消費者，隨後在顧客群體上持續進行延伸的結果。
拼多多的創始人黃崢在拼多多之前，就曾推出一個叫「拼好貨」的 APP，那時還有其它一些社交電商像 U 掌柜等，也都在使用拼團模式。這個模式在當時是一個比較亮眼的創新，拼多多其實是採用拼團這個模式的多個企業之一，但它的定位非常的鮮明，主打價格低廉的產品，同時推出一些花費很多時間換取相對比較少的利潤的玩法。
它趕上了兩個特別的機遇。
這部分商家中有很大一部分被拼多多所接盤，由此拼多多擁有了大量的提供「物不一定美，但價一定廉」的商品的商家，從而實現了定位，也解決了供應。
通過這樣的商品定位，再加上它的玩法的刺激，它就精準地鎖定了小鎮的中青年。也許這不是拼多多的本意，它一定是在大城市和低縣級城市同時推廣的，但是在當時的大城市裡，競爭已經非常激烈了。京東和淘寶已經有了非常強的話語權和控制力，而對於低縣級城市來說，市場還處在一個相對藍海的狀態。
與此同時，我們也會看到在小鎮的消費者群體，他們有自己的特徵。跟大城市相比，他們有非常充裕的時間，有很緊密的社交圈子，也會比較有興趣通過時間去換取一些其實還比較少的利益。拼多多推出的發紅包砍價、返現等方式其實都需要大量的時間，而且最終換來的利益可能並不大。對於大城市的群體來說，花這麼多的時間去參與這些玩法的吸引力有限。
與此類似，美團也是開始於低線級城市，然後迅速延伸到大城市的低端消費者。因為大城市也不都是高消費人群，也會有像學生、老人、低端務工人員等消費力相對較低的人群。他們的消費特徵，也具有小鎮青年的很多特點。
同時，拼多多又迅速地去對接農業產地，打通供應鏈，推出源頭直採的低價農產品。這就切中了大城市的偏好綠色、健康、新鮮、廉價的優質農產品的消費者群體。
拿下了低線級城市的消費者後，拼多多開始向高線級城市加速滲透。
一方面，投入大筆資金在公交站、CBD 、頂級綜藝節目、春晚等做廣告。
同時，重點補貼高端消費者偏好的商品，如 iPhone 11、戴森吸塵器、吹風機等。通過此類商品，拼多多打開了通向高端消費者的窗口，開始向大城市的主力消費群體持續滲透。
後面這一步是我對於未來的預測。要成為真正頂級的電商，拼多多不可避免要拿下全域消費者，培養金字塔尖的高端消費者群體在平臺的消費習慣，而不僅僅是讓他們薅一下有真補貼的高端標品的羊毛。
我相信拼多多後續會非常積極地去跟更多的高端品牌合作，引入輕奢的品類，全力提升服務和信譽的保障，成為可以放心地買到精品的購物平臺。當然，那時拼多多的定位和起家的基因不可避免地會發生偏離，和京東、天貓也會產生更多的直接衝突和競爭，勝負之數還未可知。
增長戰略的最後一個維度，我用兩個典型的圈層 APP ：Keep 和薄荷，來說明如何打造圈層，創建場景，從而產生高粘性，獲得場景溢價。
先舉個羅輯思維的例子。羅輯思維通過羅胖 60 秒語音積累起來了一個愛好學習、非常忠實的內容消費群體。它曾經推出過一個羅輯思維神秘圖書包：有 6 本號稱是羅振宇親自精選推薦的神秘圖書，售價 499 元。6 本都不知道是什麼的書，這個價格很貴了，但是它的限量 8000 套圖書包，在 90 分鐘裡全部賣光！
消費者的這種狂熱，來自於他們對羅振宇本人的認同，也就是所謂的信任背書。
後來有淘寶商家也去進了一些圖書包，掛在淘寶上賣，卻基本沒有銷量，即使降價到 300 元依然零成交。這個現象背後的原因，就是在淘寶的大環境，並沒有羅輯思維的場景，也就是依靠羅振宇的個人魅力所凝聚起來的圈層對他所推薦的圖書的認同。
這就是場景溢價。
我們再來看看 Keep 和薄荷是怎麼樣做圈層建設的。
Keep：
首先，它們從一個消費者的普遍痛點切入，構造場景與圈層，比如節食、瘦身、健身。
某天，小胖可能在體檢之後，或者是見了相親對象之後，突然產生這樣的衝動：我要瘦身，我要健美，於是，小胖開始進入場景。
小胖開始了瘦身實踐。一開始去簡單跑跑步，或者買了張健身卡開始健身。
後來，小胖開始跟朋友探討他們的都是怎麼健身的，怎麼做更科學。漸漸的小胖開始上論壇，研究攻略，開始接觸到更大的健身群體和更多的內容。於是，小胖進入圈層。
再到後面，小胖想要更加專業地健身，聽說了 Keep ，於是下載了這個 APP ，開始每天模仿上面的動作示範來健身，圈層漸漸對小胖產生強大的黏性。
後來，小胖想要理解動作的關鍵，確保動作的正確性。但是他發現，如果想要聽Keep 上詳細的講解，得到更專業的指導，就需要買會員。
小胖一開始忍住沒有付費。終於有一天，小胖發現平板支撐腰部很酸，擔心受傷，急需了解動作要領，於是小胖付費成為了會員，解鎖了動作要領的講解部分。這時，健身課程成為商品，Keep 開始對小胖變現，而小胖也真正入坑了。
小胖常常看到有些 Keep 上的動作，需要相應的健身器材和裝備。雖然在 Keep 上這些裝備的價格和質量，跟淘寶同價位商品相比，都不具備優勢，但是小胖相信 Keep 的專業性，因此毫不猶豫地在 Keep 下了單，並且買了越來越多的器材和運動服。這樣， Keep 持續提升從小胖身上獲取的價值，實現了場景溢價。
隨著小胖健身的進展，和 Keep 論壇的朋友交流中，談的東西也越來越專業，圈層亞文化在小胖身上產生越來越深入的影響。小胖也開始貢獻內容，比如分享他的體驗與成就，曬出他的健身照片。這些內容，又吸引了更多的健身人士進入圈層。
在這樣的「人、商品、內容」圍繞著平臺，在社交氛圍的持續循環中，飛輪效應不斷體現。Keep 上的社群越來越大，變現能力越來越強，圍繞著健身場景，一個運動愛好者的圈層打造成功，形成了強大的內聚力和圈層文化，並持續帶給 Keep 變現能力和場景溢價。
薄荷：
薄荷也是如此。用戶從最早的節食開始，減少午餐晚餐的食物量，更關注的是體重。
後來，用戶漸漸了解到控制熱量攝入是關鍵，於是開始查詢各種食物的熱量，針對熱量而不是飯量進行控制。這時，他們可能會看到，薄荷在食物熱量數據方面很專業，於是成為了薄荷的用戶。
再到後來，用戶開始關注攝入和消耗的平衡，而不是一味少吃，節食變得越來越科學。此時，用戶開始希望了解自己的基礎代謝量，也包括 BMI 指數，脂肪等級這些重要健康參數。這時候，可以告訴他們這些參數的健康秤進入了他們的視線。
然後，薄荷的 APP 告訴用戶，通過健康秤，APP 可以獲取用戶的基礎消耗量，進而推薦每天的食物搭配，以做到「收支平衡」。
這時，薄荷 APP 的一個騷操作是，它表示它只能連接薄荷健康秤。其它健康秤的數據，哪怕連輸入入口 APP 上都不提供。這樣，用戶就很自然而沒有選擇餘地地只能購買薄荷健康秤了，除非不需要薄荷的食物推薦，而這正是薄荷最主要的核心價值和優勢所在。
圈層建設是通過一個非常精準的場景切入來打造一個特殊群體的模式，就像明星的粉絲團、米粉，或者馬拉松跑團這樣的群體。
他們有自身的信仰和價值觀，是平臺的忠實用戶，進而這個平臺所傳遞的價值就可以在這個群體裡放大，平臺就可以得到更好的商業機會。
最後簡單做一個總結：
通過這 7 個經典案例的戰略復盤，我們可以看到，找到與業務可以實現無縫銜接的切入點，先由內而外打造好產品，做到PMF ，隨後通過錨點綁定來產生強大的粘性，進而不斷地在人群上複製迭代，並在地域上進行拓展，最後通過圈層亞文化實現高度的場景溢價。
這就是增長戰略的五個維度，以實現階段明確、重點清晰的用戶和收入的階段式增長。以上就是我今天的分享內容，謝謝大家。
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作者：亞馬遜高級產品總監徐霄鵬
來源： GrowingIO 2020 線上增長大會
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