2011年12月的一個下午，50多歲的王忠富坐在自家的冷飲批發站裡，拿著一疊水電單一張張往帳本上填。他掌管的6個冷凍庫現在只開了1個，溫度保持在零下18度，木架上碼著一箱箱和路雪、伊利、蒙牛、光明、八喜。
王忠富已經做了十幾年冷飲批發生意，把冷飲批發站逐步做成了上海楊浦區最大的一家。夏天旺季時，這個總共600平米的批發站每天要吞吐超過1000箱冰淇淋——由15個送貨員開著電瓶車、麵包車送到分散在楊浦區的四五百家小店裡。
不久前，王忠富從朋友那裡聽說了雀巢冰淇淋上海工廠——他往年的進貨地點之一—即將停產。但他對這個消息很漠然，「我本來就不大做雀巢。」
在他提供給那些小店老闆的報價單上，第一頁是和路雪的30多個品種，第二頁是伊利的50多個品種，第三頁是蒙牛的60多個品種……最後一頁上才出現了雀巢的身影，跟一些不知名的小品牌合印在了一起：佑康、亮亮……除雀巢外，其它都是華東地區的一些區域性品牌。
「哪個批發部雀巢進多了，哪個套牢，都銷不出，跑得很慢。」在王忠富每年的三四百萬營收裡，和路雪和伊利各佔一百多萬，光明從前兩年的三四十萬漲到了如今的七八十萬，而雀巢連十萬也不到。
對已經在中國做了15年冰淇淋生意的雀巢來說，以此種方式失去華東區這個重要的市場，不能不說是一種悲哀。
2011年12月7日，雀巢中國關閉了位於上海的冰淇淋工廠的同時，宣布於2011年底起終止其在東區的冰淇淋零售業務。這個區域包括上海、江蘇、安徽、浙江4個省市在內，向來是快速消費品公司爭奪的重地。
時針轉回到2004年，時任雀巢大中華區總裁穆立的話擲地有聲：雀巢要在這一年實現冰淇淋業績的兩位數增長，在未來5年內成為這個市場的領頭羊。
然而，在中國冰淇淋市場快速增長的10年中，雀巢已經錯過了發展先機，被本土的伊利及蒙牛狠狠超過，還落在聯合利華（和路雪）的身後。根據歐睿諮詢的數據，2010年，雀巢在中國冰淇淋零售市場僅獲得了3.2%的份額，排名第四，並且差距很大——中國冰淇淋業務排名第一的伊利已佔據17.3%的市場份額，位列其後的分別是佔15.2%的蒙牛及7.4%的和路雪。
雀巢到底是如何敗下陣來的？
和許多擁有雄厚的資本實力、對巨大的中國市場抱有希望的跨國公司一樣，食品巨頭雀巢於1996年在中國市場正式開展冰淇淋業務後，首先選擇通過收購本土品牌來為旗下產品快速獲得渠道轉接。
1997年，雀巢收購了上海知名品牌「聖麥樂」，一下佔領了上海及周邊區域將近1/4的市場；兩年後又靠兼併廣東最大的冷凍食品企業97%的股權獲得「五羊」品牌，一舉奠定在華南市場的優勢，同時也獲得了這兩大品牌的銷售網絡。
然而，雀巢犯了它的第一個錯誤。雀巢當時沒有很多在中國銷售冰淇淋的經驗，更不了解其特殊性。冰淇淋事業部照搬了咖啡業務的經驗，給銷售人員設定的業績指標是以把貨出給經銷商的數量來計算，而不管終端的實際銷售量。
對於大眾定位的冰淇淋來說，有超過2/3的銷量要通過中間批發商完成，通過它們聯絡散布在城市裡的成百上千家臨街小店。而這些小本經營的批發商和小店主更重視周轉率和利潤，會精打細算地從提供更優惠條件的經銷商那裡進貨。但雀巢在早期嚴守價格一致的策略，對價格管得過死，這在一定程度上限制了經銷商和終端小店的熱情。
「我們曾經也提出過按終端銷售的數量來計算每個人的業績提成，但當時總部的回應是出貨給經銷商的數據公司可以掌握，而終端銷售數字來源主要靠銷售自己提供，對公司而言並不可靠。」一位曾在雀巢冰淇淋事業部擔任銷售主管的員工回憶道。
在此方面，聯合利華則表現得更靈活。它的和路雪從1994年開始以贈送冰櫃的方式把6000多隻紅彤彤的和路雪冰櫃送進街頭巷尾後，還派出了一大批巡店業務員，如果冰櫃裡的和路雪擺得多、符合標準，小店主們就可以從業務員那裡拿到贈送的冷飲或電費獎勵。
「雖說當時理論上把貨出給經銷商就算完成業績，但如果不對經銷商做後續的銷售支持，產品最終的銷路就不好，下一次他同樣也不會從你這裡再拿貨。」另一位曾經的雀巢冰淇淋銷售員對記者解釋。
同時，雀巢並沒有對收購來的低端品牌加以利用，任由聖麥樂逐漸在華東市場上銷聲匿跡。這直接導致它日後失去了這一市場，向伊利蒙牛打開了大門。聯合利華則有自己的一套辦法。它旗下的和路雪在1999年收購了「蔓登琳」，這和雀巢的聖麥樂一樣，是在華南和華東地區都很有名氣的冰淇淋品牌，在這兩大區域擁有成熟的銷售網絡。完成收購後，和路雪沒有立刻取消這個品牌，而是推出了一系列兩元及以下同蔓登琳定位相同的產品，利用其原有渠道逐步替代這一產品，直至兩三年後，蔓登琳品牌完全消失，和路雪將蔓登琳的市場份額一舉納入手中。
2002年，伊利便以7.6%的佔有率領銜中國冰淇淋市場，和路雪也在中國取得了6.4%的市場份額。聯合利華比雀巢早兩年開展冰淇淋業務，這一年，它宣布和路雪開始盈利，並繼續投資1億元用於生產擴容及品牌建設上。雀巢冰淇淋的市場佔有率沒有出現較大增長，一直停留在2.7%左右。
你能想像一家跨國公司是如何平衡各業務線的，很多時候，銷售額和利潤是唯一的衡量指標—只有那些貢獻較高的部門才會得到更高的經營預算。
雀巢提供給冰淇淋部門銷售團隊的促銷費用極為有限，這使得後者沒辦法在刺激經銷商推動銷量上有更多作為。廣告投放更少得可憐，越來越多的小孩子和年輕人習慣從冰櫃挑選出可愛多、夢龍，或者更便宜一些的冰工廠、四個圈，而不大願意把口袋裡的零錢花在像雀巢花心筒這種不熟悉的高價產品上，因為很少在廣告裡看見。根據尼爾森的統計數據顯示，2002年時和路雪的廣告投入在冰淇淋行業中佔35%，以低價搏市場的伊利和蒙牛分別為20%和9%，而雀巢的投入規模才只及區域品牌宏寶萊的一半—只有3%，這種情況維持了多年。由於雀巢的銷售人員不直接和終端接觸—在雀巢冰淇淋內部也始終沒成立一個專門的團隊去負責市場信息的搜集和分析工作，導致品牌認知不高、終端促銷不足、產品定位有問題等情況花了很長時間才被反饋到決策層。
意識到問題的雀巢採取了一些提高營收的舉措。並且，這些舉措也確實帶來了業績的增長。2003年，雀巢突然加大了對冰淇淋的廣告投入，更換了所有冰櫃的宣傳形象，並把旗下約九成的產品都換成了新品。這一年，雀巢冰淇淋的高層管理者做出決定，在產品開發、銷售方面的投入較上一年擴大了5倍左右的投資。
一年之後，雀巢還調整了冰淇淋的產品結構，以涵蓋1元到5元價位的多種產品去細分市場，意圖提高利潤。2005年，雀巢將渠道建設作為冰淇淋業務的重點方向，加大二三級市場的投入，將產品定位從中高端延伸到低端，在當年雀巢推出的20多種新品中，有一半以上價格定在1元到1.5元之間。
但是，此時的市場競爭已經非常激烈，伊利及蒙牛等低價品牌以價格戰打入華東市場，令雀巢備感艱難。到了2006年，受挫的雀巢便收回了低價進社區的策略，將精力恢復到集中開發中高檔產品上。
以爭取利潤率為目標、犧牲市場份額的運作方式在商業中十分常見。這通常能在短期內實現盈利目標，但從長遠考慮，市場份額的增長往往能帶來更多附加值，比如品牌的提升以及較強的市場談判能力。在消費品領域更是如此。
防禦型的打法讓雀巢的決策產生波動，每一年，推出新產品、改變產品線組合、提高市場和促銷費用、提高渠道維護力度的措施，都帶來了銷量的增長，但往往到了第二第三年，側重點又換到了別的「更有增長潛力」的項目上。
在渠道拓展上也是如此。「雀巢冰淇淋比其它快消公司，甚至比雀巢乾貨業務部門，都更晚才開始針對重點客戶（KA，Key Account）調整銷售團隊的架構。」一位曾經負責KA渠道的雀巢冰淇淋前員工對《第一財經周刊》說。直到2008年初，雀巢冰淇淋才把家樂福、大潤發、沃爾瑪三家大型連鎖賣場提升為全國性重點客戶，組織了一個專門的團隊開始負責對它們進行統一合同談判，而之前所有的賣場、超市、便利店都是由冰淇淋事業部的北區、東區、南區各自單獨談判的。「銷售成本上除了要承受更高的扣點之外，本就銷量很小的冰淇淋業務也拿不到對方的促銷費用支持。」
在這段時期，市場部門的重心仍然在傳統渠道上，KA渠道能得到的營銷預算相當有限。這讓雀巢冰淇淋再一次錯過了通過連鎖賣場、超市等現代渠道來建立品牌形象的時機，相對高昂的通路成本也讓雀巢冰淇淋無力通過布局KA來加寬原本就不足的渠道密度。
據一位前員工向《第一財經周刊》介紹，雀巢華東區的冰淇淋銷售部門曾經在2006年左右組建了一個團隊專門做終端管理，第二年上海地區的銷售額就增加了50%，但一年後，這個團隊還是被總部以成本開支太大為原因砍掉。
在此方面，生產奧利奧的納貝斯克也曾犯過錯。它的北美公司曾有過一支讓同行羨慕的終端銷售團隊，這些銷售員的主要工作便是與店鋪經理聊天——別小看這一點，這極大促進了奧利奧的銷售。不過，這也帶來了比對手更高的銷售成本。為了削減成本，納貝斯克的管理層裁掉了這批富有經驗的老員工，結果令銷售增長出現了停滯。
雀巢裁撤了這個團隊後，沒有一線銷售情況及時反饋結果，總部對市場做出的決策都不夠及時準確，而銷售規模也無法得到有效提升。
市場份額和銷售規模過小還給成本控制帶來了難度。在利潤率只有7%的冰淇淋行業，控制好成本至關重要。冷鏈和倉儲是最大的成本所在，雀巢想到了壓縮這一部分的費用，但這也帶來了新的問題。
在華東區，雀巢曾經自有三四十輛冷藏車隊，被逐年換成了使用第三方供應商的冷庫和車。據一位為雀巢冰淇淋提供冷鏈的供應商介紹，由於雀巢全部用的是第三方物流，倉儲費、物流費、操作費平攤到每件上的單位價格就是行業的平均成本。而和路雪是自有冷鏈和第三方都使用，自己有冷庫和冷藏車，物流冷鏈上的平均成本開支反而比雀巢大。不過，節省開支的雀巢也因此而犧牲掉了一部分競爭力。雀巢冰淇淋必須跟著第三方供應商裝滿車再走，它的出貨速度因此而變慢。在響應經銷商和重點客戶緊急調貨的及時性方面，擁有自有車隊的和路雪積累起了更好的口碑，在那些缺貨的冰櫃裡，也是和路雪的產品出現得最快最多。
儘管每年雀巢冰淇淋的營收都一直在增長，但始終落後於行業的平均增長速度。
跟雀巢在產品質量和定位上十分相似的和路雪贏得了經銷商的青睞。在批發商王忠富的印象裡，和路雪「這幾年裡一直在漲價，但銷路依然很好」。2006年，和路雪中國區銷售額增長達35%，高於整個冰淇淋行業的平均增長，成為聯合利華全球冰淇淋業務增速第一的區域。
同時，因為用較低的出廠價格和較高的零售價保證了中間商的利潤，和路雪也獲得了一個較為穩定的銷售網絡。「把出貨的利潤和年終返點加上，賣和路雪算下來也是最划算的。」王忠富說，「冰淇淋因為銷售半徑小，主要是依靠區域的壟斷，和路雪對經銷商等渠道的維護能保證自己利潤總量高。」一位經銷商介紹，在上海冰淇淋市場，和路雪在現代渠道的佔有率接近50%，而伊利和蒙牛在傳統渠道則佔有近40%的份額，「在這種情況下，雀巢在上海是很難做的」。
這個結局不是雀巢想要的，但及時放棄這一市場可能會讓公司免於更大的損失。雀巢中國在停止東區冰淇淋零售業務的聲明中說：「雀巢公司將進一步加強在華南和華北地區的冰淇淋業務，從而使之更加成功。」
「上海福樂工廠與天津、廣州的相比，產能是最小的。早些年上海工廠在雀巢冰淇淋生產總量裡可能還佔到過20%，現在可能只有5%。」一位在該工廠工作多年的老員工說。在他心裡，工廠最熱火的階段還是被雀巢收購前經營聖麥樂的時期。那時，上海地區的冷飲廠有140多家，而福樂工廠的產能是最大的一家。他將進入位於上海松江的雀巢工廠，接觸美祿、雀巢冰爽茶等固體飲料以及咖啡分裝的生產線。雀巢將陸續把上海冰淇淋業務線上的員工安排到其他部門。
對批發商王忠富來說，再閒兩個月就要迎來旺季，他的6個冷凍庫又要全部開啟了。每年春節過後一個多月，當各家冰淇淋工廠的冷庫開始被新生產的產品逐漸填滿時，王忠富就會收到通知，在規定時間內去工廠把第一批訂單拉完。
不過，一時半會，雀巢恐怕沒辦法回到王忠富的訂單冊上。
（來源：第一財經周刊 作者：趙蓉 肖可 實習記者 沈從樂）
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