著名的管理學教授沃倫.貝尼斯提出的貝尼斯定理這樣說：員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資，也是企業給員工的最大福利。
不僅世界500強企業非常重視員工培訓，現在中小企業也都清楚培訓的價值，每年都會盡力作出預算投入培訓項目。
毫無疑問，培訓是培養人才的重要手段。
目前多數企業對項目管理人員的培養方式主要是培訓與師帶徒的方式，相關人員更多的成長路線是「從項目中來，到項目中去」，以幹中學的模式進行摸索與提升，這會導致項目人員成長的快慢跟項目質量、部門效益及對應的「師父」上心程度掛鈎，從而最終的培養成果參差不齊，效率也較低，不能保證培養結果的質量。
其實，人才的獲取無非是兩個渠道。如果你想要速效藥，你應該從外面招募，但大多數都是臨時性的，而不是永久性的。如果想要永久的，就要內部培養人才，但這個真的很難。有人說：「21世紀最貴的是什麼？人才培養能力最貴！」，培養人才的能力，一是願意投入，二是方法正確，三是持之以恆。
有些企業也有投入時間精力去培養人才，但是培訓完總感覺沒什麼效果。這主要是兩個方面造成的：1、內部學習之後無轉化能力。2、培訓機構前期調研、中期的互動、後期效果跟進三方面不嚴謹。一般情況下，職業講師時間較緊，沒有多餘的精力做事前與事後的工作，都是掐頭去尾的到企業直接開課。所以沒有效果是正常的，有效果才是不正常的。
今天我們就說說內部培養人才的三大步驟
一、篩選種子選手，尋找培養對象
這個是有別於一般企業的內定方式。大多公司會直接由公司老闆或部門負責人直接確定某崗位的培養人選。
對於年輕化的網際網路企業或知識型員工，大家需要的是一種開放、透明、自由的環境和氛圍。
所以這個培養計劃的第一步在參與該培養計劃的人選上，會給到每一個員工自由選擇和報名的機會。
然後先弄清楚一個前提，公司需要什麼樣的人才？有的人能力強，但是不適合在這個位置，那麼只是事倍功半罷了。根據這個前提去尋找培訓對象，更有效率。
二、擬定人才培養手段，因材施教
為每一個選定好的培養對象量身定製個性化的培養方案，如提供培訓、跟蹤輔導、崗位磨鍊、外派考察、關鍵考驗等等。
這裡面會有共性的，也一定要有個性的，也就是因材施教。
三、在實際工作中鍛鍊，快速掌握新的技能
讓符合要求的人在新的崗位上試崗，讓他們在實際工作中鍛鍊，快速掌握新的技能。從適應和風險角度，公司可以設定一定時間的試崗期，比如3個月或半年。試崗期結束，由部門和人力資源部進行評估，如果符合要求，就可以為他們制定新的職位和薪資。並且設立一個效果評估的節點。如果每一個節點都獲得了令人滿意的評估效果，工作就可以繼續開展。
華北電力大學經濟與管理學院教授曾鳴就曾說過，一個企業的成長是螺旋式的，它只涉及到「人」和「事」兩個方面。人才的驅動促使著企業的不斷壯大和發展，而企業壯大所到來的市場和競爭力也倒逼企業對於人才的培養和使用，形成了公司的不斷向前。