美東時間周三（8月26日），亞馬遜創始人貝佐斯的身家突破2000億美元，成為全球、乃至人類史上首個身家突破2000億美元的富豪。貝佐斯的財富劇增離不開亞馬遜股票的暴漲。
亞馬遜的快速增長得益於今年年初以來的新冠病毒疫情。在疫情期間，全球消費者在居家隔離期間轉向線上購買口罩和洗手液等必需品，以及訂購雜貨。線上銷售需求的激增使得亞馬遜第二季度業績井噴。今年第二季度，亞馬遜營收超過889億美元，儘管在新冠病毒相關投資上花費了數十億美元，但該公司公布的利潤仍好於預期。截至本周三，亞馬遜市值已經超過1.7萬億美元，成為美國市值第二高的公司，僅次於蘋果公司。
對美國總統來說，他是對手；在許多美國人眼中，他是給自己帶來方便和豐富商品的奇才。
大嘴川普秉持「推特治國」，經常推特開懟亞馬遜。貝佐斯也沒忍著，直接表示「終於被川普吐槽了，將會在藍色起源（Blue Origin）火箭上為他留個（單程）座位」，把他發射到太空中，遠走不送！」不曉得是作為商人的川普發酸的「嫉富」還是處於政治目的的打壓。畢竟中國老話說的話：樹大招風，尤其是遇到大嘴川普，世界最有錢vs世界最有權，少不了一場隔空罵戰。
而關於亞馬遜很多國人並不了解，只知道是個主要賣書的國際商城，但是在中國的使用率很低，甚至在現今電商經濟如此繁華中國，很多人都從未在亞馬遜上購買過東西。而在如今中國經濟全球化如此密切的年代，繞開14億人的中國市場，仍能成為全球首富，實屬一件怪事！那麼，亞馬遜到底是個什麼樣的神奇公司，創造了人類史上、全球首個身價超2000億美元的超級富豪，佔據世界電商主導的霸主，但卻跟中國這麼大的市場沒有多少關係？
亞馬遜之所以如此成功，因其電商商業模式中融入四個顛覆性策略：
1、改革購物體驗，打造多元渠道平臺
多渠道零售對於每一個成長值的電商企業都是一個關鍵階段。然後卻很少有人知道如何去完成這一任務。多渠道就是將線上與實體渠道結合起來，通過不斷為顧客提供無縫購物體驗來創造銷售。該策略的概念是為客戶建立統一的品牌體驗，消除系統中的任何管理、物流或財務障礙。
例如，你通過手機購買一件外套，你可以選擇在附近的服裝店購買，或者送貨上門。同樣，如果你突然不想要了，你可以直接將它寄回服裝店。在這個交易過程中，你和服裝店的關係從一個渠道流向另一個渠道以將麻煩最小化來改善你的購物體驗。
通過將這些關鍵因素組合到其商業模式中，亞馬遜成功實現了多渠道銷售，並不斷進行優化，使用銷售、營銷和物流等關鍵指標，同時簡化了所有活躍渠道的銷售業務。這使得這家電商巨頭能夠將所有複雜的渠道合併為一個實體，並實現其最終目標--成為「全球最以客戶為重心的公司」。
亞馬遜正朝著多元化的產品銷售發展，到2010年，已擁有23大類，超過120萬種商品的網上商城卓越亞馬遜發不了「網絡購物誠信聲明白皮書」，主要就消費者網購普遍關心的「正品」和「退換」問題，針對售前和守候的誠信保證做出具體闡釋。對此，卓越亞馬遜對消費者推出了「天天低價、正品保證」的承諾。
現如今，電商巨頭通過其線上商店提供的3.5億種產品，控制著全球近50%的電商貿易，亞馬遜的發展勢不可擋。
2、重物流和完善供應鏈
供應鏈管理和物流是所有線上零售業務的關鍵組成部分。儘管運輸成本是亞馬遜最大的支出，但它成功的運營了一個流動完整的供應鏈和物流網絡，從倉儲、配送、分揀到運輸，甚至到送貨服務，無所不包。
從管理倉庫和物流中心的數百萬個sku，到包裝、分揀和派送數百萬個產品到客戶家門口，亞馬遜是一個高效的物流機器，該公司在美國以外擁有95個倉庫和物流中心、29個分揀中心和大約149家工廠。亞馬遜在全球租賃的土地面積超過2.5億平方英尺。
在亞馬遜的物流中心內部配備了精細協調的話題、傳送帶和起重機械組成配貨系統。這些物流中心可以完成從貼標籤、檢重、運輸地點匹配和派件等各個方面。
在2017年，亞馬遜美國通過郵政服務、私人物流商和區域託運商配送了50億件Prime產品。雖然有40%都是通過郵局配送，但亞馬遜一直在致力於開展自己的獨立快遞服務。目前，亞馬遜擁有超過7000輛卡車和40架飛機。亞馬遜還推出了自己的品牌運貨車以加強其地面網絡，減少送貨時間。該計劃已邀請企業家投資最少一萬美元，並運營自己的本地送貨網絡，最多可提供40輛貨車。
3、客戶體驗放在第一位
在電商領域，優質的客服是決定在線零售商是否能成功的直接因素，它有助於留住客戶，並激勵他們向潛在客戶傳播口碑。尋找新客戶的成本是保留現有客戶的25倍。因此，良好的客戶服務策略有助於在客戶中建立信任，改善客戶與商家的關係，提高客戶忠誠度，並為重複購物提供動力。根據Sage（在線會計與商業服務公司）的說法，忠實客戶的價值是他們最初花費的十倍。
貝佐斯認為，企業有兩種運營方式：一種是少量受眾高消費，另一種是大量受眾低收費。前者，企業需要花費大量精力去為產品支付高昂的溢價；後者，企業需要花很多功夫去降低企業的運營成本。而亞馬遜屬於後者。相對優質的服務和相對低廉的價格，是的亞馬遜在電商領域迅速擴大。
由於亞馬遜致力於提供客戶服務，這家電商巨頭已經投入了數百萬美元開發一系列工具，幫助客戶準備追蹤他們的包裹，或者快速發起退換貨請求。
因此，它為網購帶來了簡單便利的購物體驗，同時也鼓勵客戶積極評價品牌。亞馬遜完善的客戶服務也為這家在線零售在市場上建立強大的品牌做出了重要貢獻。另一方面，亞馬遜也積極使用社交平臺與消費者接觸，了解他們的購物體驗並利用這些數據重新制定策略，提高客戶服務質量。通過將在線營銷策略與社交媒體相結合，亞馬遜已經取得了巨大的成功，提高了客戶的終生價值，並將他們轉變為熱情的追隨者，為品牌傳播口碑。
經濟學上有個名詞叫沉沒成本，是指由已經發生的，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。比如購買了Prime會員的用戶，會認為已經在會員上花費了成本，不購物就會覺得這筆錢白花了。而且，開通會員後在購物上會比普通用戶享受更多優勢，因此開通會員可以極大的提升用戶粘性及訂單金額。
亞馬遜推出的Prime會員，會員人數已超1.2億，會員只需花費119美觀（美國地區），即可享受免配送費、無限量觀看電影以及視頻的Prime video，擁有海量歌曲的Prime music，雲存儲空間Prime photo。Research Partners的調查顯示，在美國，Prime會員每年在亞馬遜購物的支出為1400美元，遠高於非會員的600美元。研究發現，一年後，93％的Prime會員會繼續購買會員資格，第二年後這一比例提高至98％。通過Prime服務，亞馬遜每年可以入帳數十億美元。
4、與時俱進，在創新中保持競爭優勢
亞馬遜成功背後最重要的事吸收創新理念，雖然大多數公司認為創意是一次性的想法，但亞馬遜一直將自身價值與創新緊緊聯繫在一起。傑夫貝佐斯熱衷建立一個由非傳統概念、重視創新和未來主義理念組成的商業模式作為一種增長機制。貝佐斯認為，源源不斷的創意推動了公司的發展，使其能夠保持在市場上的競爭優勢。
亞馬遜熱衷於新技術，為客戶在未來的電商方面奠定了諸多基調。憑藉對人工智慧和極其學習技術不斷增長的關注，亞馬遜通過重組公司的管理、行政、銷售和財務運營，實現了跨越式發展。亞馬遜使用人工智慧管理策略「Flywheel」（飛輪）驅動整個組織的知識，將部門之間連接起來，並影響各自團隊構建創新產品的努力。
2006年率先推出雲服務，而雲技術的發展也成為了支撐亞馬遜業務和技術發展的基礎設施。目前，貝佐斯控制著近40%的美國電商市場。人們更多地在亞馬遜而非谷歌上搜索產品，這使得貝佐斯打造了價值堪比整個IBM的廣告業務。現如今，AWS業務的陸潤率高達25%以上，佔據了全球30%以上的市場份額。
2019年亞馬遜對平臺功能開始推陳出新，除了「網絡星期一」促銷活動快速發展，還推出了多個自有品牌，廣告位和品牌創意也在不斷增加，還更新了亞馬遜品牌旗艦店更多功能，增加了買家和供應商的可用指標。還推出了「One vendor」新綜合銷售管理系統，是的亞馬遜對品牌在哪裡銷售擁有控制權，這在一定程度上可以消除假冒品牌產品。
從像Alexa這樣的智能語音助手到亞馬遜Go中使用的趨勢跟蹤機器人，以及創造了公司35%收益的強大推薦引擎，亞馬遜一直走在人工智慧技術的前沿，為其發展貢獻了大量的研究和開發。
為何這個叱吒全球的電商巨頭，唯獨在中國敗了？
事實上，亞馬遜也早已默認了在中國市場的頹勢。2014年，亞馬遜在天貓開設了「kindle官方旗艦店」，售賣自己的閱讀器終端，此後還在天貓開設過「amazon官方旗艦店」和「亞馬遜圖書官方旗艦店」。
一家電商平臺居然要藉助自己的競爭對手拓展流量，亞馬遜的尷尬不言而喻。
亞馬遜曾帶著巨大的光環與話題來到中國，但由於「性格傲慢」，對中國市場認知過淺、市場判斷遲鈍，很快就患了國際巨頭的通病——水土不服，這一不服就是20年。其根本原因在於亞馬遜在中國的運營方式完全受制於美國總部，不能根據中國市場及時做出改變。
首先亞馬遜主打自己的FBA，亞馬遜曾經「以慢為美」，用一些零星小惠來換取客戶配合享受他們兩天起步的「慢服務」。而國內市場又存在很多鑽空子的消費者，所以亞馬遜一定程度上是被坑窮的。而馬雲以「菜鳥網絡」解決了賣家的物流成本和效率問題，中國電商發力當日達、準時達、一日三送等服務時，亞馬遜卻認為此番操作「匪夷所思」。這對於恨不得上午下單，下午拆快遞的國內買家來說，簡直是一場災難。
其次，亞馬遜主打成品質量和服務，喚起用戶在平臺的認可和歸屬，沒有對應的廣告宣傳推廣，而相對國內淘寶、京東等主流電商的促銷活動，劣勢很大，畢竟中國買家更加關注產品的優惠；
再次，無論是亞馬遜所提供的整套購買流程、商品介紹風格、還是即使客服溝通，與中國買家消費習慣有出入，沒有適應中國國情，也因此導致平臺商品品類有限，如此惡性循環，更不受消費者青睞。
最後，由於亞馬遜一會沒有重視中國市場而做出對應的定製化本土化市場策略，導致其在中國市場份額越來越小，加上這幾年國內電商的快速發展與市場份額搶佔，亞馬遜在中國更加落寞。
那麼，在中國市場，外國電商平臺如何立足？
付出傲慢的代價可能遠不止亞馬遜一家，「網際網路中國魔咒」目前鮮有巨頭可倖免。Yahoo、MySpace、eBay、Uber等新朋舊友均以失敗告終，退出中國。
首先是依賴技術的不斷創新，比如人工智慧的廣泛應用。阿里巴巴的人工智慧設計師「魯班」曾在2017年「雙11」自動生成了4億張活動海報，這相當於100個設計師不吃不喝工作700年。4億張海報，讓「千人千面」真正成為可能，每個人打開天貓，會根據自己的消費偏好，看到不一樣的活動海報。
其次是仰仗商業模式的不斷創新。現階段，內容電商、直播帶貨、社交電商等新的商業模式不斷湧現。
最後也是最重要的，是線上線下不斷融合的「新零售」。三隻松鼠通過自身零售能力和生態資源的社會化輸出，用提升體驗開始撬動一個個消費者，成為網際網路堅果甚至整個堅果行業的老大。
可以肯定的是，一個好產品是從滿足「第一個消費者」開始的。當品牌充分認知這「第一個消費者」時，就要走進他的生活，了解他的故事。同理，任何一個外國品牌想要在中國獲得長足發展，第一步便是走進中國消費者的生活，了解中國消費者的故事。