疫情好比一場大考,「新基建」脫穎而出,成了萬眾矚目的「參考答案」。不僅政府對其寄予厚望,各行各業也將其納入規劃,就連A股的散戶也在街頭巷尾熱議新基建。
那麼,「新基建」緣何能成為經濟強心劑?備受疫情衝擊的零售業,和「新基建」有什麼關係?「地獄開局」的2020年,「新基建」的東風,能否成為傳統商超的「取勝之匙」呢?
零售業「新基建」:數位化升級之路
什麼是「新基建」?
不同於傳統基建,「新基建」主要指科技端的基礎設施建設。這個概念來源於2018年末的中央經濟工作會議。從「新基建」概念誕生伊始,它就承載著「穩增長」和「促創新」的雙重任務,同時還要推動經濟「新舊」動能轉換。
所以,零售業也不例外。小到在線訂單、刷臉支付、掃描溯源,大到無人倉儲、智慧物流、數據監控,哪怕行業內競爭最激烈的線上線下融合,都是各大企業在零售「新基建」能力的體現。
換言之,當下以及目所能及的未來,「新基建」將會零售業重要的戰場。而零售的未來同樣也在「新基建」。誰能把傳統的零售基建變成更「聰明」的零售新基建,誰能掌握零售「新基建」建設的要義,誰或許就能引領新的潮流。
從京東結盟沃爾瑪,騰訊與永輝組團,阿里接盤大潤發,一系列強強聯手,也是各大巨頭為搶佔「新基建」陣地的開始。
蘇寧也不例外,2019年9月,蘇寧以48億元收購家樂福中國。至此中國零售業格局已定,從十幾年來的百家混戰,變為巨頭割據。
傳統商超在經歷外資企業進入中國後的短暫輝煌,如今各謀出路,無論是找盟友、搞組團、被接盤,無疑都在尋求更人性的服務,更便捷的體驗,更智慧的改變。
多維賦能,巨頭加碼「新基建」
如今,各大線上巨頭紛紛擁抱線下,踏入線下零售的戰場,各家可謂起點不同、模式不同、深度不同。那麼,近幾年來,他們的零售「新基建」改造發展情況如何?
第一種較為廣泛的模式是線上向線下導流,用流量等線上優勢來促進線下「新基建」的改造。
沃爾瑪與京東的聯手就是典型案例。2016年底,沃爾瑪入股京東。2018年,沃爾瑪200家門店接入京東到家平臺,隨後「沃爾瑪+騰訊+京東+京東到家」的四方合作公開,線上賦能線下的模式已然清晰。
同樣的劇情,永輝和騰訊也上演了。事實上,京東和騰訊,兩個線上的頂級流量主,都選擇開放線上入口,並將流量導入線下,以此讓「新基建」插上流量的翅膀,同時賦予「智慧」的選擇。
阿里與大潤發則選擇另一種方式。馬雲提出新零售的2017年,阿里火速斥資224億元買下了大潤發。和之前兩家採用入股合作的方式不用,馬雲選擇了直接收購入主。
大潤發承載一部分盒馬開店的業務;盒馬在海南、東北的整個供應鏈和ERP系統移植過大潤發;盒馬與大潤發實現聯合採購,打通供應鏈……阿里對於大潤發的「新基建」改造更像是「盒馬模式」復刻版,通過自身的生態與線下零售基建的融合,實現同步發展。
在收購完成半年後,大潤發母公司股價一度上漲6.84%,同時市值突破1000億港元。阿里對大潤發「新基建」的改造,確實帶來了新的突破。
2019年6月,蘇寧同樣選擇以收購入主的方式進軍傳統賣場。不過不同於之前的兩種模式,蘇寧選擇了另一條零售「改造」的路線。
當年9月27日,蘇寧宣布完成與家樂福中國的股權交割,正式接手家樂福中國業務。接手後不久,蘇寧釋出了明確的目標——對家樂福「逐步進行數位化發展,開拓出到家服務等社區生活業務」。
京東之於沃爾瑪,雙方是獨立的存在,對「新基建」的改造,是基於各自線上與線下的優勢,完成入口和入口的對接。而阿里之於大潤發,是將傳統商超融入體系,將商超復刻成為體系「新基建」的一個全新入口。
而蘇寧之於家樂福,則是另一種完全不同的模式。同樣是全方位入主,蘇寧此前已擁有30年的傳統零售的經驗,其「智慧零售」體系也將賦能家樂福。零售起家,堅持零售為唯一主業的蘇寧,同時擁有線上和線下基因,所能提供的是全方位的基於零售業態的改造。
因此,對於蘇寧和家樂福而言,他們完成的不僅是線上線下的融合發展,更是將其作為獨立的「新基建」,進行徹底的改造。家樂福也不僅是蘇寧「新基建」的入口,同時也是蘇寧零售戰略的橋頭堡,獨立發展,齊步前行。
蘇寧家樂福:場景零售生態新模式
1月22日,蘇寧易購發布2019年業績預告——家樂福中國第四季度業務扭虧為盈。
蘇寧讓家樂福實現7年來首次單季盈利,8年來首次現金流為正,不光證明了「數位化發展」和「社區到家業務」的前景,也讓市場見證了「新基建」為傳統零售帶來的變革。
「從區位上來說,家樂福基本分布在城市的主商圈或次商圈,是幹路;蘇寧小店深入社區,是『毛細血管』,是支路。」蘇寧控股集團董事長張近東對於家樂福的理解,是基於蘇寧「1小時場景生活圈」戰略的一種理解,也是對零售「新基建」未來發展模式的一種理解。
以蘇州為例,去年9月後該區域蘇寧小店單店單日銷售額同比增長30%,與此同時,接進家樂福的供應鏈成本降低,使小店的毛利率也進一步提升。
線下的互補除了「大店」與「小店」的協同,蘇寧還令家樂福這個傳統零售「基建」,變得更「聰明」了,更「方便」了。
比如,蘇寧把握住消費端行為數據,再藉助大數據,高效地給到家樂福運營指導與規劃,同時把蘇寧易購線上的巨大流量開放給家樂福,傳統大賣場在不知不覺經歷了一場智能化與數位化的改造,「新基建」在這家傳統商超身上落地開花。
據蘇寧易購發布的家樂福到家服務大數據顯示,2月14日-3月14日期間,家樂福到家服務同比增長398%,服務人群達1853萬人,累計為消費者提供5528噸蔬菜、1568噸肉、1942噸水果。
蘇寧到家業務得以彎道超車,後來居上,正是因為其提前戰略布局,通過將家樂福納入智慧零售版圖,納入場景生活圈,打通了蘇寧從場景端到物流端的通路,形成了系統化解決方案。
不同於股權合作後的開店,不同於收購入主後的模式複製,蘇寧對於家樂福的「新基建」改造,更多是基於對零售業思考後的數位化升級與人性化改造,蘇寧與家樂福還將為零售「新基建」提供怎樣的可能,未來或許仍然值得期待。