在上海幾乎只能買到娃哈哈的兩款產品：AD鈣奶和營養快線。它們分別已經發售了23年和15年。營養快線之後，娃哈哈幾乎沒有爆款。這是個不太樂觀的信號：誕生於1987年，伴隨90後長大的國貨品牌娃哈哈，跟上一線城市消費者的腳步很艱難。
娃哈哈的高光時刻，在2000年代
娃哈哈的AD鈣奶是很多人（尤其90後）的第一款乳製品飲料。1997年上市時，因為市場的相對空白，AD鈣奶一經推出就大獲全勝。上市次年AD鈣奶就創造了6.85億元產值。這款飲料幫助娃哈哈的營業額實現了翻倍，次年達到20億元人民幣。
現在看起來很土的娃哈哈，也曾經在營銷上很領先。在不少中國企業家還未意識到廣告的重要性時，1990年起娃哈哈十年如一日，每晚都在《新聞聯播》的黃金時段亮相。「酸酸的甜甜的，有營養味道好」，廣告歌搶佔了90後的心智。
和現在的品牌用流量小生類似，這家公司也早早地選中了一個「潛力股」——王力宏。在十幾年的時間內，娃哈哈和王力宏相互成就。娃哈哈有一段時間的廣告歌都用的是王力宏的歌曲作為背景音樂，「愛你等於愛自己」、「心中的日月」、「love love love」也為廣告增色不少。
2005年娃哈哈推出營養快線，可以說是現在功能性飲料的「祖師爺」（之一）。憑藉著「牛奶+果汁+營養素」的混搭，和「早餐喝一瓶，精神一上午」、「十五種營養素，一步到位」等廣告的轟炸，營養快線在其目標消費者——學生和年輕白領中很受歡迎。
娃哈哈也挑戰了一把自己。創始初期，它一直走「農村包圍城市」的低價路線。而當年，營養快線用4元的高價瞄準了上海等大城市的消費者，幾乎是當時飲料的最高價格了。2009年，娃哈哈營養快線賣了120億人民幣，給娃哈哈貢獻了超四分之一的收入。營養快線也超過王老吉，成為當年銷量最高的爆款。
營養快線讓娃哈哈和其創始人宗慶後迎來了高光時刻。2010年，宗慶後登上福布斯和胡潤百富兩個榜單的首富寶座。宗慶後當時表示，要再造一個娃哈哈，爭取3年內實現千億營收。這個目標並未實現。
娃哈哈變化沒跟上90後消費者的成長
除了營養快線、爽歪歪果味奶系列之外，娃哈哈自己創新的產品不多，大多都是採用「跟隨策略」推出的單品。比如非常可樂、八寶粥都是類似的例子，因為什麼賣得好，娃哈哈就推出類似飲品，它也被網友戲稱「飲料界的騰訊」。
佔娃哈哈銷售額高、利潤貢獻大的，都是佔得先發優勢的創新產品。曾經在娃哈哈擔任宗慶後「參謀」的羅建幸認為，在娃哈哈龐大的產品體系中，跟進推出的產品（比如跟隨秋林推出的「格瓦斯」、模仿農夫山泉水溶C100的「Hello C」）銷售貢獻佔比重並不高*。
推出15年內，營養快線僅僅推出了兩代升級新產品。營養快線已經不適應現在健康、低糖飲料的潮流。娃哈哈的下一個爆款一直沒有出來，整個品牌還在吃著「老本」。
娃哈哈純淨水也輸掉了戰場。它從曾經市佔率第一，下滑出前四位。娃哈哈的包裝近30年都沒變化。娃哈哈「富氧水」也未能成功撬開中高端水市場。相比之下，農夫山泉從一個單一的礦泉水衍化出了多個產品，不管是包裝上的變動（比如和故宮聯名），還是推出學生水、嬰兒水等以迎合飲用水細分的趨勢。
娃哈哈有大膽和先鋒的一面
娃哈哈也有曾經超前於時代的產品。
娃哈哈曾經在2008年推出一款0酒精、混合茶飲的「啤兒茶爽」。這款飲料「撲街」的原因有很多，口味莫衷一是，有人認為是娃哈哈對它的鋪墊不夠多，給的時間窗口太短。農夫山泉的無糖茶「東方樹葉」也蟄伏了7、8年，才等到了中國消費者喝飲料減糖、無糖的時代。近期無酒精酒飲又開始流行了起來，如果在合適的時機再推一次，啤兒茶爽可能會有機會。
2014年娃哈哈推出的青梅陳皮飲料「小陳陳」比統一的爆款「小茗同學」還早了一年推出，二者都採用的是「類人格化」的營銷。「小陳陳」也有爆紅的潛力，但娃哈哈沒有等待或培育這些產品成長。
在飲料（和早期的保健品）之外，娃哈哈其實做了多元化的嘗試，但是都不成功。它做過方便麵、白酒。食品飲料外，娃哈哈還嘗試過賣童裝，開商場（還是買手制的精品商場）、美食城，甚至試過護膚品、兒童教育。
娃哈哈很敢試錯。但它的多元化大多是隨波逐流，什麼火做什麼，沒有章法也沒有專注的領域。它近期策略——做電商平臺、做奶茶店也是類似。
娃哈哈將在618一口氣推出4個電商平臺，其中包括跨境電商和保健品電商。宗慶後在接受採訪時說這些電商平臺「絕不買流量」、「不低價『傾銷』」。
娃哈哈的四個電商平臺和淘寶天貓、京東以及拼多多、差異化在何處，尚未可知。但是，娃哈哈在電商上勝算不大。進口商品和保健品市場的確有前景。消費者對淘寶等App已有黏性，很難有動力去單獨的平臺買保健品或進口商品。
何況它的電商還沒有流量和價格優勢。娃哈哈自己還有百億現金在銀行，的確是現金流充足。不過，別忘了淘寶（聚划算）、拼多多光是補貼就有百億。
2019年底，娃哈哈作為小股東的加盟茶飲店項目開始運作。目前已有3、4家店分別在廣州、南寧和福州等地。茶飲售價在12-20元不等。和電商類似，奶茶市場已趨近成熟，梯隊已經很明顯。除了AD鈣奶這個情懷牌，娃哈哈和同價格段一點點、都可Coco競爭勝算很小。
曾經的優勢如今引發中年危機
奶茶、電商、直播……看得出娃哈哈很努力地和90後甚至00後同步，但它動作遲緩吃力。娃哈哈中年危機到底是什麼時候開始？很難說。隨著時代變化，聯銷體的分銷制度和宗慶後的管理方式，逐漸從它的優勢變成了劣勢。
娃哈哈渠道力很強，它用更小的人員成本，擁有深入農村和低線城市的經銷商體系。在2000年前後，一些地區和城市只能買到非常可樂，而沒有可口可樂和百事可樂。比如吳曉波《非常營銷》寫到的2002年的江西省。
曾經聯銷體不是娃哈哈的核心競爭力，對一些新產品而言，反而是「阻礙例力」。因為聯銷體成員更有動力去推成功的產品，或者是有大手筆廣告支持的產品。這大概也解釋了為什麼娃哈哈這麼多年成功產品還是只有AD鈣奶，而少有東方樹葉這樣領先於市場、提前幾年低調卡位的產品。娃哈哈形成了對渠道的路徑依賴。
路徑依賴背後深層的問題是，戰略規劃的空白。娃哈哈沒有戰略部，不做長期規劃。許多決定都是宗慶後一人拍板。娃哈哈在很長時間內都沒有副總（2017年曾經出現過一位副總經理王建）。宗慶後自己也說過，他不相信市調公司的數據*，很多決策都是依靠直覺。
宗慶後曾自稱「開明的獨裁者」。《宗慶後與娃哈哈》的作者羅建幸認為，「開明」的獨裁者，「開明」兩字，沒有被外界認可；事實上，也沒有被其內部員工認可。在某些時期，集權一人管理或許是高效的。比如，娃哈哈在可樂大戰中曾經比「兩樂」更靈敏。2006年推出非常咖啡可樂，只用了3個月時間。但是，要基業長期，做百年品牌，依靠領導人一人的直接做決定恐怕不是好的機制。一個人再開明，直覺也會有出錯的時候。
同時期的企業家——柳傳志、張瑞敏、王石都已經退休或退居二線。74歲宗慶後還是幾十年如一日地在一線工作，沒有確認退休時間。但可以確認的是，宗慶後退居二線後，接下來掌舵的將是宗馥莉。娃哈哈很長時間內還將是家族企業，不像聯想或萬科已經過度到了職業經理人的現代企業制度。
90後三十歲了，他們愛喝的飲料已經從果奶變成了咖啡和奶茶。從表至裡，娃哈哈卻還是二十多年前的娃哈哈。在維持下沉渠道優勢的同時，它能否熬過不惑之年，重獲生機？
作者：董芷菲