遇上增長天花板了嗎？
市場看待晨光和看待公牛非常相似，甚至晨光還要更嚴重一點， 幾乎是最被市場嚴重的低估的公司了，都覺得一個破賣文具的，都賣幾十年了，現在都興無紙化辦公，公司還能增長到哪裡去？還有啥潛力！
然而，事實就是不停的在打市場的臉，自2015年晨光文具上市以來至今，公司一直維持較高的增速，2015-2019年公司營業收入複合增長率達 31.30%，淨利潤複合增長率達25.82%。
試問，有幾家公司可以做到穩定30%左右的增長？
晨光真的是，一路被質疑，一路業績好...
之所以晨光如此牛逼，它的渠道功勞不小，咱們前文也提到了，甚至，晨光的渠道做得比公牛還好。
晨光的渠道建設
晨光的前身是文具代理商，大約是1990到1996年，晨光代理韓國、臺灣，這時候算是初步建立了國內的營銷網絡，後來，亞洲金融危機，公司就從代理商轉型為製造商，銷售渠道現成的，乾脆自己造。
也就是2000年左右吧，那時候，鋪天蓋地的文具店，國內但凡說起要創業，10個中也許有5、6個都打文具的主意，由於供給過剩，整個行業一直打價格戰，晨光開始將渠道下沉到3、4線城市並且打造晨光終端樣板店，開始建設自己的專屬渠道，這便為公司後來的加盟計劃埋下了伏筆。
公司的樣板店是怎麼回事呢？
大約2005年的時候，尤其學校附近，充滿文具店，公司就從這些圍繞學校的文具店中挑選了一些，免費給他們發印有晨光文具商標標識的店招，再教他們如何進行產品搭配、貨架擺放。
這種經過公司合作後的小店盈利大大提高，於是吸引了越來越多的小店和公司合作，這個時候的這些店鋪，就被公司稱作樣板店。
隨著這些樣板店的盈利越發豐厚，數量也增長，這些小店鋪也就更加依賴晨光，而晨光也加強了對他們的改造。公司在這些樣板店中挑了一些進一步改造，一是要求服務統一，即「統一定位、統一品牌、統一管理、統一採購、統一配送、統一服務」，最最重要的是，賣的產品，必須是晨光家的。
於是，晨光的加盟店浮出了水面。
經多年渠道建設，截至 2019 年底公司的零售終端已達到8.5萬家，在行業內具有絕對領先的優勢，公司對於渠道建設和品牌推廣上的花銷，一點都不帶吝嗇的。
晨光的渠道建設和公牛扁平化的不同，它更像格力，將全國分為35個大區，有35個大一級經銷商，這35家大的一級經銷商下面有合計近 1200 家二級（市級、地區級）、 三級（一般為縣級）經銷商。
非常像什麼呢？像郡縣制，或者像咱們現在的行政體系，每一個經銷商都在自己規定的區域內開展下一級經銷商管理以及終端的網絡擴充，每一層公司投入的相應人員、資金、軟硬體等資源，每一層呢，也都在公司「標準化」價格體系管理下，獨自分享各自授權區域的所有經營收益。
業內人士把公司這套經銷商體系稱為「層層投入」、「層層分享」，對於零售終端來講，標準樣板店和之前的樣板店區別並不太大，也沒有強制性的排他要求，唯一要求是：晨光產品銷售數量要求總數在 265 款以上；高級樣板店，有部分產品的排他要求，晨光產品銷售數量要求總數在 370 款以上；至於加盟店，就是完全的全排他了
我們在之前講格力電器的文章中講到，格力的一些大經銷商早先為了多賣貨，搞促銷，可以跨界跑到別的經銷商那裡去打價格戰，這在行業內叫「竄貨」，在消費品行業的傳統經銷體系中，這個十分常見。
聰明的董小姐是怎麼解決這個問題的呢？比如，一個大的片區，裡面有6家經銷商，董小姐就把他們組織起來，加上格力自己，新成立一家公司，大家按照這個新公司的利益來分成，如此，大片區內的經銷商們就不會彼此拆臺了。
晨光則是用了和董小姐不一樣的方法，晨光將「竄貨」納入公司每年一級經銷商的 KPI 考核範圍中，還對銷往每個省份的產品採用不同標籤進行標識，反正，在一級經銷商的範圍內，晨光目前是零竄貨了。
目前，晨光已經完成了如下圖的渠道建設：
數位化賦能
還記得之前講美團的文章麼？王興很早就意識到，網際網路的下半場是to B的，那些被眾多公司忽略的B端，也就是小商戶們，會是C端人口紅利盡了之後的新的增長點。
比如，針對自己的酒店業務，美團做了一套名為Ebooking的酒店管理系統，酒店老闆可以用來管理自己的房間庫存、訂單和優惠折扣。
考慮到很多酒店老闆都不會用，王興索性把地推團隊全都變成了商家客服，手把手教酒店老闆和前臺操作，在臨走時，還在他們的電腦屏幕角上貼上便條，上面寫好各種操作步驟。如果商家還遇到問題，地推團隊就在微信上跟老闆們視頻講解。
目前，酒店業務，成了美團利潤率最高的板塊。
我們講了，截止2019年，晨光的終端零售已經達到了8.5萬，為了更好的管理這些渠道，幫助他們也幫助自己，晨光開發了一款叫晨光聯盟的app，幫助各級經銷商和終端渠道進行數位化升級。
有了這套系統以後，晨光的各合作夥伴明顯效率更高，公司也能第一時間知道各個地區的銷售情況，也就可以更好的協調各個地區的銷售，最重要的是，公司可以及時有效地收集用戶痛點和產品反饋，提高新品開發準確度。
寫在最後
經過這麼多年的建設和發展，晨光的營銷網絡已相對完善、穩定和閉合了，廣泛的渠道布局其實就是對品牌的賦能，隨著公司渠道進一步下沉，品牌知名度將不斷提升，公司的銷售規模又會進一步擴大。
為什麼我們會把晨光和公牛連起來講呢，因為筆者認為，他們身上有諸多相似的地方，像文具、插座這種東西吧，產品性能的升級是很慢的，這就導致相應行業內很難一夜之間出現什麼網紅新品牌，或者即便新品牌推出產品，這些巨頭立馬就可以模仿，因為工藝很簡單，沒有門檻呀。
比如，小米推出的插座，完全就是便宜了公牛，因此，我們認為，對於這類公司而言，品牌和渠道的建設才是重中之重，而品牌和渠道建設不是獨立的，是相輔相成的。
今後，這兩家公司，都有望進一步利用渠道優勢來加強品牌效應，鞏固行業龍頭地位的同時，在其他類似細分領域獲得新的增長。