億歐智庫研究院王輝:什麼是真正的數位化?丨數字經濟100人談

2020-12-13 億歐網

【編者按】立於百年機遇變革潮頭,數字經濟已成中國經濟高質量躍遷新引擎。加速數字產業化、產業數位化,是當下發展數字經濟及數位化轉型的重要命題。到底什麼是數字經濟?數字經濟現處何種階段?數字經濟的發展方向在哪裡?如何實現數位化轉型?……

億歐EqualOcean作為一家專注科技、產業、投資的信息平臺和智庫,現推出「數字經濟/數位化轉型百人談」專輯(同期,億歐EqualOcean數字產業創始人俱樂部也已成立),將通過深度訪談100位各行業數字經濟/數位化轉型洞察者、推動者與實踐者,在認知層探索解決方案與方法論。

本文系「億歐EqualOcean數字經濟/數位化轉型百人談」專輯文章之一,我們訪談了億歐EqualOcean執行總經理、億歐智庫副院長王輝 ,主要圍繞企業如何做好數位化轉型進行了深入交流。

億歐EqualOcean執行總經理、億歐智庫副院長王輝是中國諮詢領域的資深專家,擁有超過13年定製化解決方案經驗,擅長組織運營績效改善,包括不限於市場策略、戰略變革、用戶洞察、競對掃描以及組織績效改進的計劃、建立、推進和完善。

在王輝看來,中國在談數位化轉型方面仍存在三大問題:目前,還沒有獲得廣泛認可的「數位化」和「數字經濟」統一定義,也缺少一個公認可複製可實踐的最優路徑或成功案例,數位化真正的形態仍沒有具體的描述和預見

王輝認為,億歐未來在這一領域要努力的方向就是:給出專業化的定義、總結相對成功的路徑和找到具體的數位化未來形態。

基於當下的經濟形態,王輝判斷,如果想要真正實現數位化轉型,就必須具備以成為保持高績效增長的世界級公司為目標,圍繞客戶為中心的理念,依靠可視化、在線化兩大標準,提升公司的數位化運營能力、數位化管理能力。

當前,中國的數位化以數位化營銷為重點,王輝並不認可這種方式。他覺得,目前中國的很多公司過於追逐短期利益,把數位化當做一個武功秘籍,希望有了以後就立刻「天下第一」。他希望各大企業能更有耐心,真正找到公司運營的本質,在各個方面持續不斷進行數位化改造。

相對於掌握大量數據的巨頭企業,王輝認為,會使用數據才能真正「贏得天下」。中小型公司通過深度理解和使用數據、差異化布局業務仍有機會形成自身的競爭門檻。

以下為王輝的訪談實錄:

1、近期,各行各業都在談數字經濟或者數位化。在您看來,您是如何看待這一情況的?

雖然現在大家都在談數字經濟、數位化轉型,但關於這兩個名詞當下仍有三大問題未解:

第一,針對於數位化和數字經濟這兩個名詞,目前還沒有一個獲得廣泛認可的定義;第二,不論是數位化還是數字經濟,目前也沒有一個公認的最優路徑或者成功的案例;第三,數位化真正的形態是什麼,以及它未來能長什麼樣子,這樣的描述和預見也是沒有的。

在新零售行業中,阿里是數位化轉型談得最多的企業之一。這家公司的數位化轉型更多還是在強調通過中臺對用戶數據和經營數據的打通,包括對一些營銷數據的整合。但其缺失或較少生產製造經驗。

在生產製造企業方面,它們的數位化轉型更多是在前端的營銷方面。在後端生產製造、供應鏈方面,製造業只有很少的數位化嘗試,比如說無人工廠、小範圍的C2M等。

實際上,這些都只是在不同領域進行數位化轉型的一部分嘗試。大的數位化轉型究竟是什麼?中國及世界的大部分企業都還是處在摸索、嘗試的階段。

隨著各大企業開始進行數位化轉型,億歐現在需要做三件事:第一,站在業務角度上面梳理出一套數位化、數字經濟的定義;第二,儘可能地去從部分優秀企業的實踐、探索中尋找一條數位化轉型的標準路徑。第三,尋找數位化轉型的終點或者下一個階段的形態。

2、為了做到上述三件事。您是去梳理數位化轉型的?如何進行數位化方面的研究的?

當我在研究「數位化」的時候,我首先會去研究「信息化」。而我在研究信息化時,則會首先去了解「精細化」或者「精益化」。精益化則源自於流水線生產。

從最早的「流水線生產」到現在的「數位化轉型」,這是一個利用新技術、新邏輯不斷提升生產、工作效率的過程。

最開始,福特生產通過流水線生產使得大批量生產的效率大幅提升了上來。但是,在這個流水線生產過程中出現了大量的浪費,包括工人等待時間的浪費、殘次品多等情況。

針對這些問題,豐田針對流水線生產邏輯進行了改進,提出「精益化生產」。 「精益化生產」強調兩點:

第一點是及時化。包括在後端做到有問題及時處理,在前端做到及時根據消費者需求變化拉動生產。第二點是消除浪費。能夠讓產線實現大批量、標準化生產,實現批次化管理,提高良品率,並通過U型工位實現多階段共同生產來節約時間。

但「精益化」管理也存在自身的問題,那就是無法做好信息的流動。它從原材料採購、生產到庫存、服務等,都是單點式的,不同的人負責不同的事務,之間沒有信息留存和交換。

到了計算機時代,就可以實現信息化。信息化是做串聯的,能夠把採購、庫存、生產、物流、交付等信息都給串聯起來。

這個時候,有一些信息、數據就可以流動起來的。這時候,ERP、MES等不同的管理系統剛剛興起。一些數據系統的出現,有利於企業去做數據流轉。但在實際實施過程中,如果一個環節的數據出現問題,整個流程將會停滯,甚至癱瘓。

在信息化發展到一定階段後,「智能工廠」、「工業4.0」等概念開始出現。人們希望藉助AI等新技術,通過數據的識別和分析獲客營銷、研發製造到後端的供應鏈物流等環節進行數位化升級。

3、數位化的定義方面,各有各的說法。那麼在定義之前,我們需要先數位化經濟與非數位化經濟之間的差異。您是如何看待這一問題?

通過查詢資料,我認為,數位化更多地是沉澱服務或生產製造過程的重要數據,並通過不斷識別、不斷採集、不斷去反作用到服務或生產製造過程中,打通獲客、研發、生產、製造、物流和客服等所有產業鏈條。

我沒辦法去從一個官方定義幫你去定義「數位化轉型」,但我做了一個關於數位化轉型的「沙盒」,展示了我對於這一概念的初步理解。我認為,如果想要真正實現數位化轉型,就必須具備「一個目標」「一個中心」「兩個中臺」「兩大底層基礎」這些要素。

(王輝提出的「數位化轉型『1122沙盒』」)

在我看來,數位化需要兩大基礎:第一大基礎就是整個產業環節的所有要素需要都是可感知、可見的。第二大基礎就是所有的要素必須都是在線的。

比如淘寶的網店。網店都是可感知的、有數據表明的。可視化方面,網店網頁上可以看到一個虛擬的店面,有產品的照片、視頻、文字、庫存、物流狀態描述等展示;在線方面,就更不用說了。

這兩大基礎之上的核心就是用戶,意味著我們必須以用戶為中心,這些又包括消費偏好認知、心智定位感知、過程體驗、結構反饋等諸多要素。

過去,我們的交易主要是基於產品。但在數位化時代,原材料、供應鏈、生產技術、銷售模式等等都是可以購買的。除了一些高精尖產業之外,幾乎所有的商業形態都是沒有壁壘的。這個時候,就需要讓客戶需求來反向驅動生產。

客戶提出需求,然後去尋找市面上哪些企業能更好地滿足他。這時候,整個生產的結構和邏輯都變了。

比如有顧客希望花100元購買一個水晶材質、三角形的杯子。這時,生產商需要先看水晶能不能做成杯子,再看能否做成三角形的、什麼樣的設備能滿足生產等等。然後,再看100元背後的利潤空間有多大。在做完這款杯子後,企業還需要將用戶的數據留存下來,用於洞察顧客想要買這個杯子的背後邏輯,以便在未來不斷地滿足此類顧客的需求。

越成熟的用戶越能說清楚自己想要什麼,而我們做數位化時,需要找到這樣的成熟客戶,並要跟這些客戶建立更多聯繫和互動。而對於不成熟的客戶,圍繞著以前的生產形態就可以了。

為了更好滿足客戶的需求。我們需要打造兩個能力,一個是技術能力,另一個則是管理能力。在兩者相互作用下,才形成了企業的最終核心競爭力形態。

還是以上面的100元的水晶杯子為例。假設你的供應鏈管理能力更好,你能以更快的速度、更低的價格拿到更好的水晶。假設你成本管理能力更好,你可以在這100元的收入中賺到更高的利潤。

一家企業能發展至今並保持競爭力,一定是技術能力和管理能力相互作用下的結果。

所以,我理解的「數位化轉型」就是,以可感知、可在線能力為基礎,以用戶為中心,輔以技術能力和管理能力提升,並最終作用於企業的組織結構變化達到高績效成長和持續核心競爭力構建。

我認為,不論是面向C端的還是面向B端的企業,都應該是在具備這些能力的基礎上才有可能實現數位化轉型。缺失任何一點,我覺得都不能稱作真正的「數位化」。

從持續不斷的高績效方面來看的話,我認為,微軟目前看起來做的非常好的企業,這家公司經歷了幾十年的發展,不僅沒有掉隊、僵化,反而持續保持比較高速的增長,利潤也非常穩定,這個從組織和技術雙能力都有很好的證明。

4、在您看來,當前是否存在數位化轉型做的相對較好的案例?

我認為,要做好數位化,首先需要制定數位化方面的戰略。數位化戰略該如何制定?

第一,在生產要素方面,努力將更多生產要素做到在線化、可視化。在設計整個生產路徑的過程中,要比別人想得更多。

第二,要讓讓更多合作夥伴參與進來,一起提升數位化能力。單打獨鬥不如形成良好得正向循環。

第三,提升人才數位化能力。讓大家更多用數據去描述問題,用數據化方式尋找問題和解決問題。如果團隊裡絕大多數人仍舊靠主觀或無法數據化的方式解決問題,那就是做不到數位化的。

第四,建立數位化組織。組織結構裡是需要有專門的團隊或部門去推動公司整個組織結構的數位化。不能說生產製造、營銷應該數位化,管理就不應該數位化。

現在的企業更多強調技術賦能。但是企業最核心的要素是人和商業形態。但人是不能進行全面數位化改造的。一定是對技術、對組織能力的改造,然後反作用於人的行為,提升人的數位化能力,同時不遏制人的創造力。

這個具體該怎麼執行,我也很難說,目前也沒有看到一個真正領先的案例。在大家摸索一段時間之後,可能才能看到一些稍微清晰的東西。

5、在您看來,目前企業在嘗試數位化轉型的過程中將遇到哪些困難?您認為優化思路是?

從目前來看的話,中國不少企業在做數位化的第一訴求是獲客。很多企業對於新技術和對於新商業模式理解很簡單、很單純:能不能短期內幫我帶來更多的生意?不能我就不用。

一般情況下,訂單主要依靠營銷,所以中國的數位化更注重訂單和用戶,數位化營銷是中國數位化轉型的第一步。營銷緊跟著銷售,然後再到服務,最後才倒推到生產製造、研發、供應鏈。

很多人想把數位化當做一個武功秘籍、強心劑,希望有了以後就能立刻「天下第一」。這是不對的。

多年前,GE就開始給自己生產的發動機上率先裝上了傳感器,希望對發動機進行遠程監控。比如搭載這類發動機的飛機賣給了航空公司後,GE就可以監測發動機的磨損情況,做遠程支持,給航空公司做設備更新提醒,減少故障率,甚至揣測飛行員的駕駛習慣,為後續產品開發做升級。

彼時它不知道這是數位化的一部分,但現在看來,這樣的數位化更容易提升用戶粘性和忠誠度,也有利於自身產品的不斷提升。相比於營銷,這類數位化更能帶來長期、穩定的價值。

所以,我希望,企業更多去思考如何通過數位化的一些技術和一些能力升級自身的運營邏輯,提高未來的成長性,把數字能力賦能到整個的生產製造、服務、物流等環節。數位化不見得一定要做多快、喊多少概念,更重要的是能多大程度上對企業自身持續滿足用戶需求能力的升級。

6、在數位化浪潮更進一步的情況下,億歐能為企業具體提供哪些服務?

從研究諮詢的視角出發,億歐智庫已經構建了企業數位化服務總體解決方案,並且已經在多行業多領域為多企業提供戰略諮詢和數位化運營輔導,如某國內家電製造排頭兵、某大型汽車製造廠商、某某大型啤酒製造企業。我們能從企業內部數位化診斷把脈到數位化戰略諮詢,從數位化實施路徑規劃到復盤優化的全流程參與,結合億歐數位化轉型沙盤模型,幫助企業在數位化浪潮中找到與企業戰略定位匹配的最佳實踐路徑。

另外,億歐智庫團隊通過企業服務實踐案例,萃取提煉數位化定義,正在試圖找可複製路徑和洞察下一階段形態。

7、在您看來,數位化的最終發展方向可能是什麼?

我認為,數位化的終極形態一定是通過數位化的洞察,可能並不是在單純的原材料購買,然後最後成本加利潤的盈利方式了。而是催生一種新的商業形態,改變商業的決策邏輯。也許生產和消費的邏輯會出現根本改變。比如每個用戶成為創新和研發單元,企業成為了處理器單元,而工廠的核心就是成本低、效率高、質量好的製造單元,「三元歸一」構建真正的C2M時代。

另外一個數位化的發展形態可能是一個國家、一個地區,有自己內部一個個性化的新形態。比如說,京津冀、長三角和珠三角可能因為地區優勢不同而產生不同的數字經濟形態。

8、隨著數位化時代的到來,可能出現「得數據者得天下」的情況。數據一般都掌握在巨頭企業手中,小企業在數位化時代的機會在哪裡?

「得數據者得天下」,我覺得理解是沒問題的,但同時,「善於使用數據者也會得天下」。

數據就是被幾大巨頭瓜分的情況已經出現了苗頭了,這已經是不可逆的情況了。 但大企業拿到的數據,更多是去洞察商業形態,發現下一個商業機會在哪用於流量、資本和生態的三板斧化資源導入,但網際網路巨頭邊界已經出現。

可能中小企業獲取大數據的這種方式或數據量會比巨型企業少,但也有方法。通過數據,去做與巨頭們形成差異化的業務,或者去做與巨頭企業的業務補充。

對於普通中小企業來說,首先可以成為大企業的合作方,從巨頭處拿到自己所需的數據。第二,找到自己優勢和用戶需求結合的部分,形成細分市場內的競爭壁壘,做一家儘可能不被別人替代的公司。會用數據要比採集數據要難得多,也有意義得多。

其實消費者是分層的,網際網路巨頭更希望通過大數據把消費者擠壓到一個大的市場中去。但往往在擠壓的過程中會把一些差異化給忽略掉。中小企業更多要做的是滿足一些差異化的需求。比如都想要一款手機,但有人需要更便宜的手機,有人需要功能更強大的手機,這種差異化就是會用數據的洞察結果。

在德國、日本等國家,有很多那種很小規模的百年企業,他們不去做成千上萬家企業都去爭奪的市場,而是專注於自己的很小的市場,去把它做到極致。

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